如何提升员工的思想和技能素质 一：定义

素质的含义有狭义和广义之分。

狭义的素质是指人或事物在某些方面的本来特点和原有基础。在心理学上，主要是人的感觉器官和神经系统方面的特点，是人的心理发展的生理条件，但不能决定人的心理内容和发展水平。 广义的素质指的是人在先天生理的基础上在后天通过环境影响和教育训练所获得的、内在的、相对稳定的、长期发挥作用的身心特征及其基本品质结构，通常又称为素养，主要包括人的道德素质、智力素质、身体素质、审美素质、劳动技能素质等。

二、员工素质的内涵

员工素质是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。

员工素质就是个人所具有的一些潜在特性，例如：动机、特质、技能、自我形象、社会角色、所拥有的知识等；而这些潜在特性是与其在工作上的绩效表现相关的，同时反应员工的行为，也可依此来预期员工绩效完成的好坏，这些潜在特性在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。

素质用于企业的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效，包装车间员工年龄从18-60，文化有小学也有大本，有专业技师也有农村妇女，可以素质水平不一，所以班长安排应因根据个人素质安排到合适的岗位如文

化低老实巴交安排摘箱、计数，有一定的文化，心理手巧安排机台，干活认真、负责安排验酒。

素质既然是一名员工潜在的特性，那么通过改变员工个人深层特征，以提高员工综合素质，实现员工与企业双赢。企业发展是需要企业与员工共同努力促进员工素质向战略规划的方向发展，员工素质匹配企业运营管理要求了，企业流程运行才顺畅，生产与服务效率才会提高，生产产品质量和服务质量才会得到保证。

将素质的含义进行推广，素质还包括人们在思想、知识、才能等方面具备的基本条件及在思想上、工作上表现出来的态度和行为。是一定的思想观念、知识技术、工作态度、工作能力、身体状况等在人们行动上的综合反映。

具体讲提升员工素质主要有三个方面：

一是基本素质：指员工自身所具备的文化知识、语言、思想、判断能力、心理承受能力、自我约束能力和健康的身体。要求员工必须身体健壮。掌握一定的文化知识。有较好的语言表达能力、敏锐的思维判断能力和良好的心理素质。也就是说招工时的基本条件，车间面试时已经把关。别看是基本素质但想提升是比较困难的。向车间员工边走边嗑瓜子、随地吐痰、解手不冲厕所等思想不端正、自我约束能力差方面通过教育、罚款等方法可以改变，向文化知识、语言、判断能力需要长期学习和积累经验来提升，而心理承受能力、健康的身体需要自身锻炼。

二是政治素质：员工的思想政治品质和职业道德品质。要求员工

热爱党、热爱祖国、热爱人民、热爱自己所在的企业，更热爱自己的本职工作，具有强烈的事业心、责任感、拼搏向上的进取精神、热爱集体的团队精神和爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会的职业道德精神。企业文化是企业推进战略管理和加强团队建设的重要手段，也是新员工的思想、观念教育、行为养成中的最佳手段。一个企业有了共同的价值观，就意味着企业员工在企业经营方针上的统一，企业就能够朝着既定目标发挥总体力量，企业领导者作出的决策就会迅速变为全体员工的行动。企业价值观影响着员工的价值取向，即对事物的判断标准，部分员工出现暂时的价值模糊，企业必须用正确价值观加以引导和规范员工的行为。以企业愿景吸引员工，愿景就是告诉员工企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。一个美好的愿景能够激发员工的工作积极性，形成企业强大的凝聚力和向心力。同时，愿景还是一种激发潜能的力量，一个好的愿景能让员工保持工作热情。企业员工对工作满腔热忱，对未来充满希望，希望能够在企业一展抱负，企业愿景能够激发他们强大的斗志。车间在培训时也经常邀请霍总、贾经理培训企业文化，例如：蓝贝核心价值观：学习、进步、发展；蓝贝经营理念：创新、诚信、和谐；蓝贝精神：爱厂如家的主人精神、精诚团结的人和精神、服务社会的奉献精神、勇于开拓的竞争精神、百折不挠的拼搏精神、勤俭持家的节约精神；蓝贝核心文化：以人为本、追求卓越；讲解企业愿景、发展方向。尤其降到自20xx年6月至20xx年6月连续三年实施股份激励政策，强化团队建设，点燃拼搏奋进、争先创优的激情，使广大员工与企业

共同致富、共享发展成果，力争20xx年达成企业上市目标，而且确实实行了两年股份奖励，大大的调动了工人的积极性。对于车间或班组，优秀的团队文化具有强大的号召力，能够将形形色色的、不同背景的成员统一起来，为了共同的目标奋斗。优秀的团队文化一定程度上取代了刻板的规章制度，通过加强对员工的思想政治教育，提高员工的思想政治素质，增强贯彻执行企业的基本路线的自觉性，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动接受，提高了团队的工作效率。车间主要通过双爱教育；三心理念培训、制定班组目标、树立标杆等提高班组文化建设。

三是专业素质：指员工在所从事的专业岗位上具备的专业理论、专业技术、专业技能及创新意识、创新能力。要求员工不论在哪个岗位上，都能专心致志，精益求精，熟练掌握本职工作的专业理论、专业技术和专业技能。力争把本专业工作做到最好并有所创新。员工素质主要是指专业素质, 包括知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能管理能力。知识是指学历、职称、业务知识、管理知识、行业知识、社会知识等方面；经验是指工作年限、专业年限、管理年限、项目经验、经历的典型事件；核心素质包括与核心竞争力和企业文化相关的核心素质，与职位相关的核心素质，与岗位要求相关的核心素质；通用能力主要包括领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等可迁移的能力；专业技能是指运用知识经验从事专业工作的水平。如何提升专业技能素质：

一、教育、培训

1、要与企业的需求相吻合。（操作工、技工）车间的导师培训。

2、要与企业的现状相适应。如果员工感觉培训内容是一种理想，远远高于自己现状，是自己不可能达到的状态时，就会失去信心。对一个摘箱工培训变频器、酿酒工艺。车间的岗位职责、安全操作规程、各岗位消耗、质量硬性指标培训，师傅的设备结构原理培训等。

3、要与员工的水平相对应。如果参差不齐的员工参加同一培训，必然有的人感觉太肤浅有的人感觉太深奥。现场操作跟岗培训。

二、考核、待遇

1、树立人才观念，把职工的技能水平和岗位挂钩。除了高学历的人才，高级工人也是人才，是应用型、技能型人才。如车间对班组长这个岗位应具备什么样的技能水平，作出了具体的要求（四大机台懂原理、会操作），虽然没有高文凭，但各个都是精英；对从事特有工种的人员也有标准来如焊工本、电工本，从而调动员工提高技能水平的积极性。

2、要把人才、技能要素渗透到各种分配和工资待遇中去。落实工资待遇是提高员工技能水平的一个重要的环节。车间系数分配。

3、开展劳动竞赛，激发员工提高技能的积极性。可以开展多面手比赛，可以通过岗位练兵、技能比武和创优争先活动等，激发调动员工获取知识、提高技能的积极性。车间标机操作比武、酒机引酒比武、清洗、装酒阀等比武，成绩优异给予奖励，理论考试不及格扣除当日工资等激发调动员提高技能的积极性。

三、以人为本

1、认识人。首先确定人的主导地位，因为，决定一个企业是否有良性发展能力的决定性因素在于员工所拥有的知识、智慧、才能和技巧。员工才是生产管理活动的主体，是一切资源中最重要的资源。新员工与老员工的差别，缺员影响质量、效率。

2、发展人。组织开展各项工作使员工尽可能充分地发挥他的聪明才智，释放其能，让员工以最大的热情和创造力投身到生产、管理中去，从而使员工能够得到全面的发展，真正提高他们的工作生活质量。也就是班组长要教人，并培养员工对本岗位产生兴趣。

3、尊重人。每个人，无论是领导还是普通员工，都具有独立的人格，都有做人的尊严和权利。每一个有尊严的人都会对自己有严格的要求，并且当他们的工作得到肯定与尊重时，他们会尽更大的努力去完成自己应尽的责任。班组长应多给予员工表扬及肯定，减少当众批评，车间班组长多少存在此毛病，我也不会夸人，从我做起。

4、培养人。拥有一支高素质的员工队伍对企业发展是至关重要的，因此，应把培育人、不断提高员工的整体素质作为经常性的任务。在人才已经上升为第一生产力的知识经济时代，知识的更新更加迅速，职工的岗位调整更加频繁，终身教育已成为必然趋势，学习和教育必将伴随员工的职业生涯。车间目标培养一人多能，班组换线操作，多培养向班组长一样的行家里手。

员工的基本素质、专业素质和政治素质构成了员工的综合素质。三者是相辅相成的关系，提高员工基本素质是推动企业发展的根本保证；提高专业素质是推动企业发展的动力；提高政治素质是企业树立

良好形象的关键。实践证明高素质、高技能的人才队伍是企业的立足之本，而素质和技能的提高就在于在职员工的培训力度和员工自身的学习态度。不仅要提高员工的素质和技能，还应从思想上使其意识到培训工作对自身的价值。只有这样，我们的企业才会有更大的发展。只有提高员工素质，培训员工适应企业文化，才能增强企业的凝聚力。一方面对员工加强专业知识和专业技能的培训，另一方面正确引导员工使其具备良好、积极的态度，帮助员工进行职业生涯规划，提升了员工素质，既解决了工作中的实际问题，又培养了员工的新技能。员工自觉地将个人发展融入企业发展中来，在实现个人价值的同时也推进了企业的发展，实现了与企业共同成长。

总结：

素质就是习惯，提升思想素质、技能素质，就是改变员工的生活习惯及不规范的操作习惯，要想改变一个人的习惯，首先改变其思想，思想改变意识就改变，意识改变行为就改变，行为改变习惯就改变，习惯改变素质就提升，改变思想就两点，1、引导。2、强制。就像国家的校园教育和监狱。

 

第二篇：企业如何快速提升员工的能力与素质？

　　企业在成长与发展过程中，最难以回避的一个核心问题是“人”；同样一直困扰企业家们的最重要问题也是“人”；笔者与各行业老总们聊天时，往往发出最多无奈叹息声的：“企业缺人呀，尤其是确实有能力，能给企业创造效益的骨干人才”。确实如此，二十一世间最缺乏的是人才；现在的人总是在不停思考两个问题：一是人往哪里去？二是钱从哪里来？同样对企业而言，也有两个不能回避的问题：一企业将如何发展？二人才又从何而来。　　通常意义而言，企业的人才来源无非两个途径，一是从社会上招聘吸纳人才；二是企业建立内部的人才培养机制。但不可回避的是：从社会中很难找到对企业合格的人才，尤其是管理，营销类的人才。许多曾经有过辉煌经历，有手捧一大堆证书的人才到了企业不是眼高手低，就是水土不服；靠空降兵式的人才策略取得成功的概率较低；而多企业的伤害却往往是致命的。那只有第二条路了，企业自己培养；但许多企业发展也不那么简单。企业花费了巨资进行系统的人员培训，但真正对员工能力和素质有大幅度提升的缺少之又少？这就摆在众多企业家面前一个难题：企业如何来建立起系统化的培训机制，打造一支铁血团队呢？　　一、建立各岗位员工的能力素质模型　　几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。　　何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。　　能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对

于某项品格、能力和知识的掌握程度。有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？　　通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。知识包括行业知识，专业知识。能力有基础能力和专业能力。品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。　　不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。　　基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。　　企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期，营销人员的素质能力模型过多于偏向于创新能力，拓展能力，员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力，管理能力，执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力，成本控制能力，绩效管理能力等。因此我们在建立企业员工的能力模型时避开一下三个误区：　　1、具体岗位上的员工能力素质越高越好。　　某些企业管理者认为：员工能力素质高于岗位要求，自然就能创造出杰出的业绩；理论上说似乎如此，但实际上不能将优秀员工安排到他最合适的岗位上去，就会造成人才浪费，导致人才流失。　　2、企业的能力模型的恒定的，贯穿于企业的发展之中。　　某些企业在创立之初，就创建了企业的人才价值观；认为这是企业发展之本，列入企业的核心刚要。但实际上，随着企业的发展，这些所谓的价值观往往只是墙上的标语，早就名存实亡了。人才往往是跟着资本走的，有多大的资本就才能吸引什么样的人才。企业别抱怨招纳不到或培养不出人才，那是企业将人才标准定得太高了。　　3、员工的能力模型等同于岗位说明。　　既然是能源模型，必须是量化的，可测试的；而不只是概念与理论上的，如同岗位说明。岗位说明只是阐明某个岗位的工作内容，责权利分配。往往无法量化的。能力素质模型就必须有严格的

定义和标准，并且有测试工具和评估标准。　　二、如何创建企业员工的素质能力模型？　　员工的能力素质模型首先来自于企业自身的需求，企业根据自身的需求变化也在不断调整自己的能力模型。外表的市场环境和企业自身的发展都处于动态之中；企业在变革中会对员工的心态产生诸多的变化。如企业绩效考核体系的变化；以前企业采取的大包干制的考核体系，营销人员单纯根据销售业绩的一定比例来获得报酬。但虽着企业的发展，许多老销售人员趟在一些老客户身上混饭吃，工作没激情；新市场拓展，新产品的推广没有动力。于是企业就得进行改革。有承包制向团队营销，组织管控方向进行变革。促动了大部分老营销人员的利益，招来一片抵触，反对声。也可能导致部分人员的流失。（如图）企业领导在这场变革中，如何消化部分员工的抵触情绪，重新调动起员工的积极性呢？这就需要宣导企业的发展远景，同时协同员工做好职业生涯规划；将企业发展与员工成长结合起来，找到一个契合点。而这个契合点就是员工的能力素质模型。　　其次员工的能力模型来自于企业的价值观。每个企业的能力模型都有很大的差异性。根本原因在与不同的企业的价值观不同。中国企业传统的价值观包括：“特殊主义”“分析型”“个人英雄主义”“内部导向”“依序处理等。所谓的”特殊主义“是指将偶然发生的事件当做一个特例，特事特办，而不去寻强制实行现有规则。”分析型“是指分析和发现细节，并分解出成果之道。　　而忽视大局。“个人英雄主义”让员工在企业的平台上实行个人的成功；通过个人的成功以获得企业的成功。“内部导向”是凭借企业管理者个人的头脑思考来做出判断，以做出决策。“依序处理”是指依据事情的轻重缓急来单个处理问题，而不关注这些问题的关联性。　　随着企业管理者逐步的成熟，传统的价值观也逐步被打破；导入很先进，更系统的价值观。现代企业的价值观包括：“普遍主义”，“整合型”“集体主义”“外部导向”“集中处理”等。普遍主义是指从似乎偶然的事件中发现一般有规律性的问题，从根本上予以杜绝。“整合型”是指将企业行为整合在一起，共同实现企业的发展远景。“集体主义”强调团队的力量，体系员工之间，部分之间的合作。“外部导向”是从外表市场环境中寻找数据，从中得出科学性的结论。“集中处理”是事件同时发生，从中找到之间的

关联性，一起处理。不同意义的价值观必然就决定了企业员工的能力素质模型的变异。　　三、企业员工能力模型的运用　　能力素质模型的建立有助于企业建立系统科学的人力资源管理体系　　企业的人力资源管理涉及到招聘和任用，考评与评估，薪酬与考核以及培训与发展四个方面。企业建立起了系统标准化的员工能力素质模型，在招聘时就可以根据不同的岗位来设定招聘标准。同样也就可以根据员工的能力素质匹配度来进行内部任命。　　同样对员工的素质能力模型建立起来的绩效考评方案将会更加系统和具有针对性。不同的岗位，都设定了可以量化的考核标准，在进行考评中就减少了许多人为的因素；变得更有信服力。依据员工的能力素质模型定期对员工进行评估，以鉴定人岗匹配度；对不符合岗位能力要求的员工，可以调岗或进行培训。以此来提升企业的管理水平。　　依据员工的能力素质模型来设定各层次员工的等级，并依据等级来制定薪酬体系；这既能吸纳和留住企业核心人才；同时能激发员工学习和自我提升的热情。　　同样依据员工的能力素质模型来制定培训计划，确定培训内容，评估培训效果将更具有针对性和指导性。