6西格玛与项目管理

6西格玛与项目管理

20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。19xx年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；

 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；

 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；

 6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；

 6西格玛考核的重要标准是财务收益；

 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；

 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

6西格玛团队

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

项目的管理与实施

大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。

项目的财务分析

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。

总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部

门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。

 

第二篇：陕西省土地开发整理项目实施管理暂行办法

陕西省土地开发整理项目实施管理暂行办法

陕国土资办发[2００４]１７号 ２００４年３月１５日

第一章 总 则

第一条 为保障国家和省级投资土地开发整理项目顺利实施，全面完成项目建设任务，依据《国家投资土地开发整理实施管理暂行办法》，结合我省实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于省级以上投资（包括耕地开垦费投资）土地开发整理项目（以下简称“项目”），包括重点项目、示范项目和补助项目。

第三条 项目实施管理坚持下列基本原则：

（一）权利、义务和责任相统一的原则；

（二）公开、公平、公正的原则；

（三）简化程序，提高效率的原则。

第四条 省国土资源厅代表投资方履行项目业主的职责，对项目的实施进行组织领导和监督管理；市、县国土资源管理部门负责本行政区域内项目的组织实施和监督管理。

省国土资源厅委托省土地整理中心对具体项目实施进行技术和质量监督检查。

第五条 国家和省级投资土地开发整理项目的实施工作实行项目承担单位负责制，项目承担单位在同级国土资源管理部门的领导下负责项目实施过程中的具体管理和组织工作，并对项目建设履行项目法人责任。

项目承担单位的管理和技术人员应当满足项目实施的需要。

第六条 项目实施推行项目法人制、招投标制、工程监理制、合同制、公告制。

第二章 实施准备

第七条 项目承担单位在同级国土资源管理部门的领导下，依据批准的规划设计、预算等及有关规定制定项目实施方案，经县级国土资源行政管理部门报项目业主审核同意。

第八条 县级国土资源管理部门应当依据经审核的项目实施方案提请当地政府成立项目实施领导小组，负责协调解决项目实施中的有关问题。

县级国土资源管理部门按照有关规定核实项目涉及的土地地类、面积、界址、权属及补偿方案等，保证地类、面积准确，界址清楚，权属合法，权属调整方案和补偿方案等无争议，为施工创造条件。

第九条 项目承担单位在同级国土资源管理部门的领导下对项目实施进行现场全程管理，并做好下列实施准备工作：

（一）签订工程承包合同；

（二）编制项目年度实施方案、项目建设进度计划和用款计划； （三）组织编制施工设计图；

（四）建立工程工期、质量和资金使用管理等相关制度。

第十条 项目承担单位依据规划设计编制施工设计图，并经同级国土资源局核准。

第十一条 土地开发整理项目工程的招投标按照《陕西省土地开发整理项目招投标办法》的规定执行。５０公顷以下的土地开发整理项目由

项目所在地的市、县国土资源行政主管部门负责招标的组织领导工作；５０公顷以上的土地开发整理项目由省国土资源厅负责招标的组织领导工作。

第十二条 工程承包合同按照《合同法》及有关规定执行。

第十三条 项目承担单位完成项目实施准备工作并具备开工条件后，提出项目开工申请报告，经县国土资源管理部门报省国土资源厅审核同意后方可开工建设。

第十四条 项目承担单位应发布项目实施公告，接受群众和社会监督。

项目公告内容包括：项目名称、建设位置、建设总规模、新增耕地面积、项目总投资、建设工期、土地权属状况、项目承担单位、项目施工单位、项目工程监理单位、项目设计单位等相关情况。

第十五条 有关单位和个人对项目实施有异议的，由项目承担单位负责解决；对解决不了的，提请项目实施领导小组解决；属于重大问题的，由县级国土资源管理部门报上级国土资源管理部门研究解决。 第三章 工程施工

第十六条 中标施工单位不得对中标工程进行转包，凡中标施工单位私自转包工程的，一经发现取消中标资格，终止施工合同。

第十七条 项目工程开工后，项目承担单位在施工过程中要建立现场办公会制度，召集施工、工程监理、设计等单位协调解决施工过程中的施工进度、工程质量、资金使用和项目规划设计执行中出现的有关问题。 第十八条 项目施工单位按照项目规划设计、施工设计和施工技术标准进行施工，对出现质量问题或竣工验收不合格的建设工程负责返修；项目施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目经理、技术负责人和

施工管理负责人；在施工过程中发现规划设计和施工设计有差错的，项目施工单位应当及时提出意见和建议。

第十九条 监理单位应当选派具备相应资格的监理人员进驻施工现场；按照工程监理规范的要求，对项目建设工程实施监理，控制工程建设的投资、建设工期和工程质量。

单体工程任务完成后，项目工程监理单位应当签署意见。未经项目工程监理签署合格意见的，不得拨付工程款，项目施工单位不得进行下一道工序的施工。

第二十条 项目设计单位对项目实施中规划设计中的有关问题应当进行咨询、指导；规划设计需要变更的，负责按要求修改。

第二十一条 项目承担单位所在地的同级国土资源部门要加强对项目资金的监管，在资金拨付前要对施工形象进度进行审查，重点项目和示范项目报省国土资源管理部门核定，补助项目由同级国土资源部门核定；未经审核同意，不得拨付资金，严禁将项目资金挪作他用。

第二十二条 在施工过程中，各有关单位要严格执行项目计划与支出预算和规划设计。确需变更规划设计的，按以下情形处理：

（一）不涉及项目建设位置、建设总规模、新增耕地面积和项目支出预算调整的，由项目承担单位研究解决；

（二）涉及项目建设位置、建设总规模、新增耕地面积或项目支出预算调整的，由项目承担单位逐级上报原批准机关批准。

第二十三条 因规划设计变更，造成土地权属重新调整的，应按规定对原权属调整方案补充说明，并报项目所在县级国土资源管理部门确定。 第四章 竣工验收准备

第二十四条 项目建设任务完成后，项目承担单位按照合同规定，做好项目建设自检工作，项目建设自检应当具备下列条件：

（一）有项目施工单位提交的交工报告、工程竣工图、工程保修书； （二）有项目工程监理单位提交的监理报告；

（三）有项目竣工决算；

（四）有完整的技术档案和施工管理资料。

第二十五条 省国土资源厅委托省土地整理中心对竣工后的土地开发整理项目数量和质量进行复核，并提交相关技术报告。

重点项目、示范项目由省厅组织审计。

第二十六条 项目承担单位应在项目自检后一个月之内向项目所在地县级国土资源管理部门提出项目竣工自查申请报告，准备有关材料，为项目最终竣工验收做好准备。

项目竣工验收按照有关规定执行。

第二十七条 项目承担单位按照有关规定，及时收集、整理项目实施过程中的有关文件、资料、图件等；建立、健全项目档案，并在项目竣工验收后，及时向县级国土资源管理部门移交项目档案。

第五章 监督检查

第二十八条 各级国土资源管理部门要建立监督检查制度，对项目施工进度、工程质量、资金使用、廉政建设等情况进行监督检查；研究解决项目实施中出现的重大问题。

第二十九条 省厅将会同省财政厅按照有关规定，加强对土地开发整理项目资金的监督检查，追踪问效，确保专项资金用在土地开发整理项目上。

第三十条 各级国土资源管理部门应按照有关规定，对项目实施中出现的不正当行为予以纠正；对违法违纪的责任人进行查处；情节严重、构成犯罪的，移交司法机关依照有关法律追究刑事责任。

第三十一条 任何单位和个人对项目建设工程的质量事故、质量缺陷有权检举、控告、投诉。

第六章 附则

第三十二条 市、县政府投资和耕地开垦费投资土地开发整理项目实施管理参照本办法执行。

第三十三条 项目实施资金管理按照《陕西省土地开发整理项目资金管理暂行办法》和有关规定执行。

第三十四条 本办法由省国土资源厅负责解释。

第三十五条 本办法自颁布之日起施行。

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