销售团队建设计划及管理制度
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点:20##年11月27-28日深圳;12月04-05日上海;12月11-12日北京;12月18-19日广州
价格:¥2860/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)
【课程目的】
以成套政策制度为主体,用一系列手段达成长期激励
1. 明晰人们玩命干的基本道理
2. 了解控制人们不敢做坏事的思路
3. 熟练运用 销售 政策和制度掌控全局
4. 创造理想内部环境
5. 研究企业文化、环境,研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时,又互相帮助配合,成为名副其实的销售团队
简单价值:如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力,则我们将至少损失2,000元工资和费用,如果多一个人努力,则我们可能多挣20,000元
【课程大纲】
第一篇 我们总有困惑——团队状况不尽如人意
现实情况之一: 老板养活业务员还是业务员养活老板?
故事:50个业务员
现实情况之二: 年轻人错位的心态
故事:自报工资
现实情况之三: 员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事:不会用计算机
现实情况之四: 钱未必是吸引人的主要手段
故事:我爸给我钱
现实情况之五: 人员频繁跳槽
故事:流动率300%
现实情况之六: 沟通和融合的难度
故事:开宝马上班,我爸给钱,比你有钱
现实情况之七: 我会去告你
故事:不干你也得发工资
现实情况之八: 我要当老板
社会调查:有多少人想当老板?为什么要当老板?
现实情况之九: 人才从来就是稀缺资源
现象:人才市场
现实情况之十: 谁来带新人?谁能带新人? 怎样带新人?
故事:挖沟去
问题归纳:
第一类问题:谁在干活?为什么要干?
第二类问题:团队组织管理
第三类问题:批量开发客户
不是问题的问题
第二篇 销售人员心态分析——团队管理的思路和模型
管理模型之一: 人们为信仰而战?
故事:红军从困境中走出,伊斯兰恐怖主义
管理模型之二: “兔子”是动力是关键
故事:赛狗
管理模型之三: 给自己干活才有劲
故事:天安门抢花事件
管理模型之四: 最符合中国人习惯的方式是?
故事:中国改革的起点与成功——毛泽东、邓小平
管理模型之五: 利益链条
故事:互相帮助保障质量
管理模型之六: 大兔子小兔子,跑得快吃大的——政策引导人们努力
故事:大家全都一样
第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段,彻底完成绩效考核与费用控制
案例:梯次 销售 政策
销售 政策第一部分:设立阶梯式任务与收入,拉开差距
(示范与分析) 销售 政策第一部分:工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法(方法1:工资与奖金分列法)
第二节 薪酬构成与计算方法(方法2:总薪酬法)
第二节 薪酬构成与计算方法(方法3:重叠薪酬法)
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
销售 政策第二部分:业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本:
练习:制定政策,游戏:寻找规律
销售 政策第三部分: 销售 费用——管好兜里的钱
故事:邯钢经验 故事:便后冲水
费用管理之一: 费用政策原则与基本方法——额度加比例 (范本)
故事:别向我要钱
费用管理之二: 各种费用项目报销标准
费用管理之三: 费用使用规定 (范本)
费用管理之四: 新入员工薪酬与费用规定
销售 政策第四部分:明年后年怎么办
案例:一次做5年的制度,好使就不换
第四篇 人在其位——人力资源
人力资源之一 构建 销售 部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系
故事:我怎么这么多上司
案例:基本组织架构
人力资源之二 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评(范本)
人力资源之三 把他们绑在一起
故事:小脚老太太PK警察
人力资源之四 招聘与入职规定——用人无忧
故事:公司的电话丢了
案例:看你敢干坏事
范本:担保、保密、喜报
人力资源之五 在职培训 范本
人力资源之六 工作区域与产品划分
人力资源之七 招聘与入职规定
人力资源之八 人员移动
人力资源之九 团队拆分与合并
人力资源之十 在职培训
人力资源之十一 福利
人力资源之十二 奖励
本篇小结:人为本,人力资源是企业发展的基础,是管理的基础。
第五篇 信仰和文化——不可或缺的精神力量
互动:你来试试老板的苦处
精神体系之一: 让员工体会当老板——留人和做大的最好办法
案例:你才应该找工作
精神体系之二: 文化体系——企业之魂
精神体系之三: 企业的生存依靠 销售 ——我们已经站在制高点
精神体系之四: 员工心理管理——轻松快乐工作
精神体系之五: 人要有希望
故事:有车有房有美女
第六篇 制定游戏细则——完善日常管理
故事:随地方便
行政 事务之一 日常基础管理制度——有序一般 行政 事项
行政 事务之二 财务管理规定——规范财务工作
行政 事务之三 车辆管理制度——鼓励运用先进工具
第七篇 第九篇 创造理想环境——家里最好
案例: 销售 团队办公室
理想环境之一 办公室硬环境——视觉冲击化
故事:光宗耀祖
理想环境之二 奖励是最主要的手段——预先明确化
故事:谁出鱼翅钱
案例:奖励手段
理想环境之三 让人们自我督促——竞争表面化
案例:打出办法
理想环境之四 使每个人都有好心态——工作快乐化
案例:玩吧,揍我一顿
理想环境之四 成功是最好的激励
故事:天天成功
第八篇 第十篇 你是好领导——既当爹又当妈
案例:到底谁怕谁
好领导之一: 知道自己是谁——有危机有机会
好领导之二: 耳朵比嘴多一个——先学会听
好领导之三: 称赞你的下属吧——人都爱听好听的
好领导之四: 有效沟通——恋爱是谈出来的
好领导之五: 好领导是大服务生——帮助所有的人
好领导之六: 让他们成功吧——保姆式帮助
好领导之七: 合理用权——双刃剑
故事:没事了的困惑
好领导之八: 支持改善改革创新——让更多脑子动起来
故事:铅笔
好领导之九: 张弛有道——玩也是道理
好领导之十: 身先士卒——榜样的力量
第九篇 找到合适的人比淘汰人重要(介绍)
案例:留下的只有1%
第十篇 新人培训与带领——正风正气正事(介绍)
第十一篇 流程化管理业务——互相帮助和检查(简介)
故事:GMP认证
流程化管理之一 工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度(示范):
第十二篇 客户永远是正确的(介绍)
第十三篇 客户也需要爱(介绍)
第十四篇 武装到牙齿(介绍)
【讲师介绍】
汪罗,自我调侃为汪老头,低调,从不让人说“著名”,身分定位为老板下属的大班长,自称职业经理人,偶然专业咨询师,专为他人做衣裳。
先后就职于四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监以上职务,包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等,3次随企业上市,外企、国企、民企,资本主义和社会主义都看遍,现任松电(中国)销售服务总监,万基集团高管。
苦出身,虽为MBA硕士,在国内竞争最充分的行业,从基层业务员做起,地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监,实实在在干完销售所有相关岗位,直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁,每年执掌数亿元销售相关费用和广告,完成数百亿销售额。
咨询康佳项目,青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器集团、美的电器集团等等等,在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验,特别擅长帮助中小企业快速成长,带着成套观念、思路、方法的支持拓展,往往立竿见影彻底解决关键问题。
附件1:
团队建设管理制度
第一章总则
第一条为完善公司人才培养体系,加强团队建设,提高管理者团队建设意识,明确管理者团队建设的责任,制定本制度。
第二条本制度适用于中国泛海控股集团有限公司(以下简称“集团公司”),所属各公司参照本制度,制定相应管理制度,经集团公司审批后执行。
第三条本制度中的管理者是指集团公司业务分管领导、部门主管领导、部门总裁和部门副总裁,其中部门总裁、部门副总裁是团队建设的直接责任人,业务分管领导、部门主管领导是团队建设的监督者和最终责任人。
第四条团队建设工作包括:
(一)人才引进;根据团队的现状和未来发展需要,有计划地引进人才。
(二)工作督导:合理安排和分配部门工作,明确部门的工作方向,并对下属的工作给予积极的指导、帮助和监督。
(三)沟通谈话:对下属员工的心理进行积极的引导,做好交流和沟通。
(四)梯队建设:要有意识地建立重要岗位的三级后备人才梯
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队,培养后备力量。
第五条团队建设是组织持续稳定发展的重要保证,是各级管理者的一项重要岗位职责,应给予高度重视,并纳入个人绩效考核的范围。
第二章人才引进
第六条管理者应根据集团公司的整体战略计划及当前的工作任务,积极引进合适的人才。
(一)引进人才要结构合理,在年龄、专业、能力、经验、性别等方面与现有人员形成互补,提升部门整体工作能力;
(二)引进人才不仅要满足当下的使用需求,还要关注人才的可塑性和培养潜力。
第七条管理者要有胸怀和长远眼光,要从集团公司大局出发,敢于引进有个性、有能力的优秀人才。
第三章工作督导
第八条管理者要通过合理布置工作、及时纠正问题、指导工作方法、客观公正评价等方面对下属员工进行扎实具体的督导。
第九条合理安排布置工作
(一)确保下属员工工作任务饱满,不能人浮于事。
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(二)工作内容不仅满足日常工作运转,还应有利于拓展业务、规范管理和长远发展。
(三)布置工作应内容明确,要求具体,应向员工介绍必要的背景情况,提供必要的支持,不应含糊其辞,更不能故意刁难。
第十条问题纠正和工作方法指导
(一)管理者应养成扎实的工作作风,布置的工作要跟踪落实,要定期过问进展状况,及时发现进展中的问题和可能遇到的困难,以便进行必要的调整。
(二)对下属员工提交的工作应及时给予反馈,明确指出问题和修改意见,不应简单粗暴否定,不得置之不理。
(三)对下属员工的工作,应给予必要的指导,不仅要告知员工不得怎么做,更要让下属员工明白应该怎么做,甚至为什么这么做,帮助下属员工不断提高和成长。
第十一条客观公正评价
(一)管理者有责任指出下属员工工作中的成绩和不足,对其工作给予客观公正的评价,帮助下属员工明确努力方向,不断提高。
(二)管理者应在员工转正、绩效考核、年度考核、劳动合同续订、人员任免等人力资源关键环节,对员工提出具体而明确的评价及意见,不得模棱两可、含糊其辞,不得只签名不出意见。
第十二条对应届毕业生等职场新人,管理者应从思想上和工作上给予更多的细致具体的指导,使他们能尽快适应环境、转变角色,进入工作状态。
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第十三条对试用期内的新员工,管理者要安排专人指导其工作,指导人负责引导新员工熟悉工作环境和工作流程,对新员工的工作给予意见和建议,并提供必要的帮助和支持。
(一)新员工为高级经理及以上职位的,应由部门副总裁及以上职位的管理者担任指导人;
(二)其他新员工应由部门副总监及以上职位的管理者担任指导人。
第十四条管理者要做好下属员工的传、帮、带工作,不能嫉贤妒能、压制下属员工。
第四章沟通谈话
第十五条管理者要定期与员工谈话。
(一)入职谈话:入职当天,向新员工介绍公司及部门情况、介绍同事、安排工作、指定指导人,使其尽快融入公司。
(二)转正谈话:转正审批通过后,对于试用期间工作表现给予评价,同时对转正后工作提出要求。
(三)任免谈话:任免职时,听取被谈话人的意见和建议,对被谈话人提出希望和要求,使其明确肩负的职责和需要注意的问题。
(四)劳动合同续订谈话:劳动合同续订时,听取被谈话人对工作的总结、建议和意见,给予评价,肯定成绩、指出不足。
(五)劳动合同终止/解除谈话:劳动合同终止/解除时,告知被
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谈话者劳动合同终止/解除的原因,化解员工的消极情绪,避免劳动纠纷。
(六)绩效面谈:考核期结束后,对考核期的工作进行总结评价,肯定成绩、指出不足。
(七)部门领导认为有必要谈话的其他情况,如员工情绪低落、生活发生变故等等。
第十六条各部门谈话要形成记录,填写《谈话情况记录表》(见附件),于每季度末,将《谈话情况记录表》交至人力资源管理总部进行汇总备案,供相关领导查阅。
第五章梯队建设
第十七条各部门重要岗位应设置三级后备人才梯队,即部门副总裁、部门总监、部门副总监。部门副总裁作为部门总裁的后备人选,部门总监作为部门副总裁的后备人选,部门副总监作为部门总监的后备人选。
第十八条管理者在工作安排上应有意识为后备人才创造锻炼机会,使后备人才积累相关经验。通过在具体工作中对人才进行考验和选拔,择优晋升到重要岗位。
第六章人力资源在团队建设中的责任
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第十九条人力资源管理总部要根据公司整体战略计划,做好人力资源规划,并结合各部门的用人需求及现有人员情况,制定合理的招聘计划,并及时招聘到合适的人选。
第二十条人力资源管理总部除按照第十五条第(一)至(五)项规定的节点与员工谈话外,还应定期与员工谈话,了解其工作情况、遇到的问题及上级领导在工作中给予的帮助、支持及培养情况。
(一)新员工试用期间,应每月安排一次谈话;
(二)新员工转正后的第一年,应每季度安排一次谈话。
第二十一条在考核周期内,及时跟踪各部门员工绩效考核全过程,对考核中存在的问题,如工作量安排不饱满、权重分配不合理、工作计划不明确,考核评价敷衍了事等,及时与相关部门领导进行沟通,必要时敦促纠正。
第七章附则
第二十二条
第二十三条本制度由集团公司人力资源部管理总部负责解释。本制度自下发之日起执行。
附件:谈话情况记录表
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附件:
谈话情况记录表
部门:谈话日期谈话主题
(入职、谈话情况谈话人签字被谈话人签字
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