构建企业核心竞争力——

精益人力资源规划/编制操作实务

在企业管理实践中往往对人员规划/编制工作感觉到有心无力。在企业管理咨询实践中，也经常遭遇这样的瓶颈。20xx年上半年，一家汽车模具企业寻求帮助：他们新建了工厂，按照流水和设备，工人的配备方案很快就定下来了，但是销售人员应该怎么配置，总是找不到合理的办法。20xx年下半年，上海某医药上市公司对于质量部应该配置多少人员非常头疼：质量部非常委屈地认为自己人员不足，其他部门则诚恳的认为质量部人员已经超过实际需求很多了；20xx年上半年，再次遭遇同样的问题，一家物流公司期望能够科学、合理的帮助他们进行人员编制设计，要求就是方法科学，能够让所有人都信服。到20xx年中，在本人带队的江苏某建筑钢结构企业人力资源规划咨询中，再次和人力资源规划遭遇。

科学、合理的人力资源规划（编制）真的这么难吗？难道是企业人力资源经理人不知道原理和方法？

完全不是这样！科学、合理的人力资源规划（编制）原理和操作方法其实并不难，难的是缺乏操作所需要的数据。一旦支撑数据解决，请看案例中，这一切是多么简单！

精益人力资源规划/编制

经典范例

精益人力资源规划/编制案例供有4个步骤完成，分别是“确定员工总数”“确定业务和管理人员总数”“分别确定业务和管理人员细分结构”“差异分析和处理”。如果您对上述四个步骤已经熟悉，可以直接使用最后一页附录的计算总表；反之，您可以按照下面的范例来理解制定的方法。

步骤一：确定员工总数

目的：确定企业所需员工总数

过 程：

1）确定未来数年（2008‐2010）的战略目标或者产能/产值规划。

规划产值根据公司战略计划确定。还可以采用人均营业利润、人均产能等其他指标。假定中等方案分别是 4亿元，6亿元，8亿元（以产值指标计算，产能指标作为参考）；

2）根据公司历史数据和行业统计数据，确定劳动生产率。

劳动生产率根据同行业标杆和公司自身历史水平确定。现选定“人均营业收入”为劳动生产率指标。在齐典咨询《钢结构企业人力资本研究报告》中查询，查询条件是“劳动生产率—人均营业收入—民营企业—华东地区—4/6/8亿元”，在报告中查到“人均营业收入”中位值（50分位）为4亿时50万，6亿元和8亿元规模时为60万。

根据历史数据，公司的人均营业收入为44万左右。因此，公司规划劳动生产率达到行业中等水平。在本规划中，选择50分位为计算基准。（也可以借助分位值范围选择高或低于标准分位值。）

1

2

备注：为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考，下同

3） 核定员工总数。

员工总数= 规划产值 按照公式：

人均产值

进行计算，分别得出未来三年员工总数为：

特别注意：换算时注意单位，规划产值单位是亿元，规划人均差值单位是万元

步骤二 横向确定业务人员和管理人员总数

目的：确定企业所需管理和非管理员工总数

概念说明：

管理员工比=管理员工总数/员工总数

非管理员工比=（员工总数-管理员工总数）/员工总数

管理人员总数=员工总数—非管理人员总数=员工总数 X（1—非管理人员比） 非管理人员总数=员工总数 X 非管理人员比

双击下面的图标，查阅详细内容：

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20xx年人力资源顶级方法与实操大全

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过程：

1）确定管理员工比

管理员工比中的管理人员不包括技术管理和项目管理人员，管理员工比可查询上海齐典人力资本报 2）计算管理人员数

此处的管理人员数包含高层管理和职能管理人员，不包含项目管理人员和技术管理人员。利用概念

3） 计算非管理人员总数（即“大业务”人员）

大业务人员包括销售人员、生产人员（制作安装）、质量、安全、设计、技术等，利用概念说明部 步骤三 确定细分类别和层级总数

目的：确定企业所需管理和非管理员工各细分类别人数和管理层员工总数

过程：

1）计算非管理员工细分类别人数

非管理类（大业务类）一般分为：市场销售类；生产类（制作安装）；工艺技术类；质量安全类； 项目经理；设计类（视情况）。市场销售比是指市场销售人员占总员工人数比例；生产人员比是指生产

人员占总员工人数比例；技术人员比是指技术人员占总员工人数比例；质量安全人员比是指质量安全人

员占总员工人数比例；项目经理比是指项目经理占总员工人数比例。

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a)

计算市场销售类人员数

通过查询市场销售比可以计算出市场销售人员总数，市场销售比可查询齐典人力资本报告而得, 查

计算生产类人数

b)

生产人员包括制作安装人员，通过查询生产人员比可以计算出生产人员总数，生产人员比可查询齐

c)

计算技术人员数

通过查询技术人员比可以计算出技术人员总数，技术人员比可查询齐典人力资本报告而得, 查询过

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d)

计算质量安全人员数

通过查询质量安全人员比可以计算出质量安全人员总数，质量安全人员比可查询齐典人力资本报告

而得, 查询过程参考（一），此处略去：另外需要注意的是专职质量、安全人员合计总数。此处仅包含

计算项目经理数

e)

, 查询过

2）计算管理员工细分类别人数

管理类一般包括：财务会计审计类（FA）；人力资源管理类（HA）；计算机网络支持类（IT）。财务 会计审计比是指财务会计审计人员占总员工人数比例；人力资源管理比是指人力资源管理人员占总员工 人数比例；计算机网络管理比是指计算机网络管理人员占总员工人数比例。

a)

计算财务会计审计人员总数

通过查询财务会计审计比可以计算出财务会计审计人员总数，财务会计审计比可查询齐典人力资本

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b)

计算人力资源管理人员总数

通过查询人力资源管理比可以计算出人力资源管理人员总数，人力资源管理比可查询齐典人力资本 c)

计算计算机网络管理人员总数

通过查询计算机网络管理比可以计算出计算机网络管理人员总数，计算机网络管理比可查询齐典人

3）计算高管层员工总数

按层级分类：高管：管理范围广泛的董事、总经理。通过查询高级管理人员比可以计算出高级管理 人员总数，高级管理人员比是高级管理人员占员工总数的比例。高级管理人员比可查询齐典人力资本报 告而得, 查询过程参考（一），此处略去。特别需要注意的是：“高级管理人员总数”仅应该总量控制，

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步骤四 成果验证和调整

目的：通过对计算得出的两组数据进行对比分析以判断是否该人员配置可行

过程：

1）对所有细分类别和层级人员进行加成

将已求得的市场销售人员总数、生产人员总数、技术人员总数、质量安全人员总数、项目经理总数、 财务会计审计总数、人力资源管理总数、计算机网络管理总数、高级管理人员总数加成，即可得到实际

2）将上一步中所求得的实际分配人员总数与规划员工总数进行比较分析

差异=|差异数量/规划员工总数差异数量=规划员工总数‐实际分配人员总数

|

备注：差异为差异数量除以规划员工总数得到的数值的绝对值

差异分析：如果差异在 5%以内，属于正常误差，可以按照实际分配总数核定总编制；如果差异在 5%

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以外，请检查贵公司应用数据的准确性。

如细分人员总数超过预计总人数，按照细分人员数量和加总总数定编制/规划；反之，如果细分类 别人员数量加总后小于预计总数，则 1）可以按照细分人员数量和其加总定编/规划；2）非配到办公、 后勤和生产辅助；3）也可以将剩余名额分配到业务类，提高成本效益。

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第二篇：企业人力资源规划范例

案例信息

上海某房地产公司2007 人力资源规划

上海某房地产公司成立于20##年。从成立开始，发展至今，公司形成了一个很好的习惯，就是每年年初人力资源部经理王楠轩都要进行整个公司（包括总部和各分公司）的人力资源规划，下面是该公司20##年年初总部部分人力资源规划资料。

附：公司的部门及职能

1. 财务部：管理公司财务和人事。

2. 工程部：负责施工及现场管理。

3. 材料部：主要负责对材料、设备的采购。

4. 售房部：负责房屋销售。

5. 开发部：主要负责从征地开始到施工许可证的取得这个阶段的前期开发工作。

6. 客户服务部：其主要是为房屋销售后办理业主的相关手续,和房屋保修期内的相关服务的。

1. 目的

根据集团20##年的业务发展目标，集团在人力资源方面做出规划。本规划重点在于集团主营业务（房地产开发），在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。

2. 现状分析

注：除特别说明，数据为20##年8月统计，不含专业公司

3.集团人数预测

（1）静态分析：

集团总人数增长趋势：

（2）职员总数预测

以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。

万科20##年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地20##年利润2.3亿，人力资本指数5.1。与其相比，20##年，本公司回报指数3.9。集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在20##年将人力资本回报指数提升至5.0 。依此为依据核算，20##年该公司达成6亿之利润目标，人员总量当控制在650人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。

结合静态分析，加5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计20##年本公司人员总量控制在650人以内（不含物业）。

该数据作为人数预测基本数据，在进行区域公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。

4.总体规划目标

注：高层：总经理/副总经理/总监

中层：高经/高级主任专业师/高级专业师/主任专业师

基层：专业师/助理专业师/普通员工

专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；

管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经

（总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员）

5.人工成本

规划目标为工资：奖金：补贴：福利为50：25：10：15；

控制工资增长，适当增加奖金和福利，调整薪酬结构。

其他人工费用中，由于未来人才缺口和人才储备的需要，加大招聘和培训的费用。

人力资源部管理费用项目统计表

上海某房地产公司2007 人力资源规划

人力资源需求分析                          

人力资源供给分析

人力资源供需比较

人力资源规划与预算

人力资源规划方案 

1、人力资源需求分析

根据背景资料中，该公司20##年的总体规划目标，可以了解到，该公司各个部门都需要招聘相关人员。从高层到基层；从管理层到工人阶级曾都要招聘人员，在这里我们以工程总监为例。当然，工程总监属于工程部；在背景资料中我们只知道人员大概招聘数量，并没有精确数字，所以编制数量和需求数量在这里以10人和5人为例子；很显然的就是，人员需求的主要原因是因为公司的不断扩大造成的；在背景资料中，王楠轩提供了大量的数据资料，很显然他采用了统计的预测法，但是其中也包含了他的个人经验和对工作的研究。

2、人力资源供给分析

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。其中，外部供给是指研究外部劳动力市场对组织的员工供给。内部供给是指在对组织内部人力资源开发和使用状况考察的基础上，对未来企业人力资源状况的预测。外部供给在大多数情况下，不为组织所了解或掌握，因而多通过对本地劳动力市场、企业雇佣条件和竞争对手的策略分析来实现。因而，供给预测的研究主要集中于组织人力资源内部供给。

在人力资源管理研究领域中，人力资源内部供给作为人力资源规划的核心内容，对其研究定位于人力资源内部供给预测。因而国内外有关人力资源内部供给研究亦集中于预测方法的不断改进和创新。

内部供给预测方法：

（一）人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点、能够精确反映员工流动信息。

（二）管理人员接替

对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

（三）马尔可夫模型

马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人事供给情况。马尔可夫模型通常分为几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每种工作的人数与每种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得出组织内部未来劳动力的净供给量。

在背景资料中，只知道内部晋升和外部招聘各占一半，并没有明确将某一岗位的员工，晋升到某职位，在这里我们以开发部，普通员工为例，由于现有数量10人中有2个人表现比较好，给予晋升。供应预测法很显然是人力资源信息库。

3、人力资源供需比较

在对企业人力资源的供给与需求情况进行深入的预测分析之后，需要根据两个方面的预测结果，进行全面的综合平衡。

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预算结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

企业人力资源供求关系有三种情况：

（一）企业人力资源供求平衡

 企业人力资源供求平衡这种情况极其少见，甚至不可能，即使是供求总量达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应根据具体情况制定供求平衡规划。

（二）企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案一避免短缺现象的发生。

（三）企业人力资源供大于求

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的方法很多，如辞退、合并部门、提前退休、减少工作时间等等。

通过需求分析的记录信息，可以看出需求数量大于供给数量，为了达到供求平衡，公司采用内部晋升和外部招聘的两种方式来实现。

4、人力资源规划预算

人力资源费用预算的原则：

⑴合法合理原则

合理合法原则，即为了保证人力资源费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家相关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如地区与行业的工资指导线，消费者物价指数，最低工资标准等涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况，以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求等。凡涉及各自主管项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。

⑵客观准确原则

客观准确原则，即各种项目的预算要客观合理，防止认为加大加宽，以至于出现有预算没使用的情况。

⑶整体兼顾原则

整体兼顾原则，即从企业整体出发，密切注意不同预算项目之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。

⑷严肃认真原则

严格认真原则，即在进行费用预算时，要秉承严格认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测试，不可主观臆测。

在背景资料中，给出了：经济指标表和人力资源部管理费用项目统计表。从这两张表可以了解，20##年人力资源规划费用的信息。

5、人力资源规划方案

 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（指具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

       人力资源规划的内容包含：

（1） 战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键规划。

（2） 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织机构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计和调整，以及组织机构的设置等。

（3） 制度的规划。企业人力资源管理制度的规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

（4） 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

（5） 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

人力资源规划过程可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

①当前评价：管理当局要对现有人力资源的状况逐一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。

②未来评价：未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。

③制定面向未来的行动方案：在对现有能力和未来需要做出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。