公司培训计划的制定步骤

所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训目标、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、培训内容、培训结果评估、培训成果转化等的预先系统设定。

由此可见，制定培训计划，重点应该做好全面而客观的培训需求分析。闭门造车不可取，道听途说也未必管用。只有准确掌握公司、部门以及员工等各方面的培训需求，才能有效制定符合客观实际需要的培训计划。

如何制订20##年培训计划？第一步当然是先从培训需求梳理和分析做起，需求可以从企业战略发展需要、员工能力短板、绩效考核反映出的问题点、员工个人需求等方面综合提炼。

培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，主要有：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。我司经常采用的是访谈法、问卷调查法和绩效分析法，简单易操作，效果很好。

第二步，有了培训需求后，就得选择和设计相应的培训课程来满足这个需求，那就要制订相应的培训课程计划，有了课程计划，那还得安排好培训时间、地点、讲师、经费、组织实施方式和人员等，即还得制订相应的培训课时安排计划、培训费用安排计划、培训讲师安排计划，以及培训组织实施计划、培训效果评估与反馈计划等。

明确培训需求之后，就可以制定相对应的培训课程。 根据培训需求，列出一张清单，上面列明所有匹配培训需求的课程。具有针对部分员工的个性化需求，也有代表大多数人的共性需求。

其中， 培训总量超出预算是经常会碰到的事情。这种情况下，我们要对所有课程进行优先排序和取舍，标准就是培训的投入要为公司达到最佳的绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响，进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排，提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求，例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。

人力资源部应该制订一份包含所有培训课程的开课时间表，列明开课的时间和地点并通知到所有部门。考虑到工作的影响，人资部门还应该在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

第三步，从需求分析到效果评估，涉及到的各个方面都应考虑并做好计划，把培训计划做到尽量切合企业实际，各项安排计划考虑周到、详细具体、可操作性强，不跟公司主营业务时间相冲突等。此外，培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。

对于HR来说，培训工作是一项持续性的工作，要做好培训工作更是一项挑战性的工作，因为我们做计划不仅仅是为了完成计划去制定计划和安排培训，而是为了计划让培训工作更加有序的进行，让培训满足员工的需求和公司的要求，让培训发挥出学习和激励的作用。

 

第二篇：培训计划编制步骤

培训计划编制步骤

（1） 根据人力资源总体计划和上述调查分析和选择的结果，制定若

干个培训项目计划，并确定每个培训项目的主要内容和效果目标。

（2） 对上述培训项目做出经费预算，师资落实途径及培训时间和地

点的安排

（3） 写出计划实施方案细节

（4） 将培训计划草案送交有关部门或人员审核讨论，并加以修改

（5） 形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主管负责执行 培训方案的选择；

选择培训方法应该考虑的因素；

保证培训方法针对具体的工作任务

保证方法与培训目的，课程目标相适应

保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应

培训的方式，方法要与企业的培训文化相适应

取决于培训的资源与可能性

A 适宜知识类培训的直接传授培训方式

特点；信息交流的单向性和培训对象的被动性

讲授法，专题讲座法

B以掌握技能为目的的实践培训法

特点；将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用，经济，有效的优点 工作指导法 工作轮换法 个别指导法

C适宜综合性能力提高和开发的参与培训

头脑风暴法 模拟训练法 管理者训练 敏感性训练法 D适宜行为调整和心理训练的培训方法

角色扮演法 行为模仿法 拓展训练

培训效果跟踪与总结

培训评估；是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程 培训效果；是指企业的受训者从培训中获得的收益

培训评估的层次

第一级 反应评估 第二级 学习评估 第三级 行为评估 第四级 结果评估

第七章 绩效考核

一． 绩效评估定义

又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

二 绩效考核的必要性

是企业对员工的使用，调配，和职务升降的依据

是确定员工工资水平的依据

可以为激励提供合理的依据

可以使员工努力克服在工作中导致绩效低下的行为，继续保持或强化已有的正确行为

可以为员工制定员工个人职业发展规划，并及时进行员工培训

三 制定绩效评估标准的原则

可行性原则 科学性原则 一致性原则

四 绩效评估的主体

绩效考核的主体 360度绩效评估

五 程序

1 确定绩效考核内容 德 能 勤(工作态度) 绩 选择考核的方法

交替排序法

配对比较法 缺；使用面较窄，仅适用于人数较少时

比较标准较为笼统，不是具体的工作行为或工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象

强制分步法 强制分步法认为员工的工作绩效一般成正态分布

优点；可以避免评价者过分宽容而导致评价结果普片偏高，或者过分严厉导致评价结果普片偏低 缺；如果企业所设定的分布等级的标准不符合员工的关系情况，那么实行该法会使员工产生不满情绪 适用；评价对象过多时

关键时间法（员工表现出的好坏事件）

是企业主管人员（或部门主管人员）将其下属在工作中表现出来的非

同寻常的良行为或不良行为记录下来，然后，每半年或一年，主管或下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效。

行为锚定等级评价法

优点；1 对工作绩效的计量较为准确，2工作绩效评价标准更为明确。价人对同一人进行评价时，其结果基本一致 缺点；需要较高的评价成本

量表考核法 目标和标准考核法 制定考核的指标和标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈

绩效考核的问题；1评价标准难以确定 2评价者执行标准的偏差； （晕轮效应 评价标准的执行弹性较大 剧中倾向 偏见效应 个人好恶 近因效应和首因效应 对比效应）3 信息不对称 4反馈不良 5工作绩效评价结果的使用有误

一， 薪酬概述（是员工作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收

入，以及各种具体的服务和福利之和）

二， 薪酬的构成

基本薪酬（工资） 绩效薪酬（奖金） 红利 股票期权计划

三 ，薪酬管理的作用及目标 作用 保障作用 激励作用 综合发挥保障作用和激励作用 目标；1吸引和留住组织需要的优秀员工 2鼓励员工积极提高工

作所需要的技能和能力 3鼓励员工高效率的工作 4创造组织所需要的文化氛围 5控制营运成本

薪酬管理的基本原则（竞争性原则 公平性原则（最难） 按绩效付酬原则

五（266）影响薪酬的因素

六 薪酬设计

A 岗位分析法 ——职位说明书

B岗位评价法

技能工资又称为知识工资，按知识论报酬，或者多技能工资，他是根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识，而不是根据分配给他们的工作付工资的

宽带薪酬 249

第八章 福利

一，，1 员工福利的含义（是指组织为员工提供的除工资与奖金以外的一切物质待遇）

2 员工福利的特点（补偿性 均等性 补充性 集体性） 3 员工福利的重要性

A为员工提供安全保障 b 招募和吸引优秀人才 c降低员工流动性 d 提高员工绩效 e 节约成本

二 福利的类型

1法定福利（医疗 失业 养老 工伤 生育保险）

2自愿福利（退休金 储蓄 辞退金 住房补贴 休假期报酬 补充性 3 其他福利

三， 影响企业福利计划的因素 290 内部因素；1企业本身的支付能力 2 工作本身的差别 3员工自身的差别 4 企业文化 外部因素；1国家政策和法律 2劳动力市场的供求状况 3 行业的竞争性 4 工会力量