山东中商农安年度经营计划书（20##）

山东中商农安电子商务有限公司

山东中商农安电子商务年度经营计划书

                                                                                                          （2014）

一、20##年的经营方针

       在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将20##年的经营方针确定为：

控制现金流，精准化营销，改善用户体验、坚持口碑营销，确保利润实现。

       经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、20##年的经营目标

（一）核心经营目标

20##年，公司的核心经营目标是：

       年度销售收入320万元，发展自提点50家，保底销售收入300万元；年度税后利润25万元，税后利润率10%，资产回报率15%，保底利润20万元。

在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分

销售目标细分表 （计算单位：万元，人民币）

上述销售目标的分解，按《20##年度销售目标分解表》执行（附件）。

三、主要经营策略

（一）市场策略

      要实现销售收入的大幅度增长，控制线上现金流，维持资金链，压低成本，不采用极端低价策略来获得客户，进行烧钱赔本销售，走精准化营销路线，将广告费用用于提高产品质量，改善用户体验上，坚持口碑营销，培养成熟客户群，使客户数量增长，使公司现金流运作良好。再融资扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单，是必然选择。因此，公司将20##年四季度确定为“第二阶段运营”，投入较大营销人员实行以目标区反复宣传公司产品，开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。以线下营销带动线上流量，公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2．线上微信外包运营必须整合各项资源，在20##年底，采取一切措施，集中精力做好线上广告宣传。

3．目标市场的主攻方向是市中区，并要“历下区和历城区”，占领目标市场后继续开拓天桥区及槐荫区市场、长清区市场”为目标市场策略。

3． 主攻市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展市中区的新客户（计划自提点50家，力争60家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展市场。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

       20##年年底公司的整体产品策略是“中高端路线”，即：在确保产品品质、技术、诚信的基础上，在选择供应商、生产基地和价格上，始终围绕客户需求，通过调研究数据以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低产品利润，提升线上现金流及提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1．产品组合应调整产品，从原来普通系列产品过渡，以做无公害、绿色、有机系列化产品为主。

2．新产品开发，根据市场调研数据，及时推出新产品,提升农安网品牌知名度带动线上现金流。目标市场的产品策略按产品系列推进：

1）蔬菜系列产品，应尽快在济南四大超市做现场考察，做产品价格、销量及销售额数据摸底调研，与广欣、燎原，绿泉、丰园供应商对接，进行价格比价、议价。并对各供应商的质量保证，认证资料核对，同时考虑供货及时、物流能力配送作分析，每批次订单要求供应商提供检验报告，与供方签订合同时，注明由供方造成的质量问题进行全部赔偿，同时还要考核供应商。为满足目标市场的客户，调研后客户有新产品需求时，及时与供方及基地生产适销对路的产品。

2）苹果水果类新产品：以六个闭环操作：基地整合+营销+流量+交易+供应链服务+口碑营销，闭环流程缺一不可。以OTO模推广 。

3）生鲜食品高富氧韭菜在11底推出，产品包装必须在11底完成，同时要符合无公害认证要求。12底产品要通过绿色产品认证要求。

3．产品部根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、供应链对接和品质保证的相应计划，采取必要的措施，确保产品开发技术和质量符合要求。

（三）品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

       经过近半年的运营，“中商农安电子商务有限公司”已经初步拥有自已的品牌，在济南市场具有一定的号召力；同样，经过一个阶段的运行，“农安网”也将成为“中商农安电子商务有限公司”旗下的优质品牌，后续在市场上和消费群中具有较大的声誉。因此，20##年底，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用媒体电台、微信、BBS论坛等通路，集中力量向目标市场推广“农安网”品牌。为此，相应措施如下：

1市场推广部应以“农安网”为主打品牌，以展会、促销活动，广告宣传等通路为手段，把济南分为六大区的加盟店、直营店为目标大力开展招商活动。

2．市场推广应在济南区市场主推”农安网“品牌采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向农产品的加盟店、直营店的经营商和意向投资的客户展开强力招商活动。

四、实现目标

四、实现目标的保障措施

（一）生产资源保障

1．公司新增投资100万元，增加办公设备，物流配送费用及人力投入扩大规模，确保年底300万元销售现金流和各项营销策略的实现。

2．各供应商作为我司二线部门，理应成为销售中心的坚强后盾，必须始终围绕我司要求而非自已生产要求运转，必须按照我司的产品策略规划和实际订单需求，组织基地、包装加工、物流配送、产品品质控制等各项生产管理活动进行控制，我司产品部要做一体化采购基地整合，不可总是定向采购方式，要与基地合作打造战略协同供求关系，以市场为导向指导基地有计划种植产品符合市场。

3．按时交付合格产品，始终是供应商生产管理的不容置疑的核心任务。供应商生产加工应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质标准，为我司准时提供合格产品。

4．退货比例的控制，公司必须考核供应商的KPI指标，退货带来的损失不仅是产品损失更是口碑的损失。目标是1%。这将是考验供应商的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类退货因素，物流费用与自提点人工费用控制在每箱7元。

（二）人力资源保障

      “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部20##年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以《20##年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保公司用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在20##年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和供应商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源中心总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，20##年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于20##年2月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（员工）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障

       市场竞争特别是电商平台竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注管理体系认证等技术性措施；公司将20##年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1．由人力资源人员主导，集合内外资源，自20##年2月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用12个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、开发设计管理、品质管理、行政管理、财务管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

      20##年，公司将为营销部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向营销倾斜。与此同时，财务部门必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1．逐步下放费用审批：在20##年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门负责人，以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各部成本控制活动，协助、指导相关部门降低成本。

3．整合多个分公司资源：由财务部主导，对公司几个大客户资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为各部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4．健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障

1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

2．由各责任部门负责人负责，20##年2月1日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

3．由财务部负责，20##年2月1日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4．由运营总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，结果。

五、总体要求

       公司高层清醒地认识到：20##年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

      公司认为，要达成20##年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在经营管理的过程中、产品开发的品类系列、采购及物流管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入各部等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从传统管理模式向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

      行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

      公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

      公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

     追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

      利润是20##年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

      总之，公司希望并要求：所有冠兴公司从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效农安公司，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！

下列文件是本计划书的相关文件或附件：

《公司年度财务预算计划（2014）》

《年度人力配置标准计划（2014）》

《年度人工成本预算计划（2014）》

《年度税后利润分配计划（2013）》

《目标经营责任书（经营团队·2014）》

《20##年度销售目标分解表》

《年度销售绩效考核办法（市场推广部·2014）》

 

第二篇：公司年度生产经营计划书11

海林市天顺新型墙体节能材料有限公司年度经营计划书

                                                                                                          （2012）

一、20##年的经营方针

       在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将20##年的经营方针确定为：

灵活策略赢市场，扩大生产规模增实力，加强管理保利润。

       经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各分公司的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、20##年的经营目标

（一）核心经营目标

20##年，公司的核心经营目标是：

       年度实现产值和销售收入4000万元，增长率30%，年度税后利润增长率38%，税后利润率12%，资产回报率20%。

在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分

生产销售目标细分表 （计算单位：万元，人民币）

三、主要经营策略

（一）市场策略

      要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将20##年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

           经过近十五年的经营，“天顺建材集团”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力。

（一）生产资源保障

1．公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产4000万元和各项营销策略的实现。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。

（二）人力资源保障

     1．加快人才引进：以《20##年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划

 2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工职业和经营素质。

3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则

    

（四）财务资源保障

      20##年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

2．健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

      公司认为，要达成20##年的经营目标，首先要更新观念，全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

      行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

      公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

      公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

     追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

      利润是20##年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，、员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。

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