订单生产计划控制流程

5.工作流程描述

    生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。

主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3  物料信息的评估’。

5.1  主生产计划表的编制

5.1.1  如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一起交给生产计划员。

5.1.2  生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。

5.1.3  生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。

5.2  常规产品的工艺信息评估

5.2.1  生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。

5.2.2  工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。

5.3  物料信息的评估

5.3.1  生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况：

A   项目数量较少的加急订单

B   除第一种情况之外的所有订单

5.3.2  如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估：

⑴ 由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采购部。

⑵ 采购部在三个工作日内以邮件的方式汇总回复《常规产品订单评估表》上的物料信息。

⑶ 生产计划员按照《常规产品订单评估表》上的物料信息，对定单进行物料分析评估，之后进入‘5.4  产能信息评估’。

5.3.3  如果生产计划员确认订单属于上述情况B，按如下方式进行评估：

⑴ 由生产计划员按照初步调整过的交货期，对插件等简单产品直接下达临时任务。

⑵ 对于复杂产品，进行如下操作：

① 生产计划员填写《主生产计划下达表》交主计划员审核确认。

② 主计划员确认完毕后，《主生产计划下达表》由合同管理员存档备查。

③ 生产计划员通过MRPII系统每周2次运行主生产计划、物料需求计划，之后生产计划员对物料需求计划进行调整，调整对象为经初步判断不能满足采购周期的物料。

④ 生产计划员调整完毕后，在‘MRPII物料需求计划模块’中以确认方式合批物料计划，及时将物料需求计划传递到电子商务中，形成采购计划。同时将运行过的主生产计划内容以邮件形式发给采购部。

⑤ 采购部在电子商务中对采购计划进行确认。

⑥ 生产计划员下达车间任务；相关的计划下达要求见《主生产计划表》中的‘主生产计划运行下达规则’。

⑶ 生产计划员通知采购部从电子商务的‘缺料预警’中读取缺料信息。

⑷ 采购部每天在电子商务中查看任务缺料预警信息，对缺料信息进行分析，在收到缺料信息后三个工作日内，将分析结果以《物料信息回复表》的方式在网上邻居上发布。

⑸ 生产计划员按照《物料信息回复表》的信息，对不能满足计划交货期的物料，根据采购部反馈的预计到货期，对相关的车间任务进行逐项调整，被调整的任务包含：①插件等简单产品直接下达临时任务②受物料直接影响的车间任务以及向上关联的父项任务。

5.4  产能信息评估

计划部根据采购部和工程技术部回复的《常规产品订单评估表》与《物料信息回复表》，对物料进行综合分析后，和分厂共同对生产作业量超过50小时的订单实施交货期评估。

对生产作业量不超过50小时的订单，由计划部单独完成交货期评估。

评估完成后，生产计划员对车间任务进行相应的调整。

5.5  评估信息的反馈

5.5.1  如果生产计划员对订单进行综合评估后，不能够满足客户交货期，由生产计划员负责在一个工作日内以《订单交货期调整申请单》的形式向客户方通报订单评估信息，并督促客户方尽快确定新的交货期。生产计划员在收到客户方的新货期后，应在一个工作日内将新货期通报给采购部和分厂，以便及时调整。

5.5.2  生产计划员在调整完计划后，将调整后的信息以邮件形式通知合同管理员，抄送主计划员。

5.5.3  合同管理员在合同清单中维护调整后的交货期，主计划员对调整情况进行核查。

5.6  订单生产计划的实施

如果产品订单评估结果能够满足客户交货期，则由生产计划部组织实施MRPII生产计划。

如果订单评估结果需要调整交货期，则由生产计划部对相关车间任务进行开工完成时间点的调整，再组织实施MRPII生产计划。

5.7  评估信息、定单计划编制信息的存档

5.7.1  生产计划员将工程技术部回复的工艺技术信息、采购物料的缺料承若到货信息、产能评估信息，录入到《常规产品订单评估表》中，并录评估交货日期。

5.7.2  在常规产品订单评估完成后，由生产计划员对《常规产品订单评估表》的电子文档及《订单交货期调整申请单》的纸质文档进行归档管理。

5.7.3  生产计划员需及时维护《主生产计划表》，将每次下达的计划内容从‘主生产计划分表’转移到‘已下达的主生产计划分表’中， 并在‘计划下达日志分表’中录入下达信息。

5.7.4  生产计划部需及时备份并存档定单计划的编制数据，备份的数据有：主生产计划表、MRPII明细、生产计划明细、采购计划明细、主生产计划下达表。

6.管理制度

6.1  生产计划部接到订单后7个工作日内未下达生产计划，相关部门有权投诉。

6.2  生产计划部必须负责组织相关部门对常规产品订单开展评估工作，如因生产计划部未及时组织评估工作，导致生产订单或分厂任务不能按期完成，分厂可对生产计划部行使投拆权利。

6.3  工程技术部未按计划部要求在一个工作日内回复《常规产品订单评估表》，生产计划部可对工程技术部行使投拆权利。

6.4  采购部在收到表格的三个工作日内未汇总回复《常规产品订单评估表》，生产计划部可对采购部进行考核。

6.5  如果订单评估结果不能够满足客户交货期，生产计划部在收到客户的调整信息后，未在一个工作日内将相关信息通报给采购部，采购部可对计划部行使投拆权利。

7.引用文件

无

8.附件

《常规产品订单评估表》

《订单交货期调整申请单》

 

  

 

第二篇：生产计划订单排产与物料控制

生产计划与物料控制高级研修班（PMC）

? 培训时间: 2014年6月28-29日  北京

? 培训费用: 3800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

? 主办单位: 北京万博汇管理顾问有限公司

? 培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员

课程简介：

    生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 

电  第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

话  1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

8    2销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

5    ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

9    3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

5    4．生产计划与销售业务链接流程

2    ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

0    ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

3    ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

6    ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

张

涵  ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与

月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen

◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--

销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程——销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式——

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--

讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤

◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement

◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement

◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析

◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析

◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/

三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement

◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析

◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement

◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面

/产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处

◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析

◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变

（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement

1．缩短产品周期流程--leadtimereduction

◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--

◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

（1）如何统计分析生产数据

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl

四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction

◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析

◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement

（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--—

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析

◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）

补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理(精益)流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析

（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement

◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement

◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析

◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算

◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析

◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/

集货配送（Milk-Run）管理方法

◆  使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

◆  存量管制--inventorymanagement

◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例

◆长虹采购订单模式实例分析----

大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购

◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement

◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

◆库存量降低五大方法

◆库存周转率定量计算

◆提高库存周转率的途径

尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1．结合公司实际情况通过学员体会分享

2．讲师点评

3．实践/活用所学五步

 讲师介绍---雷卫旭：

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师．2004/2005/20##年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/20##年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受好评.