职业经理人必读：某董事长回复离职的高管 (2013-04-04 09:54:32)

转载

标签：

职业经理人

空降经理人

个人提升

教育 ▼ 分类： 管理研究与精进

SONG先生:

你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。下面我逐一答复你提出的问题。

一、关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋昧。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为垢病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新，之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的决速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新，给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬

空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子，而是我生命的全部l企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的，是我，不是你!这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用.毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么?

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对，当大家都说你错的时候，对也是错。

前不久见到一则颇耐人寻味的故事:一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手:“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部!——如果目的不明，必然南辕北辙。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是:首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来个因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年己经很不容易了!我们的企业又能走多远？

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都己经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，己经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

三、关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗?任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施己经被优胜劣汰的自然界所证明。但是，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人己经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。

下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事“来解释工作推动上的困惑:“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意:几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡!“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。

这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人“。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

四、关于对职业经理的评价

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖阎的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你:春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示:“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，自行修堤。“这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了……这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？

在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

 

第二篇：经理人离职成本的构成

经理人离职成本的构成

一、成本增项

1.离职现金成本主要是公司在离职经理人任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费、离职经济补偿、有关部门办理经理人离职手续、与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼等发生的直接现金成本。

2.替换成本/选拔成本主要是企业招聘新经理人就招聘、甄选、录用、安置等丁作发生的成本或内部选拔新经理人发生的成本。

3.替换机会成本指招聘或内部选拔面临多个选择时.选择其中之一而没有选择其他人的成本4.交接、培训成本即办理职位交接的成本和为胜任职位所发生的必要的培训成本。

5.损失的效率成本主要是前任未完成的投资、项目等未能达到后任延续.造成投资损失甚至重置投资：前任遗留问题被搁置得不到处理等.造成企业效率下降、业务受阻；后任的管理能力不及前任导致企业效率下降、管理倒退等。

6.损失的资源成本主要是知识产权、公司历史、文化的流失；客户、供应商和政府关系等的中断、或需要加强维持和恢复；离职经理人的管理艺术、积累的经验、人格魅力的流失等。

二、成本减项

1.新经理人的绩效优于离职经理人。新经理人更适合企业，推动企业更快地发展或获得更大盈利。

2.新经理人带来的资源。主要是新经理人的管理经验、艺术、社会关系、经营思路、创新思维等。

3.新经理人在企业内产生的短期和长期的积极效应。主要指新经理人的人格魅力、对企业文化及员工的影响。

经理人的离职成本增项之和减成本减项之和就得出经理人离职成本净增值。当然，并不是每个经理人的离职成本都包含上述成本所有项，有的只是其中几项。

[编辑]经理人离职成本的分类

1.直接成本与间接成本根据成本构成与经理人离职的紧密程度可将其分为直接成本与间接成本.即有形成本和无形成本。经理人离职直接成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训成本、损失的资源成本等：经理人离职间接成本有：替换的机会成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等。直接成本受到企业重视，间接成本不容易受重视，但往往是间接成本的损失更大，影响更深远。

2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根据成本可控与否，分为可控成本、不可控成本与不完全可控成本。经理人的离职可控成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训

成本；不可控成本有：替换的机会成本。而损失的资源成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等是可以防范的.称为不完全可控成本。

[编辑]经理人离职成本的防范和控制

1.制度上防微杜渐(1)建立选拔、招募经理人机制国外的跨围公司都建立了接班人培养制度.杰克·韦尔奇认为在选CEO的时候.你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。一般来说，危机中或从创新为主的企业，采用招募方式的较多；而持续发展的公司，通常是内部选拔为主。

(2)离职交接制度、离职审计制度经理人的离职应严格交接手续，对CEO、CFO、市场总监等还要进行离职审计。如市场总监离职前突然销售增量很大.有可能增量销售是虚假的.可能会影响到以后一段时间的销售.也可能在后期会有退货发生，而其目的只是为了拿到高额提成或奖金。CFO在离职前的往来付款、信用额度和信用期的审批等都是离职审计的重点。

(3)工作报告制度中国人不愿意思维共享，经理人的经营思路、创新思维往往不愿透露给别人。因此，企业要建立经理人工作报告制度.及时整理经理人的思路和办法甚至是后续办法.把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。这样，即使经理人离职，企业也能延续他好的管理思路和方法。

(4)绩效考核制度建立合理的经理人绩效考核制度，要改变传统重视量和利的观点，对经理人的考核，要重在持续、健康、稳定发展的指标上。例如对CEO的考核.如只是重视利润业绩.则易导致只重视短期利益不管长远发展。好多子公司经理为不影响当前利润，对前任遗留问题不处理，对现有资源掠夺性使用.损害企业长期利益。

当然制度建设还有其他很多方面，这里不再赘述。

2.加强团队建设通过加强团队建设，团队内实现资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，使经理人的个人资源成为企业资源，经理人的离职影响也降到最低。

3.加强企业文化建设创造良好和谐的企业文化氛隔。追求组织与个人的共赢，优秀的企业文化能够很好地防范和降低经理人的无形离职成本。杰克·韦尔奇认为，聘用或选拔人才，符合公司的价值观是最根本、最重要的。

4.经费上要保证财务上建立相应的经理人离职成本科目，对经理人的离职成本进行核算，并预提一定的经理人离职经费，在经费上保证经理人的离职、招募和选拔。

5.与外脑合作与外部专业的人力资源公司、猎头公司等外脑合作，结成长期战略同盟，让他们全程参与经理人的选拔培养工作，进行人事外包也是降低经理人离职成本的趋势。

我国饲料企业经理人离职频繁。经理人的离职成本高居不下.防范和控制经理人的离职成本不仅是企业的行为，更要全行业、甚至全社会的参与，如建立完善的经理人机制和市场?这条路任重而道远，需要大家共同努力。

[编辑]案例一：最大限度地降低离职成本[2]

案例：案例：年关左右，是跳槽的“高峰时期”，优秀员工为着薪酬或者发展空间“择木而栖“之日，也是用人单位“苦闷“之时。一医药企业的老总刘某就为员工的跳槽问题“一筹莫展”，用他的话说就是“损失惨重“：一个优秀员工的离职不怕，问题是其他的员工也“蠢蠢欲动”i旧员工离去，新员工接不上，～些客户面临着流失i有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，公司的商业秘密面临流失的风险? ? 刘总也认识到，员工跳槽对公司来说也不一定就是坏事，问题是如何才能将员工离职的成本降到最低呢?每位人才的离职都会使组织付出高昂的代价，为了填补职位空缺，新员工的招聘与训练都需要成本，人才离职前心不在焉，绩效不佳也是成本，如果把技术与客户带到竞争对手那里则是更大的损失，组织不但要花额外精力进行工作交接，团队运转也会受到一定的干扰，有时还会对士气和凝聚力产生负面影响。

对策：

挽留住最有价值的人才。

当一位人才提出离职请求时，其上级一定会想：他为什么辞职?是同意让他马上离去，还是要做出挽留?是去是留?关键是首先要判断这名员工的价值。判断一个人才的价值主要要考虑以下五个因素：

1.职位工作价值。这名员工从事的是管理职位，是技术职位，还是普通职位?这个职位对于整个组织是至关重要的吗?这个职位的资格要求高吗?目前人才储备库里有填补这一空缺职位的人才吗?

2.个人价值。这个价值可以用过去该员工的工作业绩来衡量，也可以按其为组织创造的预期效益或价值来衡量，但有一点，有的人过去为企业做了很大的贡献，然而随着时间的推移，已不能满足职位要求，但出于建构“大家庭式” 的组织文化的考虑，不能轻易放弃。

3.职位的敏感度。该职位掌握着组织核心秘密吗?该职位是处于组织食物链的上层吗?该职位涉及组织的财务吗?

4.个人影响力。有的人也许并不担当组织的高层管理职务，但可能会有很大的影响力，该员工是正式群体的“意见领袖”吗

?该员工的好友中有多少在本组织任重要岗位?该员工的离职对其他人影响大吗?5.人才的可替代性。低层次的岗位，一般对素质的要求不太高，也比较容易填补，高层次的人才相对比较稀缺，替代性较差。

如果组织十分想留住这位有价值的人才，那就没什么事比立即做出反应更重要的了，任何超过5分钟的延误，都不应该，你应该立即做出反应，一是表明人才问题的重要，二是在人才下决心之前争取最大的可能改变他离职的想法。

谨慎对待敏感性离职。

对于敏感性职位的人才离职处理尤其要慎重，敏感性职位一般来讲是指组织的高层管理职位，市场营销和技术部门的骨干，组织的核心财务人员等。

对待高层管理人才，一定要有明确的管理制度与方法，因为高层管理人才的离职将直接影响到组织部门之间的关系和人际关系，影响到所有组织成员对组织的态度，影响到组织文化(如组织的形象、产品、服务等)，甚至影响到整个组织的运营理念和战略决策。

对待技术骨干，一定要评价其本人对组织的贡献潜力，评价他的可替代性，评价他的发展潜力以及他今后的发展方向。

需要强调的是，绝对封锁辞职消息对组织与人才来说都很重要，对人才来说，为他改变初衷消除了一个外界影响的障碍，因为外界因素有时会导致人才心理压力增大，如果其他人不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境，组织在处理意见公布之前，也能有更大的回旋余地。一切都要等面谈后再说。

如果不进行离职面谈说明缺乏规范的人力资源管理程序，失去了进一步挽留人才的机会，也失去了改善组织管理水平的机会，还会对组织文化产生不利影响。如何做好离职面谈呢?做好面谈前的准备。面谈地点主要选择在轻松、明亮的空间。准备好离职者的个人基本资料，离职申请书、考核记录，并事先与该员工的直接上司和周围同事进行沟通，以便正确掌握该人才离职的真正原因，并确定组织挽留人才的底线与方案。

注意掌握面谈的技巧。可以先帮离职者倒杯水，营造轻松的气氛，以善意的动作缓和有点对立的场面，一般而言，离职者都会有种忐忑不安的心理，一定要营造缓和的气氛，才能与离职者进行真正的沟通，在面谈过程中，应随时察言观色，设法表示对离职者观点的同情，专注倾听离职者所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当时提出问题，并做出必要的解释，在适当时机，亮出挽留人才的底线，当离职者产生防卫心理时，应该及时关心他的感受，不要唐突地介入问题，并真诚地感谢他的建议，要将面谈重点记录下来，便于以后分析整理。

做好面谈后的分析与改进。要将面谈记录进行汇总整理，进行必要的分析，针对离职者提出的建议和离散原因，提出改进措施和意见。

防止员工大批量辞职。

每逢年初，也是各公司大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。当然员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工辞职，应仔细找出原因所在。

这种突然出现大量员工辞职的原因，可能是：1.公司内有不利传言四散；2.某部门主管拉拢下属跳槽；3.公司内有剧烈的派系斗争；4.某主管工作不力，部下纷纷辞职。对于第一项，公司先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部职员发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路：或传言老板移民，有意出让公司等。堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况，例如，公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系的领导人，

对他们的私斗严加斥责，并重申如情况不改善一定将各派领导人撤职。如是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，行事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出公司知人善任，对公司内每一环节也十分清楚。

现代研究证明，人才是经过后天的熏陶努力而铸就的，既非天生，就必然会有失误之时，能否留住人才关键是看我们这些用人才者是否有宽大的胸襟来包容人才偶尔犯下的错误。作为管理者，能否留得住人才，不但关系着自己事业的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能为其他人所左右，而要驾驭人才来真正实现自己的伟业，这也是至关紧要的问题。留住人才留住心。我们强调作为企业的领导一定要留下有用的人才，但最好的办法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

办妥离职交接。

员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术资料和客户信息。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强了技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。另外，很多员工跳槽，也正是因为公司的规章制度不健全、管理混乱造成的。他们认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等管理建设，是稳定员工的基本途径。

要严格规章制度和程序，离职交接和工作安排要有章可循，不要因为个别人才的离职而乱了阵脚。有的公司制定了<员工离职办法>或<员工离职处理细则>，提出了具体程序要求。如：— — 员工因故辞职，应填写<员工离职申请书>，并依<分层负责办法>的核决权限呈报。

— — 公司所有正式员工离职应于一个月前提出书面申请，试用期员工或未签订劳动合同者离职，申请应于7日前提出。

— — 员工获准离职时，由人事科发给<离职通知书>，依规定办理移交手续。

— — 离职员工应填写<移交清册>一式三份，并由移交人及监督人签名盖章，移交清册由移交人、接交人各持一份，人事科留一份备查。

— — 需移交物品包括：现款、有价证券，账表凭证、原材料、财产设备、器具、公章印信及其他证明个人具有本组织身份特征的证明，如出门证、规章、技术文件、业务等有关资料。

— — 凭<移交清册>到人事部门办理合同解除手续。

— — 移交应由本人直接办理，若因调任外地、病重或其他原因不能到组织亲自办理的，可以委托他人代为办理，但所有责任都应由原移交人员负责。

— — 双方交接检查移交明细，发现亏短舞弊时，应会同移交人报告上司，倘有隐匿，自负其责等等。