致公司领导的一封信

尊敬的公司领导

您好!

时间过的真快，不知不觉来金玉普惠上班一年多了。因为我在金玉普惠的职位是理财顾问，工作期间我学到了好多专业知识和为人处世的道理，为此我非常感激。

金玉普惠（北京）资产管理有限公司成立于20xx年，是一家综合性金融服务型企业。业务包括资产管理、投资咨询、信用风险评估与管理、小额贷款咨询服务和交易促成等。

好啦，在我表达完我的感激之情之后，我要切入我写这封信的主题了，简单来说，就是我写这封信的目的。

随着时间的推移，和公司相依为命马上就1年半了，我们的年龄已随着时间的增加而增加，空前的压力重重的担在我们的肩上，这才认识到我们确实真正的成长了，人最怕的就是成长，因为成长了之后就会有很多烦恼，好多好多事情自己必须去面对承担。今天的我们还没有家庭、没有小孩，居安思危，我们现在是时候为我们的明天做准备了，所以，像对于我等没有家庭背景且没有经济基础的人，每一分钱都有着它的巨大用途。父母不在年轻，本来读书他们就在我们的身上费尽了不少心思，花了不少心血，现在实在不忍心向家里开口要领用钱，每次本着要钱的目的向家里打电话，欲言又止。但社会确实很残酷，不会宽容我们，逼着我们做一些不想做却不得不做得事情，为了生活，到处借钱，

连读书时所借的本金及利息，现在也是负债累累。现在我们的负担是沉重，但想起和那些有孩子的同事相比我们的负担还算不了什么，家里面每个月的开支都要靠自己。如每个月没有固定的收入，家里开支如何应对？家里如何生活？而他们的今天就是我们的明天

最大的投资是投资自己，假如我们什么都不会，首先别人不会用我们，可能连金玉普惠也会抛弃我们，所以我们得成长自己，投资自己，说简单点，说小点，比如说驾照。假如我会了，我不仅成长了自己，在需要的情况下，我还可以为公司分担一丁点负担减少一些不必要的开支。现在给我4000元我还可以勉强报名驾照，再过10来天给我6000元却都不够报名。物价以惊人的速度上涨，也许现在你给我1元钱我能够买个鸡蛋，10年后给我1元我只能到街上买颗绣花针。 一直以来，我都想和公司共同成长，有一直走下去的打算，公司给我们绽放的空间，发展的平台，我深深怀着感恩的心。确实无以回报，只有让以后做事的认真、负责回馈公司。现我本不应该说按月发工资这等要求，就如上面所说，残酷的社会总会逼着我们做一些不想做却不得不做的事情。最主要的是我对公司的人性化管理深信不疑，我坚信公司领导会为我们解决以上问题我相信领导肯定比我们还要希望我们过得更好。有一句笑话是这样说的：“只用下面的人都董事了，董事长才是真正的董事长”。换句话说，只有我们下面的人都幸福了，领导才会幸福，因为你们

肯定会为我们担心。故为了减少您们的担忧，和解决我们的苦恼我建议公司领导按月给我们发工资为感。

此致

敬礼

祝：公司领导身体健康

公司发展蒸蒸日上

孙晓 20xx年6月25号

 

第二篇：致公司领导层的一封信

致公司领导层的一封信

徐总：

您好！很冒昧的向您写这封信，我是您的公司的几万名员工中微不足道的一名最底层的业务人员，我有许多问题感到很困惑，而这些问题长期以来我无法从我的直接领导以及我的见过的最高级别领导--分公司经理那里得到答案，所以试着向您提出来，也不知您能否收到或者收到后能否在百忙之中读到这封信，但我长期被这些问题所困扰，不吐不快。

我是从别的手机厂家跳槽到波导公司的，是冲着“波导”国产手机第一品牌来的，但是到如今，我的确比较失望，下面的问题或许在许多企业中都存在，但是作为一家在市场份额处于领先地位、与MOTOROLA、NOKIA、SAMSANG等跨国公司竞争的通讯设备制造商，出现这些问题肯定不是什么好兆头，当然有可能我所看到的只是在本区域存在的，但愿也仅仅存在于本区域。

一、人力资源方面：人员多，待遇低，效率低

我所在的GS公司仅正式员工（不包括促销员）120多人，有些办事处一条不足500米的街道竟划成两三段，由四五位业务（推广）经理负责，一个日销量一两部的商场即安排了一位业务（推广）经理，当然，至少还有一到两名促销员，对于促销员来讲，安排的人越多，人均销量就越低，就拿不到较高的工资，难以有积极性。对于业务人员来讲，“三个和尚没水吃”，遇事互相推诿，并且公司总体人员工资数额高，但个人实际收入微薄（不高于1000元/月）

二、绩效考核方面：大锅饭制度；目标任务过于离谱

我们现在的奖金分配制度是以办事处为单位，只要办事处有奖金，人人有份，数额差异知识由于职位差异，只要办事处未完成任务，个人业绩再突出也没用，这难道不是国企改革中要被打破的大锅饭吗？而在现代股份制公司中，很少有这种平均主义作法，这种设计初衷或许是为了体现团队协作，但岂能抹杀个体对企业的贡献？企业应该以效率优先的前提下兼顾公平进行考核，没有效率就没有利润，再公平有什么用？

我们的目标自今年4月份以来一直偏高，9、10月份分公司整体完成率均低于50%，目标任务，我的理解是经过努力就能达到的业绩标准，大家都不能完成，遥不可及，是不是近似于理想而不是目标了？也就失去了其激励作用。

三、产品品质方面：部分机型返修率极高，严重影响品牌形象

S1820、SC02的返修率根据我的粗略估计在10%以上，并且多次换机后仍有故障的不在少数，甚至有顾客更换机头达6、7次以上，有位顾客是这样说的：波导的售后服务做的还不错，换了5、6次新机，但以后还是不敢买了。质量是企业发展的根本，产品质量没有保障，其他促销广告都只能是短期行为，树立一个知名品牌，优秀的质量是基础，“海尔”能砸掉那些不合格冰箱，波导为何让那么多存在严重质量问题（S1820的壳裂，SC02的壳

裂，严重掉线）的手机销售到消费者的手中？这或许才是我们与“海尔”之间的差距所在，解决了它，销售额差距并非不可逾越

四、企业文化方面：员工没有企业认同感、荣誉感

企业发展初期，凭着优质低价的产品，加之以广告促销手段的合理使用，就可能迅速打开市场，取得较好的市场份额，但是企业规模扩大、市场竞争激烈，消费者逐步成熟，企业要进一步扩大市场份额，取得进一步发展，单凭以上手段并不一定能实现，此时企业员工成了首要因素，如果企业员工对所工作的企业没有归属感，没有凝聚力，他们的工作潜能就不能发挥，那么企业要获得进一步的飞跃将无从谈起。

五、职能机构方面：分公司机构庞大，文件过多，部门间协调性差，财务与业务配合性差

我所在公司每天向办事处下发的文件、通知多达十几份，这些文件有些主观性、随意性很大，如果办事处按照所有文件的要求去做的话，每天的正常业务工作几乎无法进行，但如果不去理会，则动辄罚单开出，部门事务人员作风官僚，态度恶劣，有些资料向办事处三番五次的要，而自己不做整理、收集，从而加大办事处财务、文员及业务人员的工作量，且重复工作多。

财务作为分公司的一个重要部门，与其他业务部门配合性差，有时办事处促销活动需要费用支持时，财务处常无钱可用，且有公司部门发通知给经销商，财务不收现金，初衷是为财务安全，但经销商现金提货者一般为数额较小，所以因支票到帐方可提货，延缓了客户资金流转速度，同时也延缓了我产品到终端的速度，后亦不了了之。

六、销售政策方面：对经销商缺乏服务的态度，政策缺乏灵活性

对经销商，公司比较多的用卖方市场的思维方式去处理问题，动辄有“你不听我的，就不让你卖了，或我就罚你的款”想法在部分中层市场管理人员中，但现在市场已经是买方市场，经销商可以选择的产品很多，并且波导销售政策单一，对于大小不同，配合度不同，销量不同的经销商执行一样的价格体系和政策，影响了销量大、配合度好的经销商的积极性。

以上是我所提出的主要问题，针对这些问题，在此我提出一些简单的建议：

一、减员增效，增加待遇，针对各办事处市场大小不同定出人员编制，能一个人就完成的工作，绝不安排第二个人，节日，活动时的人员紧缺，可以内部抽调或聘用临时人员。

二、实行个人目标责任制，与奖金挂钩，与办事处完成情况没有奖金上的关联，只要个人目标完成，即根据销售量及完成率发放奖金，增强业务员个人主动性、积极性。

三、加强品质检验，实行公司内部返厂制，如销售部门在销售中发现某一机型的某批次货翻修率高，问题突出，可返厂，以免过多流入市场，影响波导品牌形象，同时也减小客户服务部门的压力，同时也追究相关生产质检部门的责任。

四、重视员工，以人为本，培养员工企业认同感，归属感。员工试用期满