2013-11-08点击右侧加关注>总裁商战兵法

总裁商战兵法

这是一家有着19年历史的企业，但当企业发展和新观念发生冲突时，职业经理人和老板的眼里如何看待同一家企业，很令人深思。

SONG先生：你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题：

一、关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么？

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。

当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。

也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我

的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

三、关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。

但是，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？

也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。

下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：

“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！

“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”

这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

四、关于对职业经理的评价

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？

对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。

你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。

等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生。到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。

每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了……

这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？

在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

领导力启示：企业的空降经理人由于没有和企业共同成长，在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人，从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。

 

第二篇：转：关于总经理辞职信的回复

关于总经理辞职信的 回复SONG先生：你好！我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的 辞职信要简短得多。首先非常感谢你阶段性加盟我们的 公司，我也代表公司的 全体职工及家人对你这段时间的 贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的 “土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的 企业的 这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的 原因。下面我逐一答复你提出的 问题。一、关于你走入企业的 决策你我双方的 定位问题，是我们分歧的 根源。这看似是管理角色的 界定，实质上是两种不同价值观的 抗争。你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的 企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的 经历，根本无法体会到个中的 滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的 经验都是负债。其实你说的 这些问题，不仅仅你我，包括企业的 那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的 先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的 措施付出了惨痛的 代价，一个企业能经得起几次这样的 折腾？所以我不得不压着变革的 步伐，而你却把它看成了阻力。我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的 关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的 发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的 涅槃重生，就企业的 现状看，发展的 速度慢一些，至少倒掉的 几率要小很多。说心里话，我不是不信任你，你的 人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的 业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的 信任。但你实施的 方法，我总需要权衡，因为成功的 经验必然基于不同的 企业环境，否则广为诟病的 家族企业，就不可能有国内外那么多成功的 先例。实质上你我分歧的 焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的 认识不同，立场不同。我考虑更多的 是企业的 安全性发展，而你注重的 是推动企业业绩的 快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的 “改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的 完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的 时候。你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的 喧嚣变成了突然的 空寂，由清晰地了解每

一点动态演变成只知道企业的 大概，这种悬空的 感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的 时候。说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的 平台，但我不能，这个企业不是你所说的 “当成自己的 孩子”，而是我生命的 全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的 是我，不是你！这个社会，老板永远不会有那么多的 机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。你走入企业，是我们双方各取所需的 结果。二、关于战略思路的 配合上问题在于，我要你来干什么？我承认，我们在战略思路的 配合上，由于沟通的 深度远远不够，导致存在了一些误区。当一个人拥有10万元的 时候是自己的 ，100万的 时候还是自己的 ，当拥有1000万的 时候，就不再是自己的 ，而是社会的 。我不否认你超前思路的 正确性，但当大家都说你对的 时候，错也是对；当大家都说你错的 时候，对也是错。前不久见到一则颇耐人寻味的 故事：一天，一帮正表演抗日题材的 电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的 手：“太君，你们什么时候打回来的 ？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的 不明，必然南辕北辙。你把业绩指标或公司的 效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的 排序是：首先让企业尽可能的 延续下去，其次才是企业的 发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的 诊断报告所分析的 ，三年业绩的 徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的 目的 究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的 企业又能走多远？每当我走进企业的 每一个角落，看到的 点点滴滴无不浸透了老臣们当年的 汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的 ，上面还印有他们冻裂手脸的 血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了

他们的 身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的 目的 ，这既是我的 初衷，也是我的 目的 。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的 基石。到此，也许我的 很多行为你就有些理解了。但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的 证明或者生存的 意义，而养活这帮员工则是我朴素的 想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的 个人情结。三、关于对下工作的 推动上你认为，我对你工作的 支持力度不够，并把你进入企业后我设立的 监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的 重要窗口。你一味的 要求老板去改变，要围绕新的 方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的 先进管理理念和我们这些老臣们积累的 丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的 左右手，左右为难，无法割舍。你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的 泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的 角度，你会毫不留情的 把不适应企业发展的 所有老臣一股脑清理掉，从业绩的 角度无可厚非，但你我身处的 环境不同，在这方面我需要的 更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的 孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的 角度会得出截然相反的 结论。无需辩论，你的 措施已经被优胜劣汰的 自然界所证明。但是，人活一张脸，树活一张皮。当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的 年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的 眼神？难道仅仅是那点金钱的 补偿吗？再说把功臣一个个的 杀掉，将来还有谁肯信任我？也许某一天，当你感觉不爽的 时候，你会拍屁股走人，正如你今天的 离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的 眼里，忠诚大于能力。下面用你培训时常给大家讲的 “自行车的 故事”来解释工作推动上的 困惑：“据说中国最早引进自行车的 是一个富家子弟的 留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的 ，不是很好

吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的 走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的 亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的 自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的 孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的 敬老院会怎么样？推动高速变革的 往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的 都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的 差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的 过程。你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的 同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的 浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的 这种方法有待商榷。四、关于对职业经理的 评价对职业经理与老板关系的 评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的 影响、文化的 积淀、相互的 诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。我也像所有的 老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的 初衷，只是在实际推动中，与我设想的 差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的 声音，而更多的 是抱怨和意见，伴随着干部心态的 动荡，我不能不产生疑惑。这些问题的 产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的 责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的 企业，不照样也有很多通过职业经理的 推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的 么？对具体事情的 评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的 同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的 结果，但组织付出的 代价却天壤之别。我不希望你也像如今的 地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的 业绩。你却说，一个老板的 格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的 宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的 故事，而且一再重申

孙武的 英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的 两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的 万顷农田，可是一到天旱的 时候，沿堤的 农民就在渠水退去的 堤岸边种植庄稼，有的 甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的 行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的 问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的 百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......这两种方式对我们管理者的 评价是否有启示意义？在你离开后，我也进行了深入的 思考，我个人的 看法是，在职业市场还远不够成熟的 今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的 发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的 同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的 模式，当然不能因此形成第二个权力中心。作者：jfsongzy 本文发表于《企业管理》杂志