我们可以设想一下，在某一家医院集团宽大的会议室里，众多的高管们聚集一堂，表情凝重，他们要讨论的都是每个医院经营者关注的话题：

1、在互联网时代，如何实现线上线下如何互补、融合，怎么创造新的患者?

2、90后已经走上了主流舞台，如何和他们打交道?

3、下一个主流的传播平台在哪里？我们怎么提前占据制高点?

4、怎么和外部占有大量患者资源的垂直化平台合作，或者我们是否可以自己建立这样一个平台?

5、怎么在医院内部适应这种变革，需要哪些改革？

在现阶段，面对挑战，医院应该寻找方向和道路，远比医院现在做什么更重要！

可悲的现实是：很多传统医院对自己做什么很清楚，却不清楚的是“该做什么”。有一句话：死都不知道怎么死的。或者是猝死，或者是****。更极端的说，绞索架已经在屋外搭好，我们医院的有些经营者还在屋里睡大觉。想想电商，网上书店给实体店的冲击吧，数千家死亡的亡灵的呻吟应该还响在耳旁呢。

在“用产品让用户尖叫”和“从互联到移动互联，再到线上线下业务融合”的时代，我们不必惋惜，那些贴上厚重感的“传统营销”标签的医院垂死的挣扎，因为从来不是患者喜新厌旧，而是这些传统医院，沿用自己“传统的营销方式”为自己送葬。

让我们再回顾一下传统的医院营销吧。

1、常规广告。电视媒体，户外媒体，公关活动，百度竞价，半年之后，基本上医院就有病人来了。

2、做转诊，做渠道，多给渠道提成，看起来空间无限大。

3、打技术或者傍大款。如一些依托军队医院的承包科室，在独特领域占有优势或客户资源。还有打各种概念牌的。比如健康、绿色、生态、智能等等。

但是，最近一段时间，众多医院，经营都面临困难，为什么？对于未来的发展，经营者越来越没把握。现在做的事，同样的努力与投入，也许只达到10年前的五分之一的效果。砸广告，患者不感冒了；玩渠道，渠道要的利益比你预期的搞得很多。玩新概念，先天不足，难以找到一片蓝海；打技术牌，远水救不了近火，患者信不信也不知道。

问题出在哪?整个的医疗环境和市场格局都发生了质的变化，并且不以意志为转移！

如今的80后，90后消费群体，对于信息的接触习惯、对品牌的审美标准、购买决策的路径，彻底变了，从小众影响到大众，从大都市影响到小城市，从小行业影响到大产业。

去中心化的商圈，让患者不好找寻了。城市的开发，形成商圈的“去中心化”，大商圈不断细分为小商圈，直至细到社区单元。

10年前，北京人买东西扎堆去西单、王府井、大栅栏等传统商圈。现在呢，可以网购，可以去大卖场，可以去周边附近的购物中心，或者去自己心仪的社区小店。同样一个消费者，他买A通过网店，买B通过社区店，买C逛大卖场。商圈从地理和时间上，都被碎片了。

过去，莆田人搞医院，找到一大片处于城市中心地带的门脸房，低成本装修一下，就变成一家门面堂皇的医院，打一下电视广告，投几部公交车，做几场活动，消费者就认你了，于是，全城相当一部分的患者看病就有可能想到你。

但现在形势变了。众多小的诊所，网店，连锁，药店，网上社区，网上论坛等不断兴起，患者得到就诊信息的渠道由原来的报纸，电视，网络，户外灯箱分裂成十几个。你知道的是，患者最终确实看了病，但你不知道的是，他在什么时间，什么状况下已经把病看了。

去中心化的品牌，让品牌失重了。海尔、联想、美的，耐克、阿迪、李宁??过去30年，是品牌厮杀的30年，留下来的大小是个角儿。但以85后与90后为代表的新一代消费势力，从小就是品牌的消费者，是“被品牌包装的一代”，他们对品牌，“无特别，不新鲜”。

未来10年的主流购买力，经过了其父母辈对品牌的理性选择后，快速进入到感性消费时代。有多少品牌，能持续地讲一个好听的品牌故事，打动这些群体？难，几乎不可能!

这是一个去中心化的年代。你的品牌是你的，我的是我的。我今天全身名牌，明天淘点尾货也一样开心。尤其是过往打下江山的大品牌，现在，完全失重了！在新生代，你不会讲故事的那一刻，你就仅仅是一个名称。传统企业将用“传统营销方式”为自己送葬

患者的购买和需求，并没有发生质的变化，但发生质变的是：在更民主、更分散、更自我的大环境下，借助新技术的推动，患者对诊疗项目的信息获取途径、品牌的评价标准、购买方式的自由化、民主化倾向，已完全不同于以往。这直接影响了患者怎么接触到你的医院，怎么为你的医院打分，怎么掏钱包。

我们怎么做？没有人会坐以待毙，谁也不会自动的把头颅伸到绳索里，这就

需要我们抓住新的稻草。

在大中小三屏时代，“电视机”对应着传统营销沟通环境下的患者，“电脑”对应着互联网时代的60年代，而“智能手机”则裹挟着60,70年代，催生移动互联环境下的消费新生代则代表着80,90年代。

当互联网用户、智能手机用户、信用卡以及其他电子支付工具的用户、物流可便捷配送的用户，这四者交叉覆盖达到一定量值时，我们就要进行新的全渠道全触点营销模式。

这种营销是我们远离绞索架的唯一通路。

如今，我们的患者如今不再生活在唯一的地理场景、时间场景、购物场景和媒体场景，没有主流，只有混搭。可以说，传统营销方式已死，医院全渠道全触点营销模式已经占据了营销的舞台，这种全触点，就是一种以患者为全程关注点的渗透模式，是基于人与人、人与物、人与媒体高度互联的环境下，患者的决策路径发生质的改变，线下线上不再是独立、分行的渠道。这种模式，小米，苹果，京东，天猫的电商们都在采用着。

医疗行业，也不例外。医院必须在潜在目标患者的决策链条上，模拟、界定、选择如何影响患者、接近患者、感动用户的新方式、新地点和新介质，从而把控关键触点。

由于是以患者为中心的营销战略，必将打破原有的线上与线下分割、营销与销售分割的现实，成为新环境下，医院营销策略的必然选择。

线上线下无法分割患者对医院的品牌、诊疗产品、服务价格、口碑等信息的获取，在不同地点，可以自主自由地采取线上、线下“并存和双跳”的方式，打破现有线下与实体医院的单行单选的情况。

尤其是移动互联时代，智慧城市、智慧社区、智慧楼宇的全域覆盖，使得患者的决策路径，变得丰富、重叠和动态。从社群触动、从线上搜索、从口碑验证、从线下体验、从真实服务背书，等等，都具备了无缝链接、多向互转的基础设施，而这种基础设施必将固化患者的选择就医习惯。

在未来，患者用手要做的只有一项：在哪个环节或场景下单，随我选择。

所以，如果你的医院，告诉患者，我这里不能上网，我这里看不到其他患者的反馈和口碑，这里让我感受不到舒适和便利，价格太贵了，医生就想着开大处方??

对不起，你的医院永远都会面临着，患者流失的速度大于增加的速度。

其实，医院营销很简单，就是要做三件事：

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怎么让目标人群知道、怎么让目标人群亲近、怎么让患者满意并愿意为之分享传播。

在现在，大多数医院，还一直把营销，定位于狭义的广告和竞价的拉客。营销工作，也都放在了品牌部门。品牌部门平常做什么呢？做完VI、CI之后，就是忙着年度季度的广告、活动、竞价的投放。做着做着，品牌部就变成了第三方合作商在医院里面的代理商。品牌能力基本废了！

因为，论对营销的新技术、数字化营销方法的理解，不如第三方，于是经常被第三方忽悠，而后再忽悠医院的领导。

而论对客户需求与顾客痛点的理解，又不如医生和现场一线的导医和咨询，于是经常被一线人员责难。

你千万别说，医院品牌部只负责广告和品牌，如果真是那样，忙完上述的常规工作之后，这个部门基本可以歇菜或分流。

与传统品牌部门不同的是，在医疗全渠道全触点营销模式里，营销对象的界定、内容的生产、方式的选择，品牌部和医院的业务部门应该前所未有地协同，将前所未有地一体化。转化趋势是：

一个是从职能转化为功能。

在全渠道营销的环境下，没有一个独立的部门可以全面承担营销工作的功能。

不同渠道的用户，不同场景下的用户，只要你不希望他只是被动接受信息，

那就都需要第一时间，借助相应的营销工具与之互动。其中，有品牌部的工具开发，也有一线销售部的工具使用，包括客服，回访，导医等等部门。

这就对医院品牌部巨大的挑战，相对独立的网络部门也一样不能担当。这就要求，必须站在患者决策路径上，把传播和互动的功能，分解到医院的不同组织中如医生、渠道、客服、导医、回访等。

早些时候，有些医院倡导全员营销，推崇的是在医院里，人人都是销售。现在则必须说：在医院，人人都是品牌部。

另一个就是从集中转化为分散的多触点营销。依然是内容为王，但内容的生产者再也不是传统的品牌部或公司某个部门，而是分散在医院全渠道全触点营销模式的路径里，由医院各个诊疗项目中各类角色自行生产和传播。

比如，整形医院现场咨询在现场咨询室为求美者提供的体验对比案例视频，就要快速上传到信息共享中心，促动那一刻其他同类终端同类求美者的兴趣。

再比如，在回访部门，得到了某位缓和用户的优秀的反馈意见，就需要把这种那个反馈意见，及时上传到医院的APP湖综合微博，微信中，启动口碑的传播??上述的工作需要一个医院框架里的整体系统的协调，不是某个部门能解决的。

我们正走向完全以患者为中心的时代，开展医院全渠道全触点营销模式是解决之道!

已经规模化的品牌医院或者连锁集团，如果无视这种现象的存在，都将殊途同归地打回原形。可以说，三年内，一批传统型医院，都将从消费者心智中消失，只有建立全渠道全触电的营销策略，你的目标患者才能进入你的猎取范围，才能获得生存乃至发展的空间。

 

第二篇：20xx年工作思路

20xx年度机动管理工作思路与目标

———王和平

根据公司领导指示和相关会议精神，结合目前生产经营实际，针对自己分管的设备管理工作和有关项目，特提出20xx年度如下工作目标：

一、20xx年度机动管理总体思路

20xx年度机动管理总体思路就是12345工程，即：抓住一个关键，突出两个重点，培养三个理念，干好四项工程，做好五项工作。

1.一个关键：严格控制并大幅降低设备检修费用，目标1560万元。

2.两个重点：①状态监测检修和计划检修，②年度系统停车技改碰头及大修。

3.三个理念：①三零工作作风（零距离服务、零条件执行、零过失管理）②三全工作法则（全方位协调、全天候服务、全过程管理）③六字工作精神（严、细、实、敢、快、准）

4.四项工程：分布式发电工程、主变扩容工程、二期技改工程、无泄漏创建工程

5.五项工作：①修旧利废管理；②特种设备管理；③设备事故管理；④固定资产管理；⑤设备管理制度完善

12345工程即20xx年度机动管理的工作目标，象征着我公司设备管理工作一步一个脚印、一步一个新台阶。

二、目标

1.一个关键：通过各种办法和措施，严格控制并大幅削减设备维修费用，目标值为前三年的50%，即1560万元。

2.两个重点：①检修方面逐步变计划检修为状态监测检修，做到科学合理，从而大幅降低设备计划检修费用；②早安排，早部署，全方位做好20xx年度系统停车二期技改碰头及大修工作，

确保此战役安全、优质、高效、节约完成。

3.三个理念：就是要牢固树立生产为主的思想，强化设备系统的零距离、零过失、零条件服务意识。在处理设备问题时要全方位协调、全天候服务、全过程管理。要发扬“严”于律己、精“细”入微、踏“实”苦干、“敢”于担当、“快”捷敏锐、“准”确无误的六字工作精神。

4.四项工程：①争分夺秒、攻坚克难，力争20xx年5月底分布式废弃物发电项目并网发电；②千方百计、不怕千辛万苦，确保1#主变扩容工程在7月底，力争6月底具备停车施工条件；③科学安排、密切配合，与相关部门一道做好二期技改工程的实施工作，确保需停车大修期间实施碰头的二期技改项目全部竣工，并以此开车成功；④立即修订公司《无泄漏创建管理办法》，从20xx年元月起创建工作有条不紊稳步推进，常抓不懈，力争上半年50%车间创建达标，下半年全部车间创建达标，初步形成天源设备管理品牌之一。

5.五项工作：①强化修旧利废务实创新管理，力争全年修旧利废节约价值超百万；②狠抓特种设备专项专人管理，力争在线设备质监局检验发证至80%以上，不因特种设备管理不到位出现政府勒令停产事件；③深化设备事故的考核、防范管理，力争全年设备事故率下降10%；④严格固定资产清查，科学管理，经得起审计；⑤细化设备制度的基础专业管理，确保设备管理考核无死角、无空白。

三、措施

1.通过制定或修订相关制度与考核办法，如：设备计划检修管理制度，从严格立项计划和检修物资的每一条螺栓控制与考核做起，计划对口率、检修物资库存率等作为考核指标，又如进口备件国产化（如轴承），强化修旧利废，深化招标（比价）采购，尽可能变外委为内委，变零星长 式的外委为检修为手段总包

等等。

2.尽可能采用齐头并进的方式，不怕千辛万苦、千方百计、道尽千言万语力求发电项目和主变扩容项目快速推进，并制定出网络目标计划，遇到问题不气馁、不退却、不“拖泥带水”，不放任拖延，坚信“办法总比困难多”。

3.深化细化不同季节设备专项检查活动，完善设备各类管理制度和考核细则，力争设备的完好率、连运率、负荷率接近或达到集团公司优质化工企业的标杆值。