15家房企去年吸金6923亿元 四成房企

未完成销售目标

昨日，记者获悉，截至目前，15家上市房企已经公布20xx年销售业绩，合计销售额为6922.74亿元，其中9家房企完成年度销售任务，但剩下的6家房企均未达标。 事实上，虽然已公布20xx年度销售业绩的房企仅15家，占所有上市房企比重较小，但却几乎可以代表整个行业销售情况的走势。对此，中原地产首席分析师张大伟向记者表示，预计后续公布业绩的房企完成年度任务的比例会更低。

从具体房企来看，恒大、万科、碧桂园等大型房企完成了年度销售任务，而富力、首创置业、瑞安房地产等中小型房企未完成年度任务，其中瑞安房地产销售目标完成率仅75%。 张大伟称，在楼市新常态下，房地产市场进入了调整期，以前供不应求、价格单边上涨的格局已经结束，如今房地产市场已经进入供需相对平衡，甚至开始进入了供过于求的市场格局，市场波动幅度将继续加大。

鉴于此，房企将很难再继续保持规模持续扩大，以万科和世茂房地产为例，开发商将越来越重视销售回款率、负债率等财务指标。同时，正如某房企高层向《证券日报》记者表示，这种新的供需格局将促使行业分化现象加剧，大型房企或许还能在白银时代找到黄金利润增长点，但中小型房企若再盲目布局，风险非常高。

不过，城市化进程还在加快，所以房地产企业还具有很长的发展期，但玩家门槛将会越来越高，主动退出和寻求被并购的中小开发商将增多，而大型开发商有机会借此提高行业集中度。

至于20xx年楼市发展前景，张大伟认为，房企对市场的看法整体偏平稳，多数房企的销售任务将制定得非常谨慎，经营策略将仍以去库存为主。

 

第二篇：企业年度销售目标完不成

企业年度销售目标完不成，错在哪里？

20xx-8-25 7:54:41 来源:互联网 作者:佚名

时至岁末年初，年度销售目标完成的希望再一次被“营销这把利剑”无情地斩落于马下，众多的地区经理和一线销售人员被辞退，或者无奈的选择了离职而另嫁它门，销售队伍一年一波地换，注定销售人员成为企业里最不稳定的那批人。面对可望而不可及的年度销售目标，想说爱你不容易！

一年伊始，又到企业制定新年度销售目标之际，营销之剑挥向何方？如何让年初的希望变为年底可及的现实？需要企业溯本清源，找到年度销售目标无法完成的“病因”和“病根”。脱光问题的外衣，将问题暴露在阳光之下，让“身患重疾”的年度销售目标，在发展中得到有效的医治。本文从影响年度销售目标达成的因素和解决方案分别加以阐述，供广大同仁参考。

一、“老板拍脑袋”，目标制定不合理

很多企业销售目标决策规律是老板拍脑袋、高层拍胸膛、经理拍屁股（走人）。这种“三拍决策”在产品同质化,市场透明化的今天，年度销售目标完成的梦想很难如愿。时值年底，会常听到一些企业老板喊出诸如明年销售目标要确保增长30％、力争增长50％的口号，这只是一种口号，而不是目标，只是企业老板鞭打快牛意识作用下的一厢情愿而已。

企业老板拍脑门定目标，目标决策成了老板的一言之堂，仅凭积淀的经验和知觉本能的判断来制定企业的年度销售目标，目标的制定缺乏科学的市场调研、分析、预测的研究。销售目标的失真，从而直接或间接地影响到公司的资金周转、生产计划、材料采购等计划的制定，以及绩效考核体系的运行，致使企业年度销售目标的达成渐行渐远。

二、营销计划无法落实，喊得凶、抓得松

营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。很多企业在实际经营过程中，因业务流程不合理，营销计划落实执行缺乏支持系统（制度保障、绩效考核、过程管理等），销售人员则不能把销售方针、政策、方案等付诸实施，致使营销计划无法得到有效执行，企业年度销售目标的实现也随之失去保障。

企业一旦忽视计划落实的重要性，不抓落实，只是“喊得凶、抓得松”，不能把销售目标转化成为工作目标，即使是制定了科学合理的年度销售目标、缜密的计划，完善的措施、正确的政策、严格的制度，都只能成为一纸空文。企业年度销售目标的完成也即将成为水中月、镜中花，终难现实。

三、“杀鸡取卵做市场”造成“市场自杀”

无论是销售人员还是代理商，为了实现公司的销量目标，往往会采用“杀鸡取卵”的方式做市场，导致市场出现“销量增长后遗症”，虽然销量上去了，但市场基础并不稳固，对市场的管理和控制力并没有得到强化，销量会很容易地滑落下来。表面上看业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段造成了“市场的自杀”，导致产品生命周期缩短，企业年度销售目标的实现也即将随着“市场自杀”的行为而过早的夭折。

四、薪酬设计不合理

薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人工作振奋，而不合理的薪酬制度则使人工作消极。设计公平、公正、公开、适合本企业的薪酬体系，则是企业能否实现销售目标的核心与关键。

薪酬体系事关营销人员“人心向背”，众多企业年度销售目标之所以“祸起萧墙”，连连失手，其实都是难以服众的薪酬制度“惹的货”。因此，销售目标的顺利达成，离不开合理、富有竞争性的薪酬考核体系。

有些企业对销售代表的考核过于直接，那就是完成任务。一个月完不成任务，你就拿不到基本工资，连续两个月不完成任务，就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务，就要直接走人。导致销售人员不愿花精力去培养市场，造成销售工作出现压货，拿钱，走人的恶性循环。销售服务断档，销售政策不连续，朝令夕改，出尔反尔，企业信誉下降，致使企业年度销售目标难以实现。

如何制定一个科学合理的年度销售任务，并将其行之有效的执行与落实，使年初制定销售任务时豪言壮语，年终总结销售任务时唉声叹气的企业“目标之痛”得到有效医治，本人认为企业需要重点做到以下几方面：

一、销售目标制定科学合理化

企业要想做到年度销售目标制定的科学合理化，首先，盘点市场，寻找销量增长点，经过详实的市场调研后，通过开发空白市场、巩固提升原有的薄弱市场、新产品的推广、强化通路管理等措施手段，寻找销量增长点。其次，盘点自己，确认可以实现的年度销售目标，企业要依据自身的实力和资源优势以及行业的发展趋势制定销售目标。

年度销售目标除了销量和利润外，还需要一些辅助参数，市场占有率、产品覆盖率、销售管理状况、人员状况等。企业可以根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。明确达到销售目标所需的资源（人力、物力、财力），并对一年内公司资源的变化情况进行预测（替代品的出现、市场规模的增长或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等），制定应对市场变化的可行性举措，确保年度销售目标保质保量的完成。

二、制定可行的营销策略

企业通过调研与分析，制定切实可行的营销策略和方案，为销售团队销售目标的达成提供策略和方法，是促进年度销售目标得以完成的重要保障。企业有了可行方案，销量增长300%也是可行的；没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个一个愿景。年度营销目标不能只有指标，没有措施；不能只有口号，而没有可供实施的方案。因此，企业根据目标制定配套的实施策略和方案，才能保障年度销售目标的实现。

三、销售目标计划分解，横向到边，纵向到底

根据年度销售目标制定销售计划，明确各部门的任务，明确各岗位人员的责权和薪酬制度，明确销量增长空间在哪里，明确要达成销售目标需要执行哪些任务、采取哪些行动以及时间进度的要求。将目标按计划层层分解落实，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。

任务指标分解要根据不同市场的实际情况来分解，勿要一刀切。只有任务指标分解符合市场的实际情况，员工才会愿意去接受，才有信心去落实完成。避免出现老板拍脑袋，员工拍胸脯，最后老板拍大腿后悔，员工拍屁股走人的结局。

对各项关键业绩指标定标准、定进度、定质量，使目标分解横向到边，纵向到底，责任到人。将销售计划实施步骤分解细化，细化到具体的市场、具体的终端、具体的人、具体的广告计划、促销计划、新品开发计划、营销政策、管理制度等。并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。

四、加强过程管理，落实胜过一切

当企业制订一个年增长80%的销售任务时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了实现80%的增长目标，做对销量增长有贡献的工作。需要企业加强过程管理和目标管理，狠抓工作落实。

很多没有完成销售目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品不如竞品、价格高、促销力度小、广告太少等，经理们往往无言以对。是因为销售经理对业务员在市场做什么？业务员是否处于工作状态？是否在做“对销量增长有贡献的工作”一无所知。销售经理缺乏对业务员的行为进行有效的过程管理，导致团队执行力差，没有领导力的提高也就不会有业绩的提高。

销售队伍管理的重点不在于对最后销售结果的评估，而在于计划实施的过程管理，及时发现销售过程中的问题并予以解决。销售经理应与销售队伍共同努力寻找达成目标的“障碍点”和“突破点”，多些鼓励与辅导。笔者认为销售经理要全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，只有每个业务员在做“对销量增长有贡献的工作”，才能保证年度销售目标的完成。

新的一年开启新的希望新的空间承载新的梦想，新的年度，企业面对的是新的机遇，新的挑战。总结过去，盘点现在，谋划未来，只要企业认真总结年度销售目标无法完成的原因，并采取措施予以改进，企业销售目标的达成必将不再是水中月、镜中花，而是掌控在企业手中的蛋糕。