一位总经理辞职信的回复

SONG先生：你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。 下面我逐一答复你提出的问题。

一、 关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、 关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么？

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。 当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。

也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？ 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹??千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

三、 关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。

但是，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？

也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永

远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。 下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：

“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！

“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”

这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

四、 关于对职业经理的评价

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？

对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。

你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生。到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......

这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？

在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

首先得承认，老板的回信很中肯，很理性。

同时，必须从老板的回信中，看到职业经理的信是怎么写的，基本也可以判断得出来。

老板应该将职业经理写的信也贴出来。

老板和职业经理已经走入了极左和极右两个极端了。

老板希望100%的稳健，职业经理希望完全打破旧格局变革推倒重来。二者都是两个极端，注定了这种合作必然失败。

其实，老板希望的是在稳健的基础上，实行渐进式的改良，假如企业还在赢利状态，只是利润在不断下降，老板的这种思路是可取的。因为企业可以有两三年时间来承受这种渐进的改良。

而如果企业在亏损，甚至巨亏，那么，必须实行职业经理的这种思路，否则到时企业倒闭，所有员工失业，老板所说的企业是社会的，是员工们心血建起来的，就是一句空话。

所以，生存与发展，往往是个难题，因此，必须对企业内外部环境有足够的判断。从这一点来看，老板和职业经理都相当自我，都迷信自己的经验。

一、粗略印象

将总经理的辞职信，和老板回复总经理的辞职信，统观全局看了一下。个人认为：总经理的辞职信所描述的情况，有80－90%的真实性；老板所说的，真实性大概为50－60%。从信中可以看出来，总经理的信夹杂了很多的情感和情绪，而老板的信显得非常理智平和看起来很客观。但其实，这正是从表面上比较让人难以判断的地方。

一般说来，如果一个谎言或错误的道理，但是用理智温和中肯不带情绪的语言表达出来，更容易被人接受，哪怕是个谎言或这个道理是错的。因为在温和不带情绪的状态下描述一件事，两个人内心的频道是接近的，所以能够接受对方的信息，这就是擅长控制情绪的人容易说服别人的原因。

而如果一个真实的事或正确的道理，但是用情绪化的语言进行表达，则很难被人接受，因为对方有情绪上的对抗，情绪是负面的，传递的管道是有问题的，正确的道理用一个错误的管道表达出来，对方接受的就不是道理，而是负面情绪了。

一般说来，一个说话比较直率情绪的人，或者是压抑了很多情绪的人，在表达的时候，别人的内心只注意到了他的情绪，而忽视了他的内容。

很显然，总经理的信和老板的信正体现了这一点。从实质道理来看，总经理的信更为有道理和真实的情感，老板的信则矛盾之处更多，显得更不真实，如果一个情绪稳定的人，多看两遍，可以发现其中的玄机。老板的信，是在控制情绪后写出来的，而平时，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情绪的一面，可能老板在面对下属的时候，更容易表现出情绪。这是统观全局时粗略的大致印象。

二、对总经理的信的分析

（一）

两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干。

这段话，说明了职业经理人对民企信息的判断失误，不知以前有没在民企干过，如果在民企干过就知道，民企的老板独裁已经成为深深的骨子里的习惯，哪怕叫部属去死，部属在会议上都会给老板面子的，但实际执行落实时，是不是这么一回事，就不得而知了，这种会议上讲冠冕堂皇的话，会议会完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部属们的境界还没达到这么高，老板要杀他们的头，他们还“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他们的利益时，他们会在执行时，想尽一切办法阻扰反对。

在欧美企业，会议上说的，95%以上是真的；在香港台湾企业，会议上说的，有70－80%是真的；在民企，会议上说的，有一半真一半假，既不能当真，也不能当假，都有可能，看到时的情况而定。哪怕老板或管理层说你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要问为什么，则要好好研究一下韩非子同学法术势为基础的权谋学。我的意思不是叫职业经理人要研习权谋来对付别人，但是至少要有一点：别人用权谋时，自己心里要明白是怎么一回事。

假如这家公司还处于赢利中，而且，你的直接部属有10人，老板说是这么说，但是内心是希望你一个人也不要炒，你可以降他们的职，但是不能炒他们。如果这家公司亏损，你炒的人超过2个，即使业绩很好，也勉强可以相抵，炒多了，你再好的业绩也挡不住你走人的命运。当然，总经理可能没在民企呆过，所以当真，可以理解。

（二）

1000人的公司，花3周的时间来调研，调研的时间是够长，假如按总监、经理、工程师、部分关键岗位、部分员工等来调研，选取40－50人调研，每人一个小时，事前准备好详细的调研表，基本上七八天可以调研完（不过，时间上要不断调整，部分员工会说没空），如果写份调研报告，有经验的话估计两天可以完成，如果结合上司的期望、自己的经验判断、员工调研的意见，再做一个3个月到6个月的工作计划，再花2－3天，应该不要三周的时间。能有三周的时间给职业经理调研，说明这老板真够有耐心的。

100多页的报告，除非专业的咨询公司针对数千人甚至更多人的公司，否则根本没能必要，1000多人的企业，系统都不太完善，如果说细节问题，找几百上千个问题都找得出来，所以，把关键问题指出来就行了，一二十页的调研报告足够了。

而且老板亲自开车到总经理家中，应该趁这个机会，提出一些具体的要求，把部门的职能、一些关键岗位的职责、岗位的权限（人事权、财务审批权、工作审批权）等，老板与总经理的分工，明确的用书面写出来，要求老板签字承诺做到。

老板是不具备有系统思维的，一般擅长于救火的工作模式，是解决具体问题的高手，是救火的高手，但不是建立预防机制、建立宏观管理体系的高手，他看问题只看到当时现实的点，比如产品交不出货，发现是一部机器坏了，他解决问题的方式就是命令修好机器，而职业经理人习惯于修好机器后，还要建立一个预防机制，对所有机器的维护保养和定期检修制定一个流程，防患于未然，职业经理人在管理方面擅长从一个点的问题解决延伸到一个面来进行预防。所以，老板在这方面很急，一看到有问题，他马上会想到他有多少钱又丢掉了，他心疼，他是现实主义者，如果老板在这方面控制不好，有效的授权就是假的。

所以，总经理要多找几个在民企做高管的朋友，总结出老板平时经常犯的一些问题，这些朋友抱怨多的问题，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必须当时和老板谈判。因为，老板是这样一种人，当你不是他的部属时，他对你是以礼相待，当成朋友一样平等，甚至尊崇有加，但是一旦成为他的下属，这种待遇就没有了。所以，有很多做顾问的人，老板一直把他们当成朋友一般，一旦请顾问做了自己公司的总经理，说话的口气都不一样了，身份转变了，这些成为总经理的顾问觉得老板变了，于是受不了，事实上，90%的老板是佩服比他们更成功的老板，对顾问这些人只是出于礼节上的客气，并不是出于内心真正的尊重知识份子，这点必须搞清楚。

（三）

总经理进来后，觉得老板很固执，老板总认为自己的战略是对的，只是下面执行不力，而总经理进来发现，其实老板的战略就有问题，一味的求规模的扩张，在内部管理机制不健全、管理团队素质还没上去的时候，就要求销售额增长30%多，是一种盲目扩张的战略，总经理会认为要先加强内功，至少内外并举。而老板这么多年的经验告诉他，只要他亲自抓的事，就能执行到位，他不抓，就落实不了，所以这么多年的经验告诉他，不是自己的战略有问题，是下面的执行不到位。老板是没有思考，他拥有的资源和下面的员工不一样，他把几个部门总监或经理召到办公室，谁敢不听，但是如果是某个部属的经理去横向沟通协调，谁都不甩，所以老板能调集的资源和部属所能调集的资源不一样，但老板没考虑这一点，他是经验主义者，他认为这是员工执行力不强导致的。

所以，老板多年的工作模式、工作习惯，不管老板是有心改变还是无心改变，他的工作习惯会让总经理感觉，自己就是个助理、就是个秘书、就是个幕僚，只是个执行者，连决策权的参与者甚至都算不上，老板对自己过去的经验相当自信，只是希望招来总经理能有一套好的执行方法，能将他的意图贯彻下去就行了。

却不知道，企业发展到这么大，对上负责制的效率相当低下，当A主管和B主管工作上发生冲突矛盾时，按以前对上负责制的工作方式，A主管反映给A经理，A经理反映给A总监，A总监找老板，老板找来B总监问，B总监找来B经理，B经理询问B主管，B主管说不是这么一回事，B经理对B总监说事实不是这样子，总经理对A总监说你们误会了人家，A总监对A经理说你们要了解清楚，A经理对A主管说到底真相是如何。结果一件小事，经过对上负责制的沟通方式，要三天才能解决。而平级沟通的流程制，A主管直接找B主管沟通，如果两人协商不下，再由A经理直接到B经理沟通，这样可能3个小时，甚至30分钟就解决了。所以，企业越大，过去的对上负责制的经验是不适合未来发展的，过去的经验是指导不了企业的未来的，完全迷信经验只有死路，但是，完全不相信过去的经验也会死路一条，总经理要分清哪些经验是可以依赖的，哪些是需要抛弃的。

事实上，很多民企的沟通模式就是对上负责制，而外企的沟通模式是平行沟通，而平行沟通大家都是同级，如果没有标准谁都不服谁，因此，按照ISO9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已经成了习惯，说一套做一套，因此，每周例行的稽核就显得非常重要了，必须有相应的奖惩机制来支持稽核的流程，否则，任何制度流程都推行不下去。如果也靠总经理一人去监督，岂不是又从老板独裁，变成了总经理独裁？

（四）

如果公司处于亏损状态，或者巨亏状态，总经理认为换掉这帮洗脚上田的“农民”是有一定道理的，但是，如果公司还处于赢利状态，只是利润的增长比例越来越低。则不能对老臣全部赶掉，不能轻易杀功臣。

老臣里面，可能有20%左右是很聪明学习能力很强的，在50%是一般的，还有30%是很差的，那么，很差的可以说服老板降职。一般的进行培训，可以带他们去外面听一些课，参观一些好的企业，引导他们，将50%的一般的管理层，希望再出现20%的还不错的出来，这样就有40%是可以用的，要重视他们，多听他们的意见，他们毕竟对产品熟、对公司内部熟，如果总经理重视他们，他们的大多数人还是会感激的。还有一部分人愿意去外面学习的，可以送他们去学习，愿意自己办小厂的，可以让老板支持他们办个小厂。然后，空出来的管理岗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比较相近的管理人才进来。这样，内部管理层和外部管理层，基本上平衡，相互暗暗竞争，效果就会出来了。你说的盖高楼大厦也可以实施了。

为什么不能轻易杀功臣，因为这些功臣当年和老板一起打江山，老板是身家全投进来了，这些臣子除了自己的家产没全部拿出来，其它也是和老板一样卖命的工作，甚至在老板资金周转不灵的时候，还会借点钱给老板，但是老板成了亿万千万富翁，这些臣子没有一分钱股份，老板其实是欠他们的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相当于股份），这才叫以德服人，所以，在这方面，老板是失德的。那现在变革就杀功臣，就更失德了。职业经理人在这一方面，更加不能失德。

（五）

你说的老板要求销售指标提升30%多，这说明老板是个生意人，他内心潜意识认为出了高价投资就要有回报，否则，这笔生意（引进总经理）就不划算，从这一点来看，老板内心深处是急功近利的，他以为找一个总经理，企业就会跳跃式发展，却不知道总经理不是千手千眼，他需要依靠团队的力量，现在培养团队、完善管理体系，初步的成果一般也要一年，明显见效要两年，跳跃式发展在2－3年。所以，你要一开始说服老板，在第一年不能提这么高的指标，提高个10%左右还是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以达到20－30%（这也要根据市场的总体增长规模和公司的实际来判断）

（六）

如果你花了三周时间调研，加入公司后，没有对老板和你的职权进行划分界限，那么，老板成救火队长是必然的，一方面缘于他的习惯，一方面他不去救没人救，他也分不清哪个轻重。

所以，老板成为救火队长，有总经理的一半责任，老板不知道职权如何划分，但是总经理在这方面专业啊，总经理可以结合公司的实际（毕竟有三周的调研，否则要三周的调研干嘛），参照以前公司的经验，在两三天内制订出比较完整的〈部门职能表〉，关键岗位的〈岗位说明书〉〈岗位权限表〉，对老板、总经理、部门经理的职责和权限做个基本的划分，并事前和老板与部属沟通。这样，不能说绝对限制老板不救火，至少可以减少老板一半甚至一大半的救火情况。

而且，事前你要和老板沟通，因为老板是现实主义者，是只解决现在问题的人，所以，如果老板发现一件事没解决，你可以告诉老板这件事是正在做，还是在计划中，还是没

列入计划或不知道，并告诉这件事的后果，如果后果比较轻，可以根据轻重缓急放置一边。这样，老板就越来越放心你了。

（八）

还有，很多职业经理人到了一家新公司，喜欢通过业绩来证明自己，当然，这有几个原因，一是老板花了高薪，提出了高的目标（销售额增长30%），一是自己也要来证明自己的能力。

如果自己是从副总、或总监、或部门经理上来第一次做总经理，证明一下自己无可非议，其实，证明自己是有利有弊的，利的一面在于工作非常有激情、主动积极，弊的一面在于刚愎自用，为了证明自己的正确性而不太容易听别人的意见。

如果是第二次做总经理，完全不必要去证明自己，爱信不信，不信拉倒，这样，就会有一颗平常心，因为自己以前做成功过，不必须再次去证明自己什么了。相反，老板如果提出一些不切实际的目标，还要劝阻他。

三、对老板回信的分析

（一）

还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

老板的“决定提笔”、以及“洋洋洒洒”，表示老板对总经理的这一封信是基本不认可的，写这封信的目的，是告诉一下总经理，你的思路和方法有问题，同时也出于礼节回了一封信。

对于老板说的“弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断”，这个观点我是认可的，一个组织的变革，如果企业还处于赢利状态，不建议激进式的改革，而是渐进式的改良。除非企业已经亏损，则必须破釜沉舟进行剧烈式的变革。

不过，既然弯拐太急容易跌倒，总经理的信中说当年的销售增长指标是32%，这就很矛盾了。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。

选定一个人，不代表信任，只代表初步信任，真正的信任是在入职做事之后。为什么民营企业不太容易信任人，通常是由于企业发展初期，完全放权，权力100%下放，员工得到充足的平台，因此，发展很快，但是随着企业规模扩大，员工的能力跟不上企业的发展，于是这种完全的信任，一旦员工做错了几次后，就会变成非常不信任。

为什么会非常不信任呢？一是有的员工可能损公肥私（当然，老板做大了，不给员工股份就是带头的损公肥私，员工不过照学罢了）。

二是企业经常说的一句口号“用心做事”。用心做事，是有问题的。心，是做人的，是用平等心做人的，中国几千年释道儒说做人，就是不管对于有权有势，还是弱势，都要用

平等心对待，所以，心是用来对待人的，是用来做人的。

而做事，做事的规则是计划、控制、督导、反馈，做事是分轻重缓急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一团糟，不可能几块钱的采购和几万几十万的采购，老板都同等的关注吧。

还有，用心做人，如果不会做人，是心不好，心术不正，很容易上升到人品道德上。如果用心做事，那么也很容易上升到人品道德上，一个人做事没做好，就是他不用心，是心态有问题，很容易上升到人品道德层面。问题是，一个人做事做不到，通常是能力不足，不懂得方法，心态只代表50%，还有50%是能力与方法层面的问题，与心态无关。所以态度决定一切是很极端的。态度是基础，方法是关键，态度与方法结合才能做好一件事，态度决定了这个人做事积极主动，但再积极主动的人，如果能力不足方法不懂，也未必能做好事，不信就让雷锋同志做做市长省长，相信他的态度一定很好，但是估计他做做好人好事差不多，做个市长省长估计会被人抱怨无能。所以，当“用心做事”这种错误的口号提出来，一件事没做好，就是心态不好，因为心态不好，所以不信任对方，这种只能导致分裂和隔阂。

正确的是：用心做人，用脑做事。

人，都是相信自己能掌握自己的命运，没有人会把自己的命运交给别人，智商越高越相信这一点。如果老板怕职业经理人把当成平台，干不好拍拍屁股就走，结果老板跳楼。那么职业经理人认为老板这么不信任人，将来干得再好，也许老板就把自己扫地出门，那么自己几年的艰辛付出就得到这种结果。于是，双方就互不信任，于是产生博弈。事实上，股份是最能将双方利益绑在一起的。

但老板担心，万一这个职业经理人能力不行呢？我给了他股份，他不行，到时很多法律上很麻烦。所以，很多老板喜欢先让职业经理人付出，职业经理人也很聪明，你没股份，我就只提升短期业绩，至于管理团队建设和管理体系建立，懒得弄，你给股份我再弄这些。

老板作为投资者，他当初创业的思维模式是先投入不计回报，而不是先计算了结果再付出，结果老板能获得比职业经理人数十倍甚至百倍的回报，就是因为他是投资者，要承担这种风险。而再高的职业经理人，他的思维模式是先定回报，再算投入，所以他的回报是有限的。人才也是投资，在这一点上，如果老板和打工者的思维一样，那就注定双输了。

一般来说，做到了总经理、副总级别的人，都是有一定能力的，否则，他不可能在原来公司混到这个职位，何况这个总经理还是在二十多个候选人当中选出来的，那肯定是其中的佼佼者。为什么很多民营企业的老板一直说没人才，而为什么这些人才在以前的公司、在别的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？这是为什么呢？老板不值得深刻反省吗？

如果老板是真的要渐进式的改良，那么就将销售指标降到10%，否则，老板就成了自相矛盾了。

（二）

对于老板说的，要养活这帮员工，我认为这有60-70%是真话，30-40%是借口（因为他订了30%的增长指标），老板当然希望新的总经理，能兵不血刃的改良成功，不动一个人，这样，他也有面子。

但是，世间没有这么两全其美的事，古今中外历史上再厉害的改革者（或改良者），

都没有这个水平。管理最难的就是激进的管理变革，其次是渐进的管理改良。管理变革可能会伤到很多人，但渐进式的管理改良，伤的人会少很多，一般要看老板的指标，如果老板指标越高，可能伤的人越多，如果老板指标越低，那么伤的人会越少。

如果像老板说的销售指标增长30%以上，那么肯定会伤到很多人，会解雇很多管理层。

所以，老板在信中表达出来的意思，指标重要，但这些员工的稳定更重要，那么这说明老板和总经理在入职时的沟通很不到位。

总经理必须了解老板在员工的稳定与业绩指标之间的取舍和平衡，了解这个度，心中才掌握了原则，更好开展工作。

当然，老板也给总经理传递了错误的信息，为了维护总经理的面子，而隐藏了很多的信息，结果导致最后双输。

也许老板看到总经理走了，心里会想：“幸亏我没有全部放权，不然，现在由我来重新收拾这个摊子就麻烦多了，幸亏我有先见之明。”

老板还自诩高明，并把这个当成成功的经验。事实上，这是墨菲定律，如果老板越多放权，总经理反而不舍得走。

假如老板学会和总经理沟通，更多的放权，向一些治理结构较为完善的企业老板学习，结果总经理留下来了，最后双赢了。于是老板心里会想：“幸亏我当初有效授权，不然，我的总经理就离开了，也许每招一个总经理都会离开，那么我和我的企业就不会像现在这样成功了。”

（三）

关于老板对总经理的支持。

我想，如果总经理觉得老板经常一竿子插到底，那工作起来会有相当大的压抑感。这一点，事先必须对双方的职权进行明确的分工，前面有叙。

但是对总经理的支持，老板说把设的监督机构被总经理当成掣肘。

以我的经验来看，这要看是什么样的监督机构。如果是监事会、或者向董事长单独汇报的审计部门，每周或每月对经营管理层进行审计监察，对重大的财务支出进行审计，避免财务舞弊事件，或者对重大的决策执行进行稽查并汇报给董事长，不干予总经理的日常工作，稽核出了问题，由董事长向总经理进行问询，这是合理的。

但是，如果设置成像明朝的东厂西厂锦衣卫，或者像老蒋的军统和中统，在总经理身边布暗哨，那这种就不是监督，是人身侮辱。

还有一种是，设置一个部门，每天对公司的工作进行检查，不管大事小事都汇报给董事长，并直接去指挥下面的工作，直接对总经理的日常工作造成极大的干扰，这种监督是非常不恰当的，会导致主次不清，总经理一天到晚忙于应付检查，而无法专心实施重要的工作。

正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？

正确的方法是壮士断腕，保住生命。

也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。

职业经理人离开了，老板觉得受到了伤害，觉得被抛弃了。其实，员工不离开公司，老板为何不给他们股份呢？这说明老板很自我，以自我为中心，本来应该老板更关心员工，因为员工相对于老板是弱者，但是员工是弱者却宽容强者，对企业忠诚，老板为什么没有感恩的心，与他们分享利益？居然越来越自我。

关于老臣的忠诚，反应了两方面的问题，我在一些类似的民营企业了解过，一些员工对于企业的忠诚，很多是因为同事之间的感情，他们中的相当部分对老板已经失望。

还有一点是：他们在这个企业付出了很多，他们的青春全都奉献了这个企业，但是成长有限，到社会上去，不一定找得到合适的工作。

所以，他们所表现出来的忠诚，有60%的水份可以去掉，真正对老板忠诚的可以减少三分之二。如果员工越来越不忠诚，那只能说明老板越来越失德。如果老板不能让新来的员工忠诚，只能说明老板的道德在退步。

（四）

我跟所有的老板一样，也希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的原因，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？

一些老板，只看到其它的企业由于引进职业经理人，成功进行了二次创业，却不知道这些企业的老板进行了脱胎换骨式的改变。就如很多人，看到别人成功，就说别人运气好，自己成功，就是自己有能力一样。

一个老板，第一次创业成功，有常人不及的地方。但第二次创业成功，肯定有其它老板所不及的地方。但是这些二次创业没成功的老板，却像当初自己第一次创业成功时，那些妒忌的人说：他只是运气好，找到一个好的职业经理人而已。

至于老板说的，让职业经理人做总经理，老板做总经理助理，这根本行不通，在大股东话事的情况下，总经理助理兼大股东的身份，可以炒掉总经理，注定这种方式铁定失败。

中国民企走向规范化的企业，基本上走了：董事长与总经理适当分权（而不是交叉）、管理层持股（业绩很好已经实行了分红的、准备上市的可以弄期权期股），然后再到规范的治理结构的过程。国外几百年的经验，再加上中国这么多聪明的企业家，但三十年来好像还没有人探索出第二条路来。

总结：

当我先看老板的回信，我初步觉得中肯，后来找到职业经理人的信，再细细品味。我认为，老板在这件事中，起码要负70%以上的责任。

老板欠缺与职业经理人打交道的经验，总经理也欠缺在民企工作的经验。

然后，两人都固执、刚愎自用，老板更固执。

（九）

至于总经理说老板应该招个副总或总经理助理之类的，不应该招个总经理，我认为他说的话是有道理的。如果一个老板招个总经理，不分权，很多事因为不放心而插手，事事要总经理来说服自己，那么，一个擅长决策型的总经理在这方面不是长项的。

高端人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，这是理性的，而决策者的决策往往基于感性的判断。

举一个例子：一个汽车公司去做市场调研，他们推出两款车型，经过调研发现A车型有50%的人喜欢，50%的人不喜欢。B车型有20%的人很喜欢，80%的人不喜欢。最终公司是决定开发哪种车型呢？如果是一个理性的参谋人才，可能根据数据分析，在决策上会选择开发A车型，认为A车型会有50%的客户群体。但是一个决策型的人才，他会决定开发B车型，因为B车型虽然只有20%的人很喜欢，但是这20%的人是非常非常喜欢的，只要推出B车型，20%的人购买的欲望是很高的。但A车型不同，虽然50%的人喜欢，但是喜欢的程度不高，只是一般的喜欢，真正A车推出市场后，50%的喜欢的人里面，有购买欲望的可能不足10%。因此，调研是理性的，决策是感性的。参谋的过程是理性的，决策的过程是感性的。

而如果招来的总经理，因老板经常插手，他就感觉事事要说服老板才行得通，老板才是决策者，那么，他除非变成个幕僚式的人才。但是幕僚式的人才，在决策上往往是弱项，比如马谡，当初诸葛亮对马谡的判断就是没有分清幕僚式人才与决策型人才的分别，很多幕僚式人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害，却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。

显然，老板和总经理都是决策型人才，不是幕僚型人才，老板的事事干涉，会让总经理觉得自己只是个幕僚，认为老板只需要个参谋就行了，而总经理在幕僚方面是弱项。

如果一个人，做参谋是高手，做决策也是高手，那就找几百年才出一个的王阳明。所以，老板在招人时，最好判断清楚：自己是想招一个决策者，还是招个幕僚，招个幕僚自己可以继续做决策者，但是现代企业一个萝卜一个坑，招这种幕僚型人才的难度和招决策型人才的难度是一样大的。如果老板招的是一个决策型人才，那么最好分权，因为两个决策型人才在职权上一旦产生交叉，那就必然产生矛盾，而这种矛盾往往是长期工作习惯而产生的思维不同、理念差异导致的，无法调和，就如男人和女人一样，男人用逻辑思维，女人用直觉思维，非得将男人改造成直觉思维或将女人改造成逻辑思维，这种成功率只有不到1%。

（十）

对于总经理的离职，也许有人会说他逃避，也许有人会惋惜，等等，不一而足。其实，各有利弊，如果对于总经理的个人成长来说，也许是个好事，在外资企业成长到一定阶段，做了总监或副总，得到了良好的训练，就得到民企来磨炼磨炼了，民企是个磨炼心性的场所，如果追求心灵的成长，可以在民企呆。如果不打算追求心灵的成长，可以放弃。就像一个在美国顺境中长大成人的人，长成大树的，要来中国体验一下强大的逆境，体验一下被狂风暴雨磨炼的感受。

如果心理承受能力不强，也许非常难以承受，碰到一个只是事事插手的老板只是内心压抑，如果再碰到个脾气暴躁动不动就骂人的老板，那心理压力就相当大了，他会把他的负面情绪都发泄给部属。这时总经理除了要做事外，还要承受来自于老板那里无穷无尽的负面情绪。这时总经理做了一年两年后，也许就得经常去看心理医生了。（这里提一下本人的一个朋友，在一个民企做常务副总，经常被老板娘当着车间的人骂，结果39岁的人，两三年时间黑头发全部变白，苍老得像55岁以上，这么多年来，他一直在做理疗和心理治疗，可见对他的内心伤害有多深）

所以，不管总经理选择留下来，还是离开，都是有道理的，一个真正对企业有责任心的总经理，会体验到：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，磨其筋骨??这种滋味，只有体验过的人，才知道其中的辛苦。

（十一）

从老板和总经理的信中比照看来，总经理还是认可“法家”的，不过，孙武杀吴王妃以立威，以及韩非子的法术势的“法家”理论。这些不适合建立一个现代企业的，刻意的立威是让下属怕，从而建立独裁的机制。但是一个现代的企业，需要的是众人的智慧，需要的是平等沟通、激励为主，当然，从人治走向法治的过程，适当的立威也要，只不过有个度，权力的运用与个人魅力要适当结合起来，一味的以德服人效果太慢了，当初孔子就说过，像鲁国这么大的国家，像周公一样的以德服人，也起码要三十年才能见到好的效果。如果一个企业的总经理，什么都要以德服人、用爱心感化部属，只怕还没感化好，企业就倒闭了。

韩非子的法家理论是独裁的法治，现代企业的理论，是以分权、民主为基础的。当然，民主不是指绝对的民主，很多人一说民主就走极端。在涉及部门多、人员广、时间长、资源多、以前没这方面的经验的重大事情，必须民主，和管理层协商，运用一些管理工具。但是对于一些较为简单的事件、有经验的、完全可以独裁，如果事事都民主，企业会倒闭，如果事事都独裁，企业也会倒闭。所以，只有复杂重大的事项才需要民主。当然独裁也有方法，比如乔峰在安排宋长老工作时，他会说：有劳宋长老。

总经理在外企多年，但是骨子里深处，我认为还是有较多的韩非子独裁的“法家”思想，我的观点是：在从人治走向法治的过程中，运用一下未尝不可，但是尽可能少运用，不是到底线，不要轻易运用。

另外，民企有一个特点，因为大小事务老板经常决策，一个经常决策的人，通常会变得自信，而决策比较少的人，自信心会没这么足，然后，经常决策又对的人，大家就会越来越崇拜他。这样，独裁的人的自信，是建立在消弱部属的决策次数的基础上的。所以，民企的管理层，通常在面对上司时，会有一定的自卑情节，这时，如果又来了一个空降兵，又不断杀人以立威，那么他们的自卑情节会加倍，则肯定会在背后添油加醋的攻击新来的总经理。

其实，老板有时的决策是错的，但是他能把错的决策做对，让部属服他，我举个例子，娃哈哈的宗庆后，搞个非常可乐，当时他让他的部属去做时，很多部属都做不到。但后来宗庆后推成功了。为什么呢？因为部属在推广一个产品，他调集的资源有限，他的资金预算有限，他不可能调动全公司所有的资源去推这个产品。但如果一个老板来推就不一样的，他会用密集的资金和广告，调动一切资源违反常规的打法去做，比如，他可能对一个区域打广告费就几千万甚至更高，密集攻势把一个区域攻下来。而这种打法，是部属不敢去做的，

因为他没有这么大的权力去调集这么多的资源，而且做错了也怕老板责怪。但老板做错了，没人敢责怪。而且，老板调动这么多资源，肯定能将错误的决策也做对。于是，下面的人就越来越佩服老板，觉得老板无所不能，于是变得崇拜老板了。实际这是基于信息的不对称导致的结果，部属有时不知道老板调了资源，只知道老板操作这件事搞成功了，于是产生自卑心，认为自己不行，只有老板行。外企的工作方式不一样，推一个项目，资金的预算、运用的资源，这些信息都是透明的，所以，看问题比较客观理智，也不容易这么盲目崇拜领导。

崇拜必然导致自卑和自大，所以，一些职业经理人在民企推行“泰勒制”和韩非子的“法家”思想时，通常容易导致失败。因为这些管理层这时更需要新来的总经理的认可，如果遭到否定，必然反对。而且，基层的员工，很多是80后、90后的，他们不仅仅是为了钱来工作，他们希望快乐的工作，与70后是不同的。所以，在这种公司，不能采取和以前老板一样的“法家”独裁思想和方法，而应该将“泰勒”和“德鲁克”结合起来。

如何结合呢？就是工作要像泰勒制一样标准化、规范化，但是对于做到了的，应经常激励，在一个非常规范标准化的企业，做到了是应该的，但是民企不一样，做到了标准的，前三名或前五名，每天搞个光荣榜，让他们有成就感，而不仅仅感觉自己只是个执行总经理思想的工具，人都不希望自己成为工具。所以，泰勒的标准化，要与德鲁克的人性化管理结合起来，激励先进的，惩罚落后的，这样才能在民企改革成功。光有激励没惩罚，或光有惩罚没激励，在民企都会失败。我这里也只是举的一个小例子，还有很多的方法可以激励。