我们的团队

------质检部

成长是一种幸福，是一篇等待谱写的乐章，等待着我们谱写出一个个扣人心弦的乐符。从20xx年成立之初仅有1名员工，至现在46人的大团队，从最初负责采购物资验证的业务扩展到现在负责公司产品生产全过程的质量控制，7年的不断成长和历练，如今的质检部已成为一支能打硬仗、积极进取的优秀团队。在成长的路程上每一位质检人员都付出了自己的智慧和汗水，正是因为质检人员的付出，才有了今天质检团队的成长，让大家看到了一支凝聚力强、敬业拼搏的质检团队。

下面我与大家一起分享质检团队带给我们的收获和感动：

进货检验中心是产品质量的第一道关口，他们秉承着“决不让质量问题的产品入厂”的原则，在自己的岗位上用实际行动为公司产品质量把关。主动承担、敢于突破是进货检验人员的风格，面对种类繁多的到货物资，我们的同事们毫不逊色，一件件物资经进货检验人员检验后合格的流转至生产现场。

过程检验中心是产品质量把关的中间力量，他们的业务领域覆盖了产品生产的整个过程。从铆焊检验到产品装配，我们的过程检验的同事穿梭在生产现场的各个区域，他们践行自己的岗位职责，用实际行动为产品生产过程保驾护航。

出厂检验中心负责产品出厂前的最终检查和测试工作，每一台发给客户的设备都凝聚着出厂检验人员的心血和汗水。出厂检验露天作业，条件恶劣，但我们可敬可爱的出厂检验的同事们他们冬测三九、夏验三伏，克服了恶劣的天气条件，为了产品检验他们顾不上吃饭，为了保证设备测试进度他们通宵达旦。为了履行好自己的使命，出厂检验人员郑重承诺“保持严谨、务实的工作作风，为公司的产品质量把好最后一道关。”

质控中心的女同事们是质检部一道亮丽的风景线，对待工作，她们认真负责、敢于拼搏，有巾帼不让须眉之势；对待同事，她们关怀备至，是质检人员背后坚强的力量。

在成长的旅程上，我们经历过挫折，我们遇到过坎坷，我们品尝过辛劳的汗水，也体会过收获的喜悦。但朝气蓬勃、斗志昂扬的质检团队成员执着的相信“不经历风雨，怎么见彩虹”，我们不畏风雨，敢于面对风霜，我们对未来充满了憧

憬和期待。我们相信，只要质检团队的所有成员团结一致，统一目标，我们可以战胜千难万险到达胜利的彼岸。

 

第二篇：对于所有的团队我们不缺少制度的制定者

对于所有的团队我们不缺少制度的制定者，而缺少制度的执行者。我认为管理者应具备以下几点才能引导员工做好工作。

《一》立木为信

《二》先有司，赦小过，举贤才。

《三》洞悉人性，洞察人心。

《四》提高自身素质与修养：我在一本杂志上看到这样一幅漫画，书上画着一颗茂盛的大树旁边还画着一群鸟。还写着这样一句话：你首先是一棵优雅的树才能吸引鸟儿的到来。这句话说的很好，作为一名管理者如果是嫉贤妒能，没有容人之量恐怕没有人愿意在你的手下。最为一名管理者首先要在思想上时先进的，与下属保持亲密关系。是能够重品行做表率的。这样才能获得下属的尊敬与爱戴工作自然会很顺利。

从而可见管理者提高自身素质与修养才能引导员工做好工作。管理者提高自身素质与修养势在必行，你首先是一棵优雅的树才能吸引鸟儿的到来！

《五》细节决定成败：我们常说细节决定成败，但是往往被我们忽视的确是细节!有这样一个小笑话，说要怎么在机场分辨中国人和日本人。几个人在讲，其他人随声附和并有说有笑的，一定是日本人！一个人在讲几个人在听，几个人四处张望的一定是中国人了！这个小故事就说出了我们中国人所欠缺的就是团队意识。自新中国成立以来，中国发生了翻天覆地的变化。但是管理方式的落后，管理方式的政令传达化却始终没有改变。我们在模拟外国的管理方式的同时，所模拟不到的确是其精髓和要义！说到开会大家都有所感触，领导坐在上面讲，我们在下面在听。殊不知都是你在说，其他人就没的说了。而这样就是政令传达式的管理方式。作为公司的管理者首先要做的就是听下面汇报情况，最后下结论做总结。管理者应多听少讲，这样才能发现问题解决问题。古人常说：知己知彼百战不殆！连自己的企业与下属也不了解的人，又怎么在商海中带领大家拼搏呢？在此同时，纽约爆破点事件也给我们敲响了警钟。纽约市市长决心要改变纽约环境的现状，他首先把切入点定在了地铁站。地铁站脏乱差，甚至吸毒等犯罪活动都在那里进行。纽约市市长下令让人把地铁清理干净，把涂鸦的字画擦掉。上班的人看

到地铁环境发生改变，都感到很高兴。自此之后，上地铁的月台干净了。上月台后的街道干净了，街道连通的公园干净了。最后就是区域性的整洁。管理者的管理方式直接决定了管理的成败。纽约爆破点事件告诉了我们，站在前面空喊两句我们要打造一流团队，什么时候也做不到，但是只要注重细节找到切入点就能一步一步走向成功。而站在原地永远也到达不了终点！

说大话空话谈理想谈抱负永远也实现不了。管理者与下属就像天平两端的两个砝码。管理者如果把自己看的很高，那么你在下属的心目中却是很轻很轻。我们常说满瓶子水不响，半瓶子水晃荡。如果你认为你自己是满的，那么你永远也装不下水！我们常说细节决定成败，但是往往被我们忽视的确是细节!

回答人的补充 2009-08-16 23:03

《六》管理者具备技能：由於管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。

任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。

高级管理人员由於要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由於要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位元元有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。

自古以来人们就深知管理者的重要性。而对於管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢於面对现实，善於分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，

殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇於断策，善於决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。

英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位裏有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重後果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对於一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间後发现出了问题，他可能有三种选择。

（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。

（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今後成为自己的竞争对手。

（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：①他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；②自己可以高高在上，发号施令，有权威感；③他们两个不会成为自己以後的障碍；④由於有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。

第三个方法对於能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由於两个助手的能力也不高，於是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮於事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。

（二）管理者的特点

管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。

1．风格

管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而後行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定??尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。

2．人格

主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。

3．品格

指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。

4．性格

每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什麽样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子裏不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在後面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。