审计完成阶段 内审与管理层该怎么沟通

审计完成阶段的沟通事项

(1)有关会计报表的分歧；

(2)需要作出审计调整的重大会计事项；

(3)会计信息披露中存在的可能导致修改审计报告的重大问题，如期后事项等；

(4)可能危及持续经营能力等的重大风险；

(5)审计意见的类型及审计报告的措辞；

(6)拟提出的关于内部控制方面的意见和建议；

(7)与已审会计报表一同披露的其他信息的沟通。

业务完成阶段审计工作

1．汇总审计过程中发现的审计差异，根据错报的重要性确定建议被审计单位调整的事项，编制账项调整分录汇总表、重分类调整分录汇总表、列报调整汇总表、未更正错报汇总表以及试算平衡表。

2．与被审计单位相关人员，就下列事项进行沟通，并签字确认：

(1)审计意见的类型及审计报告的措辞；

(2)账项调整分录汇总表、重分类调整分录汇总表、列报调整汇总表、未更正错报汇总表以及试算平衡表草表；

(3)对被审计单位持续经营能力具有重大影响的事项；

(4)对完善内部控制的建议；

(5)执行该项审计业务的注册会计师的独立性。

获得被审计单位同意账项调整、重分类调整和列报调整事项的书面确认；如果被审计单位不同意调整，应要求其说明原因。根据未更正错报的重要性，确定是否在审计报告中予以反映，以及如何反映。

在就上述有关问题与治理层沟通时，提交书面沟通函，并获得治理层的确认。

3．编制正式的试算平衡表。

4．对财务报表进行总体复核，评价财务报表总体合理性。如果识别出以前未识别的重大错报风险，应重新考虑对全部或部分交易、账户余额、列报评估的风险是否恰当，并在此基础

上重新评价之前实施的审计程序是否充分，是否有必要追加审计程序。

5．将项目组成员问意见分歧的解决过程，记录于专业意见分歧解决表中。汇总重大事项，编制重大事项概要。

6．评价审计结果，形成审计意见，并草拟审计报告：

(1)对重要性和审计风险进行最终评价，确定是否需要追加审计程序或提请被审计单位作出必要调整：

①按财务报表项目确定可能的错报金额；

②确定财务报表项目可能错报金额的汇总数(即可能错报总额)对财务报表层次重要性水平的影响程度。

(2)对被审计单位已审计财务报表形成审计意见并草拟审计报告。

7．由项目负责经理复核工作底稿。

8．由项目负责合伙人复核工作底稿。

9．必要时，实施项目质量控制复核。

10．向适当的高级管理人员获取经签署的管理层声明书，并确定其日期与审计报告的日期一致。

11．撰写审计总结。

12．完成审计工作完成情况核对表。

13．完成业务复核核对表。

14．正式签发审计报告。

当管理层说“不”时该怎么做？

首先要考虑内审的目的，一般内审的目的是评价公司现状与标准要求的符合性，所以答主要做的事情首先是对这个不符合进行评价，它是不是严重不符合，会不会导致整个体系或体系中的关键条款失效，会不会影响整个体系的正常运转，对于环境和职业健康体系还要进行风险评估，是否会造成重大威胁。

在相对公正的评价后，对不符合的评价有了结果，下一步就好办了。比如评价完确实是严重不符合，下一步是沟通和采取纠正措施。

如果无法沟通，受审核对象（这里就是公司管理层）也不采取纠正措施，那么就可以为此次审核作出结论：公司的XXX体系不符合标准要求，内部审核不通过。

做为审核结论的补充，在审核报告中要详细说明发现严重不合格的审核过程、对不符合的评价过程中依据的标准/制度/法规条款，以及评价过程中考虑的其他因素，也就是说明做出严重不符合评价的理由，说明内审不通过的理由。当然，审核报告及其结论是要有受审核对象签字确认的（这里就是公司管理层）。

到此，审核组的工作就结束了。你可以保存审核资料，以备万一出了问题拿出来证明自己的清白。当然作为内审的标准流程，这些审核资料也会被召集内审的部门存档。

上面说了这么多，其实就是告诉你标准流程该怎么走，但并没有解决你的心理阴影，认为自己做的是无用功，很受伤害。

内审员当然没有做无用功，首先是发现了问题并进行了风险评价；其次，提出了解决问题的途径和必要性；第三，就该问题的影响作出了结论（内审不通过的结论）()。

但你要明白，企业有自己的状况，企业管理层也有综合的考虑，你的职责就是发现问题、提出问题，但不一定非要解决问题。通过上面的标准流程，你提出的问题已经被管理层知道并确认，他们知道公司内部存在这个严重问题，也愿意承担相应的风险和严重后果，也许会开始考虑采取比较经济的办法解决这个问题，这就是内审员的作用。

发现问题比解决问题重要得多，毕竟你作为内审员已经发现并提出了问题，这就是为问题的解决迈出了重要的一步，其作用和价值是不可估量的。所以不必纠结于问题是否解决，因为那是管理层的事情，不是你的事情。对管理层来说，也许这个问题永远不会解决，也许会通过其它途径减少问题造成的影响、降低风险，但是如果这个问题没有被发现，后面的事情都无从谈起了。

 

第二篇：管理即沟通

管理即沟通

一、 管理角色认知与职责定位

如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？

管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者，所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。

1. 什么是管理？什么是领导？领导与管理的区别是什么？管理与领导的要素各有哪些？领导艺术的“艺术”在哪里？

2. 不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知；

3. 中层管理者的角色定位与角色认知；

4. 优秀中层管理者的素质模型；

5. 关注“人”的内涵是指什么？“激励”人是指什么？；

6. 管理者的修炼要素、途径与自我成长之路

二、 职场沟通的基础－愿景、目标管理与执行力

为什么有些公司领导的想法愿望是好的，但却执行不下去?为什么有些公司面临的市场压力只停留在少数几个人的肩上，而不能传递下去？为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化？管理者需要清楚目标管理的基本原则与目标分层设计的方法，以及有效推行目标管理与进行控制的要素、方法与技能。

1. 创造愿景，描绘愿景；

2. 目标制定与下达（目标SMART化、目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化）；

3. 练习：目标制定的SMART-AS；

4. 案例研讨：部属认为你的目标下达的不合理或不公平怎么办？；

5. 加强团队的执行力：管理者的执行力：狼性原则（淘汰弱者，不要将精力浪费在落后者身上；知己知彼、扬长避短）；

6. 管理者犯的执行错误（追求完美、言行不一、依赖明星员工）；

7. 有效利用检查与控制原则（定期、不定期、第一线检查、走动管理、检查什么才能得到什么、检查什么之前要测量什么）；

8. 给予部属自己做决定的权力；

9. 案例研讨：如何增进团队的凝聚力与士气？

三、 如何创造双赢沟通

为什么在人际沟通中总是会觉得没有共同语言？为什么对方总是不理解自己？当我们花费大量时间精力用于沟通时却发现效果非常有限？作为现代都市的职业人士，我们首先要提升自己的情商，也就是与人沟通的能力。这不仅影响着职业生涯的发展，同时也会影响一个人的家庭生活、个人成长等诸多方面。

1. 双赢的沟通（双赢的出发点：世界上永远都有第三条道路；双赢的品格；体谅与勇气的均衡；双赢的关系；双赢的协议）；

2. 有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人喜欢听的方式去说；外圆内方，持经达权；中性语言；缓冲处理；

3. 赞美与批评的方法；

4. 怎样有效的接收信息，你是否具有积极的聆听的技能？

1) 利用反馈的工具，取得有效的沟通

a) 反馈是人所做的事，所说的话

b) 这一信息致在使行为有所改变或加强

2) 反馈不是：

a) 关于他人之言行的正面或负面意见

b) 关于他人之言行的解释

c) 对将来的建议或指示

3) 如何给予反馈

a) 明确、具体、提供实例

b) 平衡积极的正面的与建设性的

c) 在正确的时间给予反馈

d) 集中于可以改变的行为

e) 不具有判断性

f) 考虑接收者的需求

4) 如何接受反馈

a) 聆听，不打断

b) 避免自卫

c) 提出问题，澄清事实，寻问实例

d) 总结接收到的反馈信息，以确认对其的理解

e) 表明你将考虑如何去采取行动

5. 高效沟通中的障碍及处理技巧

1) 有效沟通中的障碍分析

2) 如何避免沟通中的过失

3) 语言沟通的秘诀

4) 有效克服沟通中的障碍

5) 如何保证沟通的有效

四、 高效的向下沟通

为什么有些下属的技能总是得不到提升，绩效也迟迟得不到改善？为什么有些领导忙得焦头烂额，而下属反而说你大权独揽？每一位领导者应当是一名出色的教练，随时随地随人随事的辅导训练是经理人的职责，有效授权是经理人职业能力跃升的重要前提。

1. 向下沟通基本要领

1) 基本原则；

2) 刚柔并济与红黑脸；

3) 严格要求，打成一片；

4) 建立信任与开放度；

5) 放手授权与责任

2. 任务分配（目标分解、有效分工、任务下达、先说先死、责任明晰、贯彻执行力、细节

跟进）

3. 案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？

4. 授权：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、允许部属犯错误、不要追求完美

5. 案例研讨：授权后越权的处理？

6. 辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织）；

7. 教练部属的自信、积极、主动、快乐心态；

8. 案例研讨：下属犯错误如何办？

五、 向上沟通与跨部门沟通

根据国际权威机构统计，管理者花在组织沟通上的时间占工作时间的75%以上。沟通能力是中高层经理人最重要的能力。他如何有效地向上沟通、向下沟通、平行沟通是提升管理效率的重要途径，而且他还需要掌握如何建立一个有效的组织沟通氛围与体系。

1. 向上沟通

1) 基本原则；

2) 尊重第一、有胆第二；

3) 建议性与描述性对话，不发牢骚，不畏难；

4) 让上司做选择题；

5) 让上司做好人；

6) 不同层级的角色说话模式的不同

2. 跨部门沟通

1) 与周边部门沟通的基本原则与方法

2) 如何推动周边部门做事

3) 说服的基本策略与方法

4) 冲突处理的方法与技巧

5) 共同利益与捆绑考核

6) 共同做事的流程与规则系统

7) 文化与责任心

沟通是需要认真思考及琢磨，但是应该怎么思考呢？原来沟通要讲求氛围、关系。

目前高级管理人员的沟通能力很缺乏。当人越往前走，所遭遇竞争力越强，自身压力越大。

沟通能力在我们成长过程中随着对于管理的认识加深，而变得越来越重要。在日常工作中要注意沟通漏斗，不要想到什么就脱口而出。注意第一段所提出的氛围和关系。 _____________________

\ 心中所想 /

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\ 嘴巴讲出 /

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\ 对方听懂 /

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\ 对方接受 /

沟通的理解。管理就是沟通；沟通过程需要一种态度，就是懂得把别人放在心中哪里；沟通不是一种简单的技巧，只能在特定的时候用。如果仅仅依靠技巧，只能让思维停留在中层管理人员阶段。在沟通中不要进行算计。

进行沟通前，需掌握是情感需求，还是理性需求。针对需求有效沟通方法就是进行心里抚摸。

管理是门艺术也是门科学。成就程度决定说话艺术或做事艺术。科学是以道御术，以术御道。凡事所为必有“道”有“术”。“道”是自然规律、社会规则、人文哲理和经营原则；“术”是技术、方法、手段。没有“道”，“术”就会流于左道旁门、歪理邪术，就会不择手段、唯利是图；没有“道”，“术”的功效作用就难以体现，就会大打折扣，企业效益势必也会受到很大影响。

针对大的形式要因势而为，所谓时势造英雄。在大的形式下一定要对人产生敏感，会对未来有所帮助。在此过程中中国文化相当重要，而也要更加注意背景（无论社会背景、个人背景等）。

高效沟通有三原则：第一、谈论行为不谈论个性。并且对行为只做描述，不做判断。第

二、要明确沟通，领导的问题一定要事先准备。管理是雄性职业因需显得有霸气，不要挑战领导的权威，可以提出疑问，但得到明确指示后，绝对服从。默契是沟通的最高境界。需要具有目标锁定力，并使用正反激励。第三、积极聆听。在此过程中需依序采用您知我知、您知我不知、您不知我知道、您不知我不知道方法。

汉堡原理——所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是按照以下步骤进行：

① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；

② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；

③ 最后以肯定和支持结束。

如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”…

汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。

沟通的几种型态，父母型——我行，您不行。主观的、指令性、权威性、沟通与被沟通者之间是被动的。成人型——我行，您也行。客观的、理性的、平等的，双向的，主动性的。儿童型——我不行，您行。弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表。

培养格局眼光。而气度影响格局。