项目范围管理

项目范围知识域的各个过程负责管理项目的范围，及要完成项目、应做那些必要的工作？这些工作就是项目的范围，并就这些工作的范围与客户达成一致，在项目的实施过程中维护这个过程。当有人想变更这个范围时，能使整个变更工作有法可依的顺利进行。所有这些工作

都是以一个过程的形式完成的，所有与范围管理有关的过程就组成了项目的范围管理知识域。

项目范围管理包括编制范围管理计划、项目范围定义、项目可交付的成果、项目的约束和假定、范围说明书、工作分解结构WBS、范围确认和范围变更控制等。

WBS是在整个项目生命周期中影响其他项目过程的最重要的范围计划过程的输出。

 

7.1       基本概念和可交付物

1、基本概念

1)        产品范围：产品范围表示产品或服务的特性和功能。

2)        项目范围：为了完成具有所规定的特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围。

3)        WBS、工作分解结构：是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目的范围。

4)        WBS详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。

    

(5)、WBS字典：WBS包含的元素（包括工作包）细节通常在WBS中加以描述。WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素，对每个WBS元素，包括工作说明、相关活动列表和里程碑列表。其他的信息包括承办组织、开始和结束日期、资源需求、成本估算、负载量、合同信息、质量要求和提高工作质量的技术参考资料。

(6)范围基准：WBS的制定完成，是需要项目干系人予以确认的，确认后的WBS具体的工作，将称为项目的范围的一个基准参考，范围的任何变更都要已此为依据，加以比较分析，得出变更的结论。

2.交付物

①　项目范围说明书：项目范围说明书详细描述了的项目的可交付物和产生这些可交付物必须要做的工作。项目范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施当中的工作，为了评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

②　工作说明书SOW与范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务叙述性的描述。项目范围的说明书通过明确项目应该完成的工作确定了项目的范围。

7.2   编制范围管理计划                                                                 

编制项目管理计划过程制定一个项目管理计划范围。范围管理计划已描述项目团队如何定义项目的范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构（WBS）以及如何验证和控制范围。

范围管理计划就项目团队如何管理项目提供指导。范围管理计划的组成部分

包括：

1.        基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。

2.        从详细的项目范围说明书创建WBS的过程。

3.        详细说明项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可，积极获得与之相伴的WBS过程。

4.        一个用来控制需求变更如何落实到项目的项目范围说明书的过程。

项目范围管理计划的主要内容和作用是：描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围。

项目范围管理计划规定了如何定义、检验、控制范围，如何在项目中实现范围变更，以及如何创建与定义工作分解结构（WBS）。

项目范围计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS）,验证和控制范围。范围管理计划的组成包括：

①　基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。

②　从详细的范围说明书创建WBS的过程，

③　详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS的过程。

④　一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。

编制项目范围管理计划过程的一个重要工作明确如何定义项目的范围、如何管理项目的范围，并把工作结果写在一个文档中予以清楚地描述。这份文档是范围管理计划。

编制范围管理计划过程制定一个项目范围管理计划，以事先明确定义项目范围的方法和步骤，管理项目范围的方法和步骤。

项目范围管理计划的作用：

1)        指导如何进行范围定义

2)        指导如何制造WBS。

3)        指导如何进行范围核实。

4)        指导如何进行范围变更。

事先制定项目管理计划，以体现项目管理的“事前计划、事中监控和事后总结”

的理念。

文件产品范围描述的产品必须支持项目建设方的整体战略，该项目才有生命力。

7.3 范围定义

在初步项目范围说明书中主要的可交付物、假设和约束条件的基础上准备详细的项目范围说明书是项目范围定义的主要工作。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。详细的范围说明书包括一下内容：

1、项目和范围的目标

这些目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。项目成本包括成本、进度和质量方面的具体目标。

2、产品范围描述

      产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。

3、项目边界

边界严格定义了项目内容包括什么和不包括什么。

4、项目的可交付物

     可交付物包括项目的产品和附属物

   5、产品可接受的标准

      产品可接受的标准定义了接受可交付物的过程。

   6、项目的约束条件

      项目的约束条件描述和列出具体的与项目范围相关约束条件，其对项目团队的选择会造成限制。

   7、项目的假定

项目的假定描述并且列出了特定的与范围相关的假设，和这些假设被证明为假时对项目的潜在影响。

8、初始的项目组织

   确定团队成员和项目干系人

9、初始被定义的风险

   包含已知的风险

10、进程里程碑

客户或组织给项目团队强加日期，这些日期可当作进度里程碑。

11、量级成本估算

项目的成本估算包括项目的成本、资源和历时。

12、项目配置管理需求

     描述了为项目实现的配置管理和变更控制的水平。

13、已批准的请求

已批准的请求应用于项目目标、可交付物和项目工作中。

在创建工作分解结构过程中，项目相关人员要对WBS给予确认并对此达成共识。

工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应给予确认，并对此达成共识。

绩效报告属于项目的监督和控制过程组 ，而创建WBS属于计划过程组。

详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。就此在所有的项目干系人之间建立共识。

工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。

配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。由配置管理委员会审批该计划。制定配置管理计划，已便于配置管理人员按计划的开展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性。

详细的项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物的所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目范围的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目的范围。WBS详细描述了项目所要完成的工作。

对大型项目而言，项目范围说明书分初步和详细的范围说明书两个文件。而对中小型项目来说，范围说明书只是一个文件，无须进一步分解。

关于项目范围的陈述，项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细。

项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的工作。

产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述会随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。

产品特征的改进必须在适当的范围定义下进行，特别是对有合同约束的项目。项目范围一旦定义好后就应该保持稳定，即产品的特征在不断的改进。

范围说明书，一旦被确定和批准，要被用于对范围变更形成统一的认识并且评估潜在的变更。

客户（或甲方）与项目承建方（或乙方）等项目干系人首先在项目的交付物这个层次上对项目的范围达成一致的认识，客户也是在交付物这个层次上提出范围变更。而项目的范围说明书正是详细的描述项目交付物的，用于对项目的变更形成统一的认识并且评估潜在的变更。

价值工程又称价值分析是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。

所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠的实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。 这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：

价值=功能/成本

提高价值的基本途径有五种，即：

1)        提供功能，降低成本，大幅度提高价值；

2)        功能不变，降低成本，提高价值；

3)        功能有所提高，成本不变，提高价值；

4)        功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；

5)        大幅度提高功能，适当提高成本，从而提高价值。

7.4 创建项目工作分解结构

创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的工程，它组织并定义了整个项目的范围。在实际管理项目时，范围说明书是在交付物层次上甲乙双方对项目的范围达成一致认识的结果，而详细到工作包一级的WBS主要用在项目实施组织的内部来界定项目的范围。工作分解结构（WBS）详细的说明了项目的范围，详细的描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最底层元素是能够被评估的，可以安排进度的和被追踪的。

1、工作分解结构表示形式主要有一下两种：

l  分级的树型结构

l  表格形式

2、应掌握项目分解的方法、主要步骤和分解的原则

3、在分解WBS时，应及时的将分解出的WBS及其字典整理为正式的文档并存档，当作模板以备未来使用。

项目范围管理计划是“项目计划编制”过程的一个输出，该文档规定了如何定义、检验和控制范围和创建与定义分解工作结构（WBS）。该文档指导项目管理团队如何管理项目的范围。

工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。这些项目管理工作包括：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格，估算和控制费用，估算时间周期和安排进度。因此这些项目管理工作也是创建工作分解结构的目标。WBS分解的越准确，对进度和成本的估算也越准确，也能促进分工明确。同时WBS和WBS字典构成了项目的范围基线。

因此提高成本、时间和估算的准确度、定义绩效测量和控制基线和促使责任分工明确等是创建工作分解结构的目标。

工作分解结构WBS是一个很重要的计划工具，为确定工作范围、安排进度、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算费用、明确项目相关各方的工作和职责提供基础。同时利用WBS可以界定风险的影响范围。

被批准的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS字典是项目范围的基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部分，在整个项目生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。

一般来说客户等项目干系人是在项目交付物这个层次上提出范围变更，而项目范围说明书是详细的描述项目交付物的。项目管理团队遵循变更控制流程，在变更委员会批准的情况下，对得到批准的项目可交付物进行变更，通过对比变更前后项目的WBS，可以具体地评估变更对项目的进度、成本和质量带来的影响，并制定相应的变更措施。

工作包是WBS中工作最小度量单位。

一般把一个人两周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。WBS分解到工作包为止。

7.5 范围确认

范围确认是客户或者被正式授权的客户代表正式接受已完成的阶段性成果的过程。

当每个阶段结束之前，请客户和相关的干系人进行范围确认十分重要，以免项目的实施误入歧途。

范围确认的主要方法是检查。范围确认时请客户等干系人检查本阶段的成果和工作是否满足客户等干系人的要求。

 项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付物都是范围确认的输入。

范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要参查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。

因此：范围确认过程的输入为：

（一）项目范围管理计划，该计划的内容之一为详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式确认和认可的。

（二）可交付物

（三）项目范围说明书。项目范围说明书详细描述了将被审查的项目产品的产品范围。

（四）工作分解结构（WBS）和WBS字典等。工作分解结构和WBS字典用于范围的定义和确认项目进行中的工作成果是不是项目的一部分。

项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以项目管理计划、产品需求作为衡量标准。

项目范围指为了完成具有所规定特征和功能特征的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量。

产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量。

 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作。项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能够进行更详细的规划，

指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更

或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

工作分解结构是面向可交付的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。

范围定义过程编制一个详细的项目范围说明书作为将来做项目决策的基础。

工作说明书是在进行采购所需工作的文档化描述，工作说明书只覆盖相应的子项目的范围。

《合同法》规定：“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间

设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同是采购过程中买卖双方形成的一种共同遵守的协议。卖方有义务提供合同制定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。

范围确认和质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。

7.6 范围控制

范围控制过程处理，影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理、范围发生变更时管理实际的变更。

对范围变更控制应注意：

1)      对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。

2)      当方位变更发生时，对实际的变更进行规范的处理。

本题属于整体变更控制过程要处理的问题。如果项目整体管理计划的某一部分有所变更，而这个变更会影响项目的其他方面，那么这个变更就要依此在受影响的方方面面的体现出来。

项目范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。

产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。在项目的范围调整之后，才能调整项目的进度表和质量基线等。

项目范围变更控制，包括审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。

如果产品范围做了变更，下一步应该调整项目范围。

项目范围说明书在所有干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了的项目的主要目标，使团队能够进行更详细的规划，指导团队在

项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。在项目的范围调整之后，才能调整项目的进度表和质量基线等。

项目范围变更控制，包括审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。

范围变更控制过程影响引起范围变更的因素，范围控制应与其他控制过程完全结合，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更，为控制的变更经常被看作范围溢出。变更应被视作不可避免的，因此要颁布一些类型的变更控制过程。

在项目范围管理计划文档中描述的范围变更控制方法是定义项目范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统，控制项目范围。当项目受合同约束时，变更控制系统应符合所有相关的条款。

在项目执行过程之中，发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更。实际上，变更申请首先是对项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，这些方面的变更控制过程的受理：

①　变更申请

②　变更的原因和影响分析

③　确定是否需要变更，接受或拒绝变更。

④　执行变更。

⑤　变更结果追踪和审核。

上面的4、5属于管理变更

对这些方面的变更，首先由这些方面的变更过程处理，其处理的结果，应由整体变更控制过程进一步处理对全局其他方面的影响。

项目的整体变更控制过程处理某一方面的变更对其他方面的响，

从项目的全局考虑和处理变更，负责变更的全过程处理，负责变更过程的全局、综合和平衡，负责变更的审核和收尾。

另外，因为项目管理是一个渐进明细的过程，在前后过程之间，在整体和部分之间是反复迭代、逐步求精的。因此项目的范围、进度、成本和质量等方面知识域中的计划过程也有可能触发项目的整体变更过程。例如制定WBS过程，如果在此过程中，如果发现遗漏了一些项目的工作，则可能引起工期、人力资源和质量等方面的变更，此时需要项目整体变更过程进行处理，从而更新项目管理计划。

范围变更控制系统是定义项目范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准等级。项目范围的变更常常引起项目成本和进度的变更，无论如何变更一定要通过变更控制系统来控制。

项目范围的变更是指在项目甲乙双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围。

项目管理计划中描述制定详细的范围说明书、需求说明书的方法和要求、确认和控制范围。

在你项目的启动阶段，管理层希望每个新产品的预计利润能超过其开发成本，这是约束。

项目是应用目标管理技术的理想环境，因为所有的项目都必须明确的以总目标和子目标为导向。

回顾您们公司信息系统上的教训，你终于说服了管理层从项目开始就进行系统维护，但是不管对项目设计进行怎样的考虑，维护应该不能被视作项目生命周期的一部分。