员工发展规划方案

为完善生产技术部门员工发展机制，提高员工成长进程，改善现有人员机构，挑选和培养出优秀后备人才，结合生产实际情况，制定本方案。

1、鼓励员工在管理者的指导和帮助下制定个人职业发展计划。

2、个人职业发展途径分为技术领域、管理领域和技术管理领域。

3、对已确定个人职业发展计划的人员按照如下步骤进行培养：

对在职培养的人员根据不同的岗位设定阶段性目标，到期后（根据本人要求可以提前）进行考核（理论+实际操作），考核未达标可以适当延长期限，后进行考核，仍不达标者调离本岗位至原适合岗位。延期考核不合格者半年内不得申请调岗。

4、对需要掌握不同岗（职）位技能的人员进行岗（职）位轮换。岗（职）位轮换分为胜任调离和欠资调离，在满足以下所有条件时进行胜任调离：

1）本人有意从事其它岗位工作。

2）同岗位人员考核成绩优秀者。

3）阶段性考试合格者。

4）（对于老员工或有竞争者存在时）培养出能接替自己工作者。 在符合以下任一条件时进行欠资调离：

1) 工作态度不端正，不能安心、认真工作，对他人工作或业绩已造成影响者。

2) 延期考核仍不能达标者。

3) 同岗位人员考核成绩连续三次排名皆最后者。

5、对于希望在技术领域发展的员工，如有意在本岗位技术上进行更深层次的研究和掌握或希望成为本岗位的技术能手，公司将在员工具备基本胜任力的基础上，提供其在该岗位上进一步学习、深造的机会和资源。

6、对于希望在管理和技术管理领域有所发展的员工，需要满足下列条件方可予以晋升：

1）认同公司愿景、使命、价值观，并积极加以宣传和贯彻。

2）需经过车间各岗段的学习和操作，并达到胜任要求。

3）必须经过品行考评符合德才兼备的条件。

7、对于希望从事公司内其它部门工作的员工，部门内领导负责向目标部门

如实、准确地反映该员工的情况，由目标部门对其进行测评后决定是否任用；或者由部门领导向其本人说明目标部门的岗位任职资格，提供相应的资源和条件以提高员工的综合能力，尽快符合目标部门的任用条件。

考试办法

为加速新员工对岗位知识技能的掌握，提高老员工的操作水平，建立学习型组织，提高组织绩效，特在车间制定本考试办法，具体内容如下：

1、对于新进或调入新岗位员工，到岗位后即发给其《新员工考核表》，考核周期为半个月、一个月、两（三）个月、半年、一年、按岗位设定的阶段目标或由本人提出提前考核日期，考核内容按照不同阶段应掌握的知识技能进行。新员工转正前的考试成绩将作为转正和转正后工资评定的依据之一。

2、老员工的考试周期为半年、一年。

3、考试分理论考试、实际操作和故障处理（指日常工作过程中对参数的及时调整和分析解决问题的能力）。

考试的结果将作为阶段性工资调整、技能水平评估、岗位轮换的依据之一。

 

第二篇：上海实兴集团员工职业通道及职业生涯发展规划方案

上海实兴集团员工职业通道及职业生涯发展规划方案

1 员工职业发展基本理念

1.1 企业与员工共同成长

员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与企业的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。

1.2 双重职业发展通道

职业发展通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。企业建立双重职业发展通道，提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。

1.4 明确职业发展责任

员工个人应充分自我认知，并能结合企业的发展，合理进行职业规划，通过树立清晰的目标和持续的学习、实践，从而最大限度地挖掘自身的潜力，实现自身对企业发展的价值。

企业应充分尊重员工，建立合理有效的“选、育、用、留、扶”机制和体系，充分提供员工学习、发展的平台及资源，最大限度激发员工的潜能。

2 上海实兴集团员工职业发展通道

4.1 员工职业发展通道设计为六层（职层）双通道体系，即管理通道和专业技术通道（技术类、业务类、技能类）双发展路径，员工不仅可以选择在管理方向发展，也可在各自的专业技术方向专业发展。如下图。

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表1：

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4.2 管理通道指从事以人员管理为主的工作的人员（有直接或间接下属至少一人），通过对团队的有效管理，不断扩大管理范围，成为监督者→管理者→领导者的职业发展路径。

在上海实兴集团作为一个合格的管理人员，应具备以下基本素质： 1）遵从同业的职业道德；

2）具有实际的工作绩效及不断进取的创业、创新精神； 3）具有扎实的管理专业知识和专业素质；

4）具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能； 5）具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力。

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4.3专业技术通道指凭借自身技术或专业知识以及技能的不断提高，在所从事专业领域内从初做者成为有经验者→骨干→专家→资深专家的职业发展路径。专业技术通道分为技术类、业务类、技能类三大类。

4.3.1 技术类：从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。可细分为：材料研究、助剂、工装模具、生产技术、质量技术、工程设备、环保技术、信息技术等专业；

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2.3.2 业务类：从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。可细分为：财经投资、审计法务、人力资源、安环职防、党群文宣、行政管理、企管管理、质量管理、物控计划、内勤文职等专业；

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2.3.2 技能类：从事运用某项专业技能进行重复性、操作性工作。可细分为：生产作业、检验作业、辅助作业、总务作业共4个专业。

3 上海实兴集团员工职业发展路径

3.1 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是上海实兴集团恪守的信条。上海实兴集团为员工设计了纵向提升、横向拓展的职业发展路径（如第2.1条图所示）。在集团治理结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而且还来自职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。

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纵向提升、横向发展的发展路径，丰富了员工职业的通路，使员工获得了更多的机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标努力前进。

3.2 员工职业发展既包括纵向的职层、职级晋升，也包括跨发展通道拓展或各发展通道内跨专业拓展、工作内容扩大化和工作轮换。通过纵向提升和横向拓展的发展，丰富了员工职业发展的路径，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展。

3.3 员工的纵向提升

纵向提升包括两方面，职层晋升和职级晋升。员工可以根据个人发展意向和能力特点，选择不同的发展序列作为个人职业发展方向；考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和集团对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。

3.3.1 职层调整

集团鼓励员工努力工作，在上一级职层出现职位空缺时，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，且实行竞争上岗、择优录用。

员工职层晋升所需的基本条件如下：

1）具备良好的职业道德、责任感和奉献精神，并有很强的成功欲望；

2）有优秀的创新能力、计划组织能力、沟通能力、学习能力与解决问题的能力；

3）个人工作能力突出，工作业绩优异；

4）有良好的团队合作精神，并对他人有影响力；

员工职层晋升应遵循以下程序：

1）本人需首先取得相应职层资格认证或达到对相应职层的要求；

2）本人或所在单位向各级人力资源部推荐申报；

3）人力资源部考察并做出综合平衡后给出初步意见；

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4）人力资源部根据不同职层晋升组织程序组织晋升评审（评委会评审、竞聘评审等）；

5）人力资源部根据评审结果上报批准后执行；

3.3.2 同职层内职级调整

根据员工的绩效考核结果，员工的职级（以及对应的薪酬）会做出相应的调整。根据年度考核结果的不同【优秀（A）、良好（B）、合格（C）、基本合格（D）、不合格（E）】，职级调整如下：

1）年度考核达到优秀（A）、良好（B）的员工可在本人所在职层中晋升，并相应调整工资等级；

2）连续两年年度考核达到合格（C）的员工可在本人所在职层中晋升，并相应调整工资等级；

3）对年度考核为基本合格（D）的员工在本人所在职层中下降，建议培训或换岗；

4）连续两年年度考核为基本合格（D）的员工予以末位淘汰，建议待岗、下岗或辞退；

5）对年度考核为不合格（E）的员工予以末位淘汰，建议待岗、下岗或辞退；

6）其他情况下，员工的职级原则上保持不变；

7）对于职级已经达到本职层最高级别的员工，若不能晋升到更高职层，其职级将不再调整。

3.3.3 各职层人数比例

为确保职业发展的有效性和严肃性，应确定严格的职层晋升标准，并原则确定各发展通道中不同职层的人员比例，尤其对各发展通道中的高级层级，应本着宁缺勿滥的原则，严格限制人数。各发展通道中员工的分布应为纺锤形结构：

1）管理通道：管理通道中不同职层人数的比例根据实际的组织结构确定；

2）专业技术通道：对于各层级采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及

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集团内拥有四层及以上的人员总数，严格限制五层及以上的人数。具体分布比例另行制订。

3）集团将通过建立“庸者让，能者上”的内部淘汰机制对各职层的人数实现动态管理。对于在本职层上出现重大责任事故，或能力不能胜任本职层工作要求的员工，予以降职（降级）使用。具体办法参见相关管理制度。

3.4 员工的横向拓展

根据员工个人职业发展意愿的不同，为了满足更多员工发展的要求，在上海实兴职业发展体系里，设计了横向拓展的路径。员工的横向拓展分为：跨发展通道拓展或各发展通道内跨专业拓展、工作内容扩大化和工作轮换。绩效符合公司要求并积极要求上进的员工，有机会得到不同职责范围内的工作发展机会，并伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。

3.4.1 跨发展通道拓展或各发展通道内跨专业拓展

上海实兴集团员工职业发展体系可以跨通道横向拓展或者在各发展通道内跨专业拓展，鼓励员工针对自己特长提出横向拓展要求：

1）管理通道员工可根据个人特长和兴趣向专业技术通道轮岗拓展；

2）专业技术通道员工可根据个人特长和兴趣向管理通道轮岗拓展；

3）专业技术通道内员工可根据个人特长和兴趣跨类、跨专业轮岗拓展；

3.4.2 轮岗和换岗

轮岗和换岗是员工横向职业拓展的主要路径，也是一项重要的人才储备和人才培养制度。一方面轮岗和换岗为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，有利于员工职业发展的再定位，全面发掘员工的能力特点，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性；另一方面。轮岗和换岗可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向提升奠定扎实基础。

1）部门内轮岗和换岗：鼓励员工在部门内部轮岗和换岗。轮岗和换岗必须在部门负责人

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的安排下，经人力资源部批准后实施。其目的是丰富员工的工作内容，提升员工的综合能力，增加人才储备；

2）部门间轮岗和换岗：人力资源部结合个人职业发展和人才培养储备需要, 每年安排部分员工跨部门轮岗, 员工也可以申请轮岗。其目的是培养综合性经营管理人才，增加人才储备。

3）采取内部招聘和个人申请等方式向员工提供换岗的机会。

4）轮岗可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对整体业务的了解从而提高内部沟通与整体运作。

5）每年轮岗员工的比例可以在5-10%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在六个月左右。安排员工轮岗时，在轮岗期内，职层和职级一般不做变动。

4 上海实兴集团员工职业发展通道任职资格标准

4.1 建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，保证员工能持续地产出高的工作绩效。因此对员工能力的评价为以下三大要素：

核心能力1 核心能力2 ……

专业技能1

专业技能2 ……

行为规范1 行为规范2 ……

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1）基本条件

基本条件由学历、专业经验年限、绩效表现组成，它是任职资格的门槛之一，各发展通道不同职层的任职基本条件制订。

2）能力标准

能力标准包括必备知识、核心能力、专业技能。针对各发展通道不同职层的能力标准制订。

3）行为标准

行为标准主要为行为规范、品德个性，员工具备该类行为标准会取得更好的绩效表现，针对各发展通道不同职层的行为标准制订。

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