如何制定销售计划

1 销售计划的重要性

销售管理的核心内容，就是企业对销售活动进行全面的有效的规划和控制。具体说来，就是从满足市场需求出发，建立一整套系统的管理程序和方法，把市场需求变成企业的任务和目标，确定销售战略，然后编制计划，来达到企业的既定目标。由此可见，销售计划是企业战略管理的最终体现。

在企业整体经营计划中，有销售计划、生产计划、资金计划等三大支柱，其重心可随时代潮流的不同而更迭。今天就是以销售计划为核心，生产计划是以库存计划为媒介并配合销售目标来编订的，资金计划是随生产计划而改变。例如，当生产能力不能满足销售目标额之时，企业就需增加设备投资。另外，如果生产能力过剩，就需另订弥补对策。上述需以原有设备存在为前提，生产能力宜和销售能力相配合，故需先有一个长期经营计划。

由此可见，销售计划具有企业整体经营计划未驱者的特点，因为销售计划内容决定企业的性质与方向，所以务需慎重从各个角度来探讨。

2 销售计划体系

销售计划是“直接实现销货收入的“连串过程与计划”，所以，销售计划的中心，就是销货收入计划。更具体地说，就是“根据销售预测，设定销货目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编定销售预算，来支持未来一定期间内的销售定额的达成”。

产品计划需在“质”的方面，符合市场需求；而销售计划，则需在“量”的方面，符合市场需求。

综上所述，销售计划的内容，具有下列四项（见图2－1）。

（1）决定销货收入的目标额

（2）分配销售

（3）销售费用预算

（4）编写实施计划

制订销售计划时，首先分析市场或预测市场需求，以掌握整个业界的动态；然后再根据整个业界的预测值，作出自己的销售预测。

其次，根据销售预测、经营者、各部门主管，以及第一线负责人

所提供的销售额进行判断，然后再决定下年度的销货收入目标额。同时，为了保证能实际付诸行动，也必须分配销售额。销售分配的中心在于“产品别”的分配，以此为轴心而逐步决定“地域别”与“部门别”的分配额；最后，再进一步分配每一位销售员的销售额。以便迅速顺利地达成销货收入目标。

在如此细分销货收入目标额后，再按月份分配，拟定每月份的目标额。然后，再依此销售目标细拟实施计划，并成立相应的销售组织和作出合适的人事安排。

最后，再参考“销货收入目标额、销售分配、销售费用估计额”，编订销售预算。

销售计划依期间的不同。可概括分为“长期计划”和“短期计划”，另外也有人增列一个“中期计划”。一般说，三年～五年期的计划为“长期计划”；一年以下者为“短期计划”；至于一年～三年期间的计划，则为“中期计划”。

另外，计划也可分为“个别计划”与“期间计划”二类。个别计划亦可称为“事业计划”，由于此种计划与产品生命周期的关系相当密切。所以，该计划具有永久性与短暂性二种特性。

为易于达成目标，又可将“个别计划”分成数个期间，而每一期间的计划，就是“期间计划”。由于期间计划与营业年度存有密切联系，故一般多是一年为期。

可见，期间计划具有短期计划的性质，期间计划被视为以短期计划为主体的业务执行计划，而个别计划则是含有长期计划为主体的构造计划。‘“

销售计划的内容，主要以销货收入计划为中心，因为企业的一切努力，均将归于销货收入。

销货收入需要符合企业的“外在”与“内在”条件。此处的“外在条件”指企业“如何估计市场的需求”、“在众多竞争条件中，如何表现企业的存在”等等。而“内在条件”则指“一方面满足与企业有利害关系者的需求，另一方面确保和企业存亡攸关的纯益收入。”

一旦企业的销售计划具备上述各内外在条件后，即可着手展开各种销售活动，终至完成预定目标??。所以，销售计划可说是销售活动的指针。

因此，销售计划直以“定量”方式表现，而尽量避免“定性”式的表现，唯有如此，销售计划方能成为一种具体而可行的计划，亦即为销售活动制定明确的目标，为销售活动指明方向。

3 编制销售计划的步骤

销售计划一般都以如下程序编制，见图2—2。

一、分析现状

对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。

二、确定目标

销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。

三、制定销售策略

确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。

四、评价和选定销售策略

评价各部门提出的销售策略方案，权衡利弊，从中选择最佳方案。

五、综合编制销售计划

由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制每一产品包括销售量、订价、广告、渠道等策略的计划。扼要地综合每一产品的销售计划，形成公司的全面销售计划。

六、对计划加以具体说明

说明是使执行人员心领神会，贯彻执行起来有力有效。说明应注意以下几点：

①实现目标的行动，应分为几个步骤；

②注明每个步骤之间的关系次序；

③每个步骤由谁负责；

④确定每一步骤需要多少资源；

⑤每一步骤需要多少时间；

⑥指定每部分的完成期限。

凡是与计划有关的情况，都应尽量说明。

如：以金额表示销售量的大小；

企业目前市场占有率是多大；

预期的销售量的金额是多少；

广告费多少；

零星费多少；

总的市场活动成本为多少；

销售成本占销售收入的比例是多少；

毛利是多少；

毛利占销售收入的比例是多少。

七、执行计划

计划一经确定，各部门就必须按照既定的战略策略执行，以求达到销售目标。

八、检查效率，进行控制

在执行计划过程中，要按照一定的评价和反馈制度，了解和检查计划的执行情况，评价计划的效率，也就是分析计划是否在正常执行。通常，市场会出现意想不到的变化，甚至会出现意外事件，如战争、欠收等。销售部门要及时修正计划，或改变战略策略，以适应新的情况。

4 决定销售计划的方式

决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。由于这种方式属于传统观念下“理应如此”的方式，所以是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的推销员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。

由于二者各具优点，所以不易判断何着为佳。分配方式下的缺点，是位处第一线的人员欠缺对计划的参与感，不易将上级所决定的计划视为自己的计划。反观上行方式，其缺点在干部属所预估之数，不一定合乎整个企业目标，故往往无法被采纳。

所以，究竟采用何种方式，应视企业内部情况而定。

（1）高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的推销员，也深深信赖高阶层者。

（2）第一线负责者信赖拟定计划者，且唯命是从时。

（3）第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内。

（1）与（2）直来分配方式。而（3）则适用上行方式。

分配主义需彻底执行，如果发现部门负责人缺乏接受销售目标的能力，就应毅然决然地调换他人负责。

无论采用何种方式，订立销售计划时，需有良好的体制；一方面，最高阶层着对销售目标应有明晰的观念，另一方面，也要观察第一线人员对目标的反应，二者双管齐下，然后再决定下年度的计划。

实际订立销售计划时，必然会滋生下列两种问题：

（1）销售分配计划，是否可立即实施？

（2）上行方式的计划，是否可被上级所认可？

如果分配方式可立即实施的话，就可透过电脑作业，迅速求算出产品别、部门别、顾客别、推销员刘、月别等等的分配指数，然后，再将销货收入的目标值输入电脑，这样，即可编制销售计划了。

销货收入目标值，是源自分配指数，以一层层分配方式而得，所以在整个分配过程中，不可能百分之百地满足各式需求！因而愈到组织末梢，愈需具体的合乎实际，否则就难以实行。

另一方面，由于上行方式的计划，不一定符合企业的整体需求，所以，在“分配计划可能实施之前”，及“上行计划被认可且成为经营计划之前”另需反复予以修正。

由于上述方式耗费人力多，所以如欲节省人力而使计划更见效率，就需同时进行“分配计划”与“上行计划”，二者相互密切配合，而订定实施计划。如图2－3流程所示。

假设销售组织可区分成部门、科、股、业务员（推销员）??等几个阶层（图2－3所示），先根据最高阶层者所提的基本方案，然后再编制到“科”为止的“计划草案”。这一个计划草案的形态，就是将最高阶层者的基本方案，逐步分予各科的形态。

假设这计划草案的内容，是一年为期的产品销售目标；如A产品的销售指示价格为15，000元，且销售数量为20，000个，则各股与各业务员，就需以这个计划为指标，依照产品别与月别，估计各负责区域的销售额；然后将各股人员之预估数，呈报给科单位以作拟定计划的参考资料。注意！股或业务员在估计时，必需参考过去的实绩，否则乌托帮式的理想，亦无多大意义。

此时，位处上下桥梁地位的“科长”最重要了；应就“上级所交予的计划草案”，与“下级所呈报的销售预估值，加以比较、检讨与协调。因为科长处于中间地带，不仅详知销售的实况，也深知高阶层者的意愿，所以，最宜于调节“计划草案”与“销售估计案”之间的差异。

例如，当销售额估计过分乐观之时，科长就必须会同各股长及业

务员，解析各市场区域的动向，藉以修正销售计划。此时，科长就需站在营业主管的立场，负责调整计划草案与销售估计案。

另外，假如科单位的调整，依然无法解决问题时，就需由部门经理出面协调。如果情况再恶劣，部门单位协调仍不得其果之时，则唯有会同最高阶层者，作整个公司的全面调整了。

这样，销售计划正是折衷“高阶层者的意愿”与“业务员的意向”而拟定的；换言之，就是调节分配计划与上行计划间的差距，并拟以确定可能实现的计划。也唯有通过这种方式，才能将“达成经营目标的条件”与“以市场动向、实际为基础的条件”相结合，而提高业务员的参与感和士气。

5 制订销售计划的前期事项

一、搜集内、外部资料

销售计划的主旨，是为了拟定下一计划年度的销售内容；未来的计划年度，是以现在为出发点，而“现在”则是以“过去”为基数，所以，于拟定计划之初，首需明了过去的销售实绩、销售政策、销售结果??等等，然后，再依据市场状况，整理上述这些资料。

整理之时，宜区分为“以市场为中心的外界资料”与“以销售实绩为中心的内部资料”。

1.外界资料

外界资料的收集，主要是用以判断经济动态、市场与工商业界的一般动态、业界动态??等等。尤其是有关市场需求量的资料，更需要按照产品、地域、月份等类别去收集。

资料的来源有

①中央政府与地方政府所发行的刊物。

②各业界、团体、学会等所发行的刊物。

③报社或广告公司所发行的刊物。

④学校、各研究团体发行的刊物。

⑤专业杂志及业界新闻。

⑥源自企业的资料。

由于上述这些资料，不易获得，政平时就应多花点心力收集。

2.内部资料

内部资料主要以销售资料为中心，尤其是预测销售方面，更为重要。可依下列之法，分成“质”与“量”二途径来准备。

①有关量方面的资料

（a）有关销货额的资料：

应该区分成金额与数量二种。其中，数量方面的资料，以愈详细

愈好。可采下列的分类法，加以收集整理。

·产品别 ·地域别 ·顾客别

·部门别 ·推销员别 ·销售方式别

·销售途径别 ·交易条件别

上述各种分类，宜包括产品别分类，同时，也应尽量按照月份别，收集统计各种资料。

(b）有关销售费用的资料：

费用项目别??机能别?分类、收集与统计

?适用别?

（c）有关销售利益的资料：

按照产品、地域、顾客、部门之别，加以分类收集与统计。 （d）有关应收帐款、应收票据的收回资料。

（e）有关存货的资料。

（f）推销员的访问实绩。

②有关质方面的资料

质方面的资料，主要是用以分析“销售情况的变化、销售实绩内容、销售政策的实施结果”等等；其中，尤以销售负责人在销货活动中所得的市场情报最为珍贵，是定量式分析所不可缺的资料，亦是销售计划所必备的参考资料来源。

所以，平时就要建立良好的人际关系，非但要和客户保持密切的联系，也要多接受一般顾客，以获得各种市场情报。

（a）检查销售政策实施结果的资料：

籍以作为拟订“重点市场政策、佣金政策、销售条件”时的重要参考资料。

（b）有关市场与其他同业企业动向的资料。

（c）有关产品普及度及市场占有率变化的资料。

（d）顾客名录（本公司与其他公司）资料。

（e）分析销售报告所得的资料。

上述这些资料，均与销售额有关，所以，是订立销售计划所必备的重要参考资料；故于平日就应有系统的收集整理，此处所谓的“有系统”，是指可随时得知某期的产品、地域、客户，或销售额，不使其数值中断。其中，尤以地域别的资料为甚，所以，细分地域别资料时，首先需要考虑到“未来性”，故拟定销售计划之前，最少需准备过去三年的资料，以掌握趋势。

二、兼顾两种市场

市场是销售活动的主要对象，而销货收入的实现，亦全赖企业销

售活动的结果，所以，市场可谓企业经营活动的出发点，亦是销售管理的出发点。

由于“市场”在销售计划中，占一举足轻重的地位，所以在定销售计划之时，尤需特别留意“市场动态”此一要素。

在一般观念下，所谓“市场”，乃是交易商品之处，如再说得更现实些，则市场可说是“有经济能力且对商品存有欲望的人们”。此处的“人们”是指“人口”，而“经济能力”则指“所得”，二者代表购买力的大小。

构成市场的人们，可大分为两大类——消费者与产业购买者。 消费者构成以消费品为中心的“消费市场”；而产业购买者，则是构成以产业用品为中心的“产业市场”，凡制造业、经销业、服务业、政府机构??等等，均属产业购买者。

这二种市场的购买行动，各具特色。

消费市场主要由最终消费者所构成，所以，需计算“人口数”与“户数”，然后再加上“所得额”。市场范围可大可小，狭者如一个国家，广者则如全世界，至于国内市场则有地域性分布的问题存在。

“消费市场”是由消费品所构成的市场，消费品可分为ABC三级品。C级品有如我们常用的食品、日常用品等等，可在邻近商店购置的商品。B级品，如皮包及服饰等，对商品的性质要求较高，较注重主体与商品之间的协调搭配。至于A级品，则如汽车、电视、电冰箱??。等耐用消费品。

和产业市场相较之下，消费市场的购买行动，较具情绪、感性、与行动性，可说是缺乏理性计划（以顾客而言）的市场。由于消费市场所购买的数量不多，所以市场规模较为广泛。

另外，消费市场对于价格亦较敏感，以“A级品→B级品→C级品”的顺序，渐次升高，由于消费市场的变化，较产业市场来得热烈，所以，位处第一线的推销员，非时时提高警觉不可，随时掌握流行的趋势、喜好的转变、生活形态的变化，新产品的上市”??等等，以作为推销计划的参考资料。

由于产业市场是由各产业单位组成，所以，产业市场的范围较消费市场狭隘，除对象较明确，购买行动较有计划与较理智之外，购买量亦较巨大，但是，有关价格的敏感度却不及消费市场。

由于产业市场的需求者，是产业需要者，所以，有人遂认为——以产业市场为销售对象的企业，和最终消费者之间，没直接关系。但实际上，最终的产业用品，必与最终消费品存在某种关系，所以，制造产业用品的企业，也不可忽视消费市场，应时时注意最终消费者的动向。

基本上，企业需留意下列二点：

①所经营的产业用品和何种最终消费者有关？

②掌握最终消费者，改善其产业用品。

由于多数经营产业用品的企业，均以“生产者立场”或“产业需要者立场”来订立销售计划，故往往无法掌握最终消费者的动向，或没法顾及与最终消费者之间的关系，当然，此种情况下的计划必然会失误。

所以，无论企业的性质如何，在制订销售计划时，都必须兼顾到最终消费者与产业需要者。

三、确定目标市场

市场活动时代下的销售，由于区分成几个层次来进行，所以，销售活动并非针对“潜在需要”进行，而是将市场区分成几个特定的层次，直接对“目标层”发动攻势，故企业并非以全体为对象，而是以特定层作为销售活动的对象，而这种成为“直接销售对象”的市场，就称之为“销售目标市场”；因此，今日的销售，是在分解市场的原则下，针对市场对象而展开的。

随着人类所得额的提高，不但消费者生存所需的“基本所得” 稳定，其“自由所得”亦随之增加，故市场也愈过于细分化了??因此，一旦所得较低时，人们不得不压抑若干个人的欲望，以及习以为常的消费生活。

但是，一旦所得再度增加，则个性化的欲望也越来越强烈，产生了“个性化”与“多样化”的消费生活??由于情势如此，所以企业也不得不随流所过，重新肯定市场的多样化与个性化，并据此潮流细分市场。

市场的细分化，主要是经由“特质化”与“同质化”而进行的。“特质化”主要在于区分市场的层次，而“同质化”则在于测定特质化后的市场层，亦即测定同质市场层的购买力大小，检查是否足以同其他层区别！

一般而言，市场的细分是参考人口、地理、经济、社会等因素而来，如果是产业市场，则更需要参考业种别、规模别、营养型态别、用途别等因素。

市场细分的程度，因市场、企业及产品的特性而异，但极端细分下的市场，会产生“多种、少量生产”的弊病，以节约能源的角度而言，也不适宜，但如细分得过于简略，就无法满足中间地带（层与层之间）者的需求，所以细分需适中。

市场的细分背景，原本就以大企业为中心，所以也唯有大企业才能适应细分化后的市场形态，一般的小企业，根本无法打入这种市场，结果，唯有减低其市场占有率，而终为市场所淘汰。

所以，小企业不宜以全市场为对象，而应选定某特定市场层为对象，然后全力展开销售活动。假设是以地理特性来区分全国市场，然后再依据所得的水准，加以细分；这时，小企业就不宜妄想以全国为市场，而应慎重选择一可靠的目标市场。例如可以“企业过去所行的路线”与“今后应走的路线”相配合，然后自其中选择“北京地区中下阶层者”为市场对象??等等，最后，再以所选定的市场为中心而全力展开销售活动。

既然已确定了目标，那么，企业就应投入一切心力提高市场占有率，寻求企业在该市场的稳定与成长性。待企业在该特定对象市场的基础稳定之后，再扩大对象范围至相邻的市场层。

上述方法是可行的销售捷径，但却不为一般企业所实行。由于多数企业并没有明确选定市场，所以，顾客的成员都是长久以来的老顾客，换个角度讲，是大多沿袭传统的市场管理，所以目前所存在的顾客，并不一定适合企业所选择的市场对象，于是产生“配合市场对象并重新审查顾客成员”的必要。

具体方法是——舍弃非对象市场顾客，或开发对象市场内的新顾客。

以顾客的立场而言，此一“舍弃”好象不太合理，但事实上却不得不如此，为了高效率的销售管理以及未来能真正为顾客服务起见，企业只好将焦点集中于目标市场的销售活动上。

目标市场的选择，不仅关系着企业的市场标的，也是所有经营活动（包括销售活动）的出发点，所以，不可忽视销售计划与市场标的之间的关系。当企业有能力渗透细分后的各市场层之时，就需使用适用全市场层的销售计划来配合；而当企业规模无力控制所有的市场层之时，就需与企业所选定的市场相配合，来订立销售计划。

四、掌握其他市场活动的动向

销售活动虽能直接实现销货收入，但由于销售活动属于市场活动之一，故仍需和其他各种市场活动保持有机的联系。

因此，在订立销售计划之前，需先掌握足以影响销售活动的其他有关市场活动的计划与内容。主要项目有下列几种：

1.市场调整

检查有关对象市场的定性与定量分析资料。

2.产品计划

检查已生产产品的生命周期计划、新产品计划，以及未来产品的计划。

3.价格政策

检查已有产品的销售指示价格、差别价格政策、特别价格政策等

内容，这些均是销售计划所不可缺的参考资料。

4.销售渠道政策

观察企业与目标市场之间的关系，选定销售途径，并检查渠道政策的内容。

5.广告与促销计划

广告以及促销计划，对于销货收入的增减，具有相当大的影响力，因此，有必要事前检查广告与促销活动的时机、内容。

6.库存管理

检查库存管理内容，是否和销售活动相配合！例如，配合销售增加量而拟定库存办法等。

7.其他

检查资金背景问题、服务体制问题、以及生产能力问题等等。

6 如何确定销售目标

确定销货收入目标，等于是决定整个企业的行动目标；同时，销货收入目标值，也可说是代表企业意识的数值，也就是表示企业对市场作何种程度活动的数值。企业是一种营利机构，因此销货收入（销售额）的大小，基本上必须能够维持企业的经营，所以，决定销售额时，需考虑到下列三项因素：

1.与市场的关联

2.与收益性的关联

3.与社会性的关联

“与市场的关联”，就是指企业对服务的顾客层，可服务多少比率的人而言！企业正是根据这一个构想，来确保企业在市场中的地位；即是说，销售额目标值的大小，必须能确保企业在市场中的地位，而企业为了确保其市场地位，务必对市场展开最佳的活动，最终，其成果明显表现在“市场占有率”之上。

“与收益性的关联”方面，销货收入的目标值，须能确保企业生存与发展所需的一切利益（收入），也就是企业需从事足以获得收益的活动。

另外，企业是属于社会的一个单位，所以，在决定销售收入目标之时，就必须考虑到社会性，不可在已确保市场与收益性之余，忽视了社会性。因此，企业需顺乎时代潮流，与企业内外各利害关系人的需求相配合，尽其所能地为社会服务。

决定销货收入目标值之时，非周全考虑上述因素不可，万万不可仅凭销售预测值，而遽然决定销货收入的目标值。

决定销货收入目标值的方法主要有：

1.以过去实绩为中心的决定法

（1）根据销售预测。

（2）根据销售成长率。

2.以市场为中心的决定法

（l）根据市场占有率。

（2）根据市场扩大率。

（3）根据顾客购买率。

3.以利益性及生存条件为中心的决定法

（1）根据总资产纯益率。

（2）根据纳益目标值。

（3）根据所需的成本。

4.其他

（1）根据各种估计合成。

（2）根据新政策。

（3）根据销售负责人所提供的情报。

（4）根据各种基准值。

下面对这些方法进行详细论述。

一、根据销售成长率确定

销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算式如下： 成长率?今年销售实绩?100% 去年销售实绩

决定销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指示——“明年的销售收入额，需达今年的120％”，此时，就不需任何计算了，使用上述的数值即可。

但若想求算精密的成长率，就须自过去几年的成长率着手，尤其是利用趋势分析推定下年度的成长率，更需求出平均成长率。此时所用的平均成长率，并非以“期数”（年数）去除“成长率”，因为每年的销货收入是以几何级数增加的。其平均成长率的求法如下：

平均成长率?今年销售实绩 基年销售实绩

n值的求法如下——以基年（基准年）为O，然后计算今年等于基年的第n年，如果是第3年，则n为3。

有时，是以“经济成长率”或“业界成长率”，来代替销售成长率，但无论采用何方法，均需运用下列的公式，求算销货收入的目标值：

下年度的销售收入=今年销售实绩×成长率

二、根据市场占有率确定

市场占有率，是企业观察其销售额占业界全体的销售额（需求量）比率之值。其求法如下：

市场占有率?本公司销货收入?100% 业界全体销货收入

无论是何种企业，市场占有率愈高者，其市场地位就愈稳固，所以，任何企业都希望极度拓展市场占有率，但由于受到法令及自由竞争的限制，各企业的市场占有程度都有限度，拓展市场途非易事。因而，若想增加市场占有率的目标值，主要以过去的趋势为基础，然后再制订稍高些的目标值，最后，再根据决定后的数值，依下列算式求算销货收入的目标额。但是，首先要透过需求预测等各值，求出整个业界的销货收入。

下年度的销货收入目标值=下年度业界的销货收入×市场占有率目标值

三、根据市场扩大率（或实质成长率）确定

这是根据企业希望其在市场的地位扩大多少，或希望较业界实质成长多少的意识，以决定销货收入目标值的方法。公式如下：

由上述公式知，市场扩大率是表示企业今年与去年市场占有率之比。而实质成长率，则是表示企业成长率与业界成长率之比，所以，当企业今年的销售额等于去年的值时，不一定算是“维持原状”，唯有当实质成长率为100％时，也就是业界的成长率与企业成长率相等的时候，才可称为“维持原状”。

如从上述角度看，当企业的成长率等于业界成长率的时候；也就是企业的经营，赶上业界的成长速度时，则业界成长率才等于企业的自然增加率（也就是名义上的成长率）；因此，唯有企业成长率高于业界成长率，才谈得上是“实质”的成长。

谁也不敢断言，保证经济环境可恒保稳定，而且具有成长性！因为事实上，成长率多少有递减的情况。当企业成长率的减少幅度，小于业界的成长率的话，其实质成长率必然超过100％，表示企业实绩的减少幅度，小于整个业界。

若实质的成长率为100％而维持原状的时候，则可以大胆想象，企业前后二年的市场占有率相等、此时，其市场扩大率与实质成长率一样，同为100％，所以，当市场占有率增加之时，市场扩大率与实质成长率，也随之增加。反之，当市场占有率减少时，市场扩大率与实质成长率，则随之降减，并且二者的比率数值相等。表2—1和下

列算式，便是其例：

市场扩大率，原应根据市场占有率来求算，但是由于企业不易求得市场占有率，所以可另觅他途，而自业界的成长率着手，因为只要掌握业界的成长率，即可掌握该企业的成长率，然后再透过二者，求算实质成长率，最后再据此推算市场扩大率。只要实质成长率大于100％，则其超出的部分就是市场的扩大部分，以结果来说，其市场占有率必随之增加，同时，也会提高其市场地位。当实质成长率小于100％时，则反之。

于是，决定下年度市场扩大率目标值，以及推测业界的成长率之后，再以下列公式来求出销货收入的目标值：

下年度销货收入的目标=本年度销售实绩×业界成长率×市场扩大率

四、根据损益平衡点公式确定

销货收入，可区分成“成本”与“利润”二部分，成本可再分解成“固定成本”与“变动成本”二项。所谓“固定成本”指不随销售数量的增减而变动者，如主管人员薪水、租金、保险费??等。至于变动成本，则指与销售数量的增减，几乎成正比例而变动者，例如制造业的直接原料、直接人工、销售运费、包装费??等等。

因此，当销货收入（或销售数量）为0时，其变动成本不发生，而固定成本却必然产生，为了能确保损益相抵，务必使销货收入与变动成本的差额，等于固定成本，如下列算式所示：

销货收入=成本+利润

销货收入=变动成本+固定成本+利润

销货收入=变动成本+固定成本??（损益为0时）

销货收入-变动成本+固定成本

变动成本随销货收入（或销售数量）的增减而变动，故可透过变动成本率，以求算每单位销货收入的增减率：

在损益平衡分析上，成本的区分相当重要，采用的方法，计有个别法、二期间法、目测法、最小平方法等，均可达到分析成本的效果而求其成本线。其中，最实际且最常用的方法，就是个别法。

所谓“个别法”，是个别检查各项成本项目，借以区分变动成本与固定成本的方法。以表2—2的方式，粗分为变动成本与固定成本，然后再个别求算其合计数，最后，再以“销货收入”去除“变动成本总额”，求出变动成本率。

将变动成本率与固定成本，代入上述公式中，即可求得销货收入，此值是以纯益目标值为基准，有关纯益目标值的方法有很多种，最单纯简易的，是下列的算式：

纯益=（盈余分派+保留盈余+奖金赏予）?1 1?税率

此外，假设其特别损益为0，其纯益目标值为税前纯益。

当决定纯益目标之后，再将该值加入损益平衡点公式中，如下求出销货收的目标值。

若沿用上述各假设数值，且假设获利率的目标值为8％，则本公式所得之销货收入值如下所示：

销货收入目标值?17,000?40,476 1?0.5?0.08

五、根据经费倒算确定

企业经营各种活动，当然无法避免人事费、折旧费等营业费用的产生，至于“纯益”更是和企业的存亡攸关。有关企业的一切销货成本、营业费用、纯益等，均源自销货毛利，二者的关系甚为密切，因而介绍此种足以抵偿各种费用的销货收入法。首先，以销货毛利率公式着手，导出下列公式：

由于式中的营业费用包括变动性费用，所以，需予以去除而求出纯必要费用（固定费用），据此将上述公式演化如下，以求算销货收入目标值：

上述公式为买卖业务所采用的，至于制造业则多依据变动利润求算。由于变动利润是抵偿企业现有生产设备、薪水，及企业所需纯益的收入，所以，先估计变动利润，再求销货收入目标值；其求算公式如下：

上述公式与损益平衡点的公式相同。

上述的方法，主要以销货毛利率目标值为基准，然后再求算销货收入。但是，若想使该值更合乎实际而具体，可按照产品及部门的毛利，来求算销货收入目标值。其计算程序如下：

（1）决定整个企业所需的毛利。

（2）决定产品及部门的毛利贡献度。

（3）分配产品及部门的毛利目标。

（4）通过产品及部门预定的毛利率，以求算二者的销货收入目标值。

（5）总计各产品及部门的销货收入目标值，其值是全公司的销货收入目标值。

如表2－3所示，表中的毛利贡献度，就等于毛利百分比，表示甲乙丙部门销售毛利所占的比例，也就是表示各产品或各部门对总毛利的贡献度。

所谓“部门”，若以汽车经销业者而言，则指的是销售部门、维修部门、零件部门等。表2一3显示该企业所需的毛利总额2，000，则销货收入目标总额为9，000。

六、根据消费者购买力确定

此法适合零售商采用，是估计企业营业范围内的消费者购买力，用以预测销售额的方法。

所以，首先需要设定一个营业范围，并调查该范围内的人口数、户数、所得额及消费支出额，另外再调查该范围内的商店数及其平均购买力。

现假设某水果商想要作销售预测，当然，首先须参考政府与各有关机构的统计数字，估计每户每年的水果消费支出额，然后根据下列资料预测该水果商的销货收入额。

1.每户每年消费支出额为3，000元

2营业范围内的户数为5，000户

3·每年购买力（A×B）为15，000，000元

4.商店数及销售力

专卖店 果菜行 合计

①商店数 4 8 12

②销售力 1 0.5

③销售力总计 4 4 8

5.平均销售力估计销货收入

15，000，000÷8＝1，875，000

6.估计各商店的销货收入

专卖店1，875，000元

果菜行937，500元

七、根据各种基数确定

1.根据每人平均销货收入的求法

这是以销售效率或经营效率为基数，以求销货收入目标值的方法。其中最具代表性、简易的方法是：

销货收入目标值=每人平均销货收入×人数

总计每人平均销货收入，就是下年度的销货收入目标值。当然，以过去趋势作单纯的预测，或以下年度的成长率为基准来预测也可以。

2.根据每人毛利的求法

这是以每人平均毛利额为基数，求算销货收入的方法。公式如下： 销货收入目标值?每人平均毛利?人数 毛利率

3.根据劳动生产力的求法

劳动生产力与资本生产力一样，均是代表生产力的指标，其算式如下：

劳动生产力?附加价值 人数

附加价值的求法，可分为“扣除法”及“加算法”二种。所谓扣除法，乃是自销货收入中，直接扣除销货成本，其余额正是附加价值额。所谓加算法，则是先决定附加价值的构成要素，然后合计这些构成要素之值，便是附加价值额。

所以，扣除法之下的附加价值，可以说是与“毛利”类似，故此处暂予不提，拟介绍加算法、加算法的计算方式，有许多种，其最具代表性的求算法如下：

附加价值=人事费+折旧费+租金+税金+金融费用+纯益

然后，再依下列公式求算附加价值率，以及销货收入目标值：

在附加价值分析之中，劳动分配率扮演一个相当重要的角色。所谓劳动分配率，就是“人事费占附加价值的比例”，劳动分配率虽因业种及规模的不同而有异，但是一般仍以40％为准。只要求得劳动分配率或附加价值率，即可如下求得销货收入：

销售收入目标值?每人平均人事费?人数?附加价值率 劳动分配率

加算法所求得的附加价值，是加总各构成要素而来，所以只要附加价值，即可如下求出销货收入：

销货收入目标值=附加价值÷附加价值率

4.根据每人平均人事费的求法这是根据人事费与销货收入比率的求法：

销货收入目标值=海人平均人事费×人数）÷人事费率

八、根据销售人员申报确定

这是逐级累积第一线销售负责人的申报，借以求算全企业销货收入目标值的方法。由于第一线销售人员（如推销员、业务人员等）最

了解销售情况，所以，透过他们估计而申报的销货收入，必然是最能反映当前状况，而且最有可能实现的销货收入。当然，如果第一线销售人员的总预测值，和经营者的预测一致的话，最为理想。当采用本法时，务必注意下列两点：

1.申报时尽量避免过分保守或夸大

预估销货收入时，往往产生过分夸大或极端保守的情形。预估销货收入时，应依自己的能力来申报“可能”实现的销货收入值，所以身为第一线领导者的业务经理，务必使推销员明了这一点。

2.检查申报内容

第一线销售管理者除应避免过分夸张与保守外，尚需检查申报内容的市场性，这是观察申报内容是否符合过去趋势以及市场购买力？！所以，须站在市场性的观点，就“由上往下分配式”与“由下往上式”，调整二者的机能，扮演桥梁的角色。

九.其他方法

除根据上述各值求算之外，也可考虑其他各种因素——推出新产品、动态市场、施行新政策；例如新设销售途径或开拓海外市场等，然后再依据上述方法推测销货收入目标。

十.小结

采用不同的计算方法时，所得的销货收入当然不同，但是不管如何，一旦决定下年度的销货收入，均需考虑到最高经营的意念，企业的利益性与生存条件，以及各利害关系人的期望要求等等。另外，还要考虑到企业的市场占有地位，以及“销售与市场”的关系等因素，以便作为决定销货收入值的参考。

确定销货收入估计值，除反映企业的意识与期望之外，至最后阶段，还要透过经营者的直觉与经验，作最终的主观判断，以决定销货收入。可见销货收入目标值，仍无法脱离主观判断的影响，但是，达成目标的方法，却不许过份主观，而需以“客观”及“理性”来行事。所以，对于销货收入的评价，不宜以大小多寡来评价，而需按照“达成的方法与手段是否适宜”为评价标准。

企业其他各种计划，如库存计划、生产计划、设备计划、人员计划，以及资金计划等，均以销货收入值为编订基础，所以，销货收入目标值一旦有了偏误，必然连带影响整个企业的经营计划，致使计划失其可信度。

所以，销售部门需具备非达成销货收入目标值不可的体系与决心，否则，必然会降低制造部门对销售部门的信心，并产生库存过剩及资金周转困难等弊害。因此，所决定的销货收入目标值，不但要经

营者及第一线销售人员的接纳认可，本身还要具备实现的可能性。