一、制定目的

为满足*****设计院（以下简称设计院）放大活力、放大产值的需要，提高设计院收益、减少管理成本、增加有效控制力的需要，特制定本考核办法，以提高各*设计所的内部管理能力。

二、适用范围

本考核办法适用于*设计所项目组的考核、*设计所设计人员的年度考核。

有关项目考核、人员年度考核的未尽事宜及相关补充细则，由各*设计所与综合办协商补充。

三、项目组绩效考核

（一）考核对象及考核周期

对项目组的绩效考核分为两类：项目、项目组成员，待项目成果通过客户验收后一周内进行考核。项目绩效由生产分管副院长负责考核；项目组成员绩效由项目经理负责考核。

注：项目进行中途，项目组成员在技术上难以再持续进行的可申请退出该项目，其应得分值以完成的70%核算；如本人未主动提出，而项目进度已严重拖延，项目经理可将该项目移至他人继续，此时原设计人员的应得分值以完成的50%核算。

（二）项目绩效考核

项目组承担着执行设计院设计计划的职能，结合设计院的总体目标和项目组的职责，其对项目的考核指标为：

1、项目考核目标及指标类型

考核主要包括项目进度、项目质量（设计合格率100%、无重大质量事故）、安全生产、客户满意度（≥85%）、项目合规性。

2、项目考核办法

项目开始前，由设计院与承接该项目的*设计所所长、项目经理签署《项目管理目标责任书》（见附件一），明确项目绩效目标及考核、奖励、惩罚办法；

如属*设计所开拓项目（设计费在150万元以下的），则由*设计所所长与项目经理签署《项目管理目标责任书》,项目组的考核由*设计所所长负责。

项目完成时，在项目成果通过客户验收或售后服务工作已开展一周后,于15日内，由营销部负责将客户满意度调查结果，总工办负责将项目质量评审结果反馈至生产分管副院长，由生产分管副院长负责检查项目绩效目标达成情况并按《项目管理目标责任书》实施奖惩。

3、项目考核结果的运用

根据各项目绩效目标的考核结果发放项目奖金：

（1）      项目进度目标：未达到工期要求，视工期延期程度扣减奖金总额的5%-30%。见表4-1：

                      表4-1

（2）   项目质量目标：设计合格率达不到100%，扣减项目奖金总额20%；如发生重大质量，取消全部项目奖金并按有关规定处理相关责任人。（《*****设计院奖惩管理办法——设计质量、安全事故处罚》）

（3）   安全生产目标：如发生重大安全事故，取消全部项目奖金并按有关规定处理相关责任人。（《*****设计院奖惩管理办法——设计质量、安全事故处罚》）

（4）   客户满意度目标：客户满意度小于85%的，或投诉超过两次的，扣减项目奖金总额20%。

（5）      项目合规性目标：按项目合规性评价扣分情况扣减项目奖金，每扣一分，扣减项目奖金总额的1%。

具体运用参见附件一：《项目管理目标责任书》

（三）项目组成员考核

1、项目组成员考核目标及指标类型

 

项目个人绩效=

注：Qi 为该成员第 i 个任务的工作量；

Ii为该成员第i 个任务的工作难度；

Pi为该成员第i 个任务完成的质量；

Qi ?Ii为该成员第 i 个任务的有效工作量；

∑QI为该项目组所有任务的有效工作量之和。

因此，项目组成员的业绩考核包含三个维度：任务工作量Q、任务工作难度I、任务质量P，具体考核指标取决于工作量衡量标准的选择。

任务工作量Q、难度I、任务质量P的确定方法：

方案一：以工作日作为任务工作量Q的衡量标准

结合项目进度管理，项目管理者对每一部分项目任务做了工作时间定额，如工作日。工作时间定额是项目管理者在过去项目工作经验及充分考虑项目各部分任务难易度的基础上做出的，将工作日作为工作量衡量标准已包含了任务难易度信息，在本方案中所有工作难度I=1。计量工作量时注重以下规则：

（1）   在工作进度时间内完成工作的（包括提前完成的），工作量以额定工作日为计量标准；

（2）   超工作进度时间的，除非有项目经理及上级管理者的批准，工作量以额定工作日-缺勤天数-请假天数-迟到早退天数为计量标准，超工作进度时间的工作天数不计为工作量。

表4-2方案一的个人绩效考核指标表

注：任务质量P=任务目标达成度自评得分×40%+（任务目标达成度上级评价得分×90%+贡献度上级评价得分×10%）×60%，其中任务目标达成度=任务量目标达成度×20%+进度目标达成度×30%+成本目标控制度×20%+质量目标达成度×30%，贡献度由项目经理对项目组成员的工作成果、工作行为、工作态度对项目整体的贡献来综合判断。

该方案的优点是：通过在项目开始前及过程中做好进度管理与进度控制，平时记录好考勤，考核时简单统计工作日就能得到工作量信息，并有利于项目进度管理；缺点是，对项目经理及项目管理者要求较高，需要能事先根据项目实际调查情况较准确的预测工作时间定额，做比较详细的工作进度预测与工作计划管理。

方案二：以工作单位为工作量Q的衡量标准，如完成的公路、桥梁等的长度，或整段工程的百分比。

可以按设计专业，对任务切块，对项目中各任务进行相对比较，确定各任务难度系数。在项目开始前，总工办在提供项目技术指导意见书时，同时依据具体技术要求，确定项目涉及专业的难度系数I，作为项目经理在评价各成员工作难度时的依据。

下面表4-3和表4-4 给出了两种确定任务难度系数I的方法。

表4-3 任务难度系数I的两两比较法测定表

表4-4任务难度系数I的专家评价法测定表

通过评价工具，得到项目各任务难度系数，见表4-5(参考)：

表4-5 项目各任务难度参考系数

依据方案二，项目组成员的业绩考核指标见表4-6

表4-6方案二的个人绩效考核指标表

注： 任务质量P=任务目标达成度自评得分×40%+（任务目标达成度上级评价得分×90%+贡献度上级评价得分×10%）×60%，其中任务目标达成度=任务量目标达成度×20%+进度目标达成度×30%+成本目标控制度×20%+质量目标达成度×30%，贡献度由项目经理对项目组成员的工作成果、工作行为、工作态度对项目整体的贡献来综合判断。

注：该方案的优点是：以工作单位（米、公里）为单位的工作量计量方式与项目整体的工作计量方式保持一致性，较为客观；并通过事先对各任务难度系数的确定，为项目经理评价各成员的工作难易度提供较为科学合理的依据；缺点是各任务难度系数的确定上存在难度，并且每个项目开始前都要对各任务难度作判断，以工作单位（米、公里）为单位的工作量计量方式也较为复杂，加大了项目考核的复杂性。

2、项目组成员考核办法

项目开始前，制定项目计划，签署项目责任书。项目经理与项目成员确定项目分工、进度安排，签署项目设计测设计划书，明确责任，填写《项目组成员绩效考核附表》之项目个人工作计划表（见附件二表一）。

项目进行中，进行中期指导与检查，做好项目记录。项目经理召集项目成员召开周例会或项目研讨会，定期或不定期检查项目进展及计划执行情况，检查项目组各成员的工作进展及计划执行情况，作好检查记录并按月填写《项目组成员绩效考核附表》之项目进程记录表（见附件二表二），将月记录表交分管副院长或*设计所所长审核签字。其中期指导与检查工作包括：

（1）检查计划执行情况决定是否对计划进行调整，并制作调整记录，涉及项目任务总量、总进度、设计思路、人员构成等设计变更与整体性计划调整，需上报分管副院长和总工办批准；

（2）针对计划执行中遇到的障碍与问题，讨论寻找解决方案，可向生产分管副院长、项目分管副总工、所长寻求技术指导与支持；

（3）组织项目组成员进行各阶段的自检、复检工作，并做好检查记录；

（4）在质量手册规定的项目各验收阶段，组织参加所级评审、院级评审，做好相关记录。

项目完成时，在项目通过客户验收或售后服务工作已开展一周后,于5日内，由项目经理负责组织对项目组成员进行考评，填写《项目组成员绩效考核附表》之项目组成员绩效考核表（见附件二表三）。

3、项目组成员考核结果的运用

由项目经理根据考核结果填写《项目组成员绩效考核附表》之项目组成员绩效统计表（见附件二表四），报*设计所所长审核。由*设计所所长拟订项目组成员奖金分配方案，报*设计院备案。

四、年度绩效考核

（一）年度考核对象

*设计所的年度考核包括*设计所中层管理人员（所长、副所长）和设计人员。

*设计所中层管理人员(所长、副所长)的年度考核由院领导班子负责，具体见《*****设计院绩效管理制度》；

设计人员的年度考核由*设计所所长负责。

注：上岗未满六个月的新员工不进行当年度考核；调到毫无工作经验的其他岗位工作未满六个月者，按原岗位进行考核考核, 当年度考核结果可使用调动前最近一年考核结果。

（二）设计人员年度考核

1、设计人员年度绩效目标和考核指标

*设计所设计人员承担着设计所的设计任务，年度考核是在项目考核的基础上总结个人年度工作完成情况及项目之外的工作目标完成情况。具体见表4-7：

表4-7 设计人员年度考核指标

设计人员年度个人绩效=（项目个人绩效综评得分×70%+能力项得分×15%+行为项得分×10%+自我开发项得分×5%）×70%+部门业绩×30%

（1）项目个人绩效综评得分：将生产人员本年度项目个人绩效奖金额进行汇总，并在本部门所有生产人员中进行排名，排名第一的员工其项目个人绩效综评为100分，其他员工的项目个人绩效综评=（项目个人绩效奖总额/项目个人绩效奖最高额）×100

（2）能力项得分=能力项员工互评得分×60%+能力项上级评价得分×40%

（3）行为项得分=行为项员工互评得分×60%+行为项上级评价得分×40%

（4）自我开发项得分=自我开发目标达成度上级评分

（5）部门业绩：来自于年度末院领导班子对*设计所经营目标完成情况的考核结果（见《*****设计院绩效管理制度》——第八章  *设计所）。

2、设计人员年度绩效考核办法

绩效计划。考核期初，被考核人与所长双方在总结上期绩效的前提下，结合部门本年度目标与个人岗位职责，确定本年度的个人工作重点，经过充分沟通，共同确定和确认本年度的个人工作计划与目标，每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。

绩效实施与辅导。在这阶段，员工按照工作计划开展每月工作，并做好工作记录，特别是遇有重大事件发生时更应作好详细记录；所长对本部门员工工作进行指导和监督。

绩效考核。考核期末，先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的工作完成情况，并认真填写《设计人员年度考核附表》的个人绩效考核表（见附件三表一）。*设计所所长组织本部门员工进行能力与行为表现互评，填写《设计人员年度考核附表》中的个人行为与能力考核表（见附件三表二）；由所长（或所长指定他人）负责统计各考核信息得到员工年度绩效，并汇总填入《设计人员年度考核附表》中的年度个人绩效统计表（见附件三表四）报送院综合办存档。

绩效反馈。*设计所所长与本部门员工双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识的基础上进行绩效反馈，并制定下年度个人工作计划与目标。

3、设计人员年度绩效考核结果的运用

设计人员年度绩效成绩可评定为五个等级：A(优秀)、B (良好)、C(合格)、D(不合格)、E（很差）。

评定标准为：

90分以上——A（优秀）

90至80分——B（良好）

80至60分——C（合格）

60至50分——D（不合格）

50分以下——E（很差）

设计人员的能力行为考核结果作为个人培训的主要依据；

设计人员年度绩效评定等级作为晋升、聘用的主要依据。

五、申诉

项目考核结束后，项目组成员有权了解自己的考核结果，项目经理有向项目组成员通知和说明考核结果的义务。项目组成员如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向上级申诉。

年度考核结束后，设计人员有权了解自己的考核结果，*设计所所长有向部门员工通知和说明考核结果的义务。设计人员如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向上级申诉。

六、其它

各*设计所按本绩效考核办法进行本所内项目绩效考核与年度绩效考核。本办法由综合办负责编制，拥有对本办法的解释权、修改权、监督执行权。

附  件

附件一：《项目管理目标责任书》          

附件二：《项目组成员绩效考核附表》  

表一：项目个人工作计划表

表二：项目进程记录表

     表三：项目组成员绩效考核表

表四：项目组成员绩效统计表

附件三：《设计人员年度绩效考核附表》

表一：年度个人绩效考核表

表二：年度个人行为与能力考核表

表三：年度个人绩效成绩表

表四：年度个人绩效统计表

 

第二篇：咨询项目总结：绩效考核打分失真现象的分析和应对措施

绩效考核进程中的博弈难题解析

——如何避免绩效考核打分失真？

考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。

问题引出

某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。

在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。 这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。

原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。

（一） 客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。

? 考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

? 考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

? 考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

? 考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

? 考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；

（二） 主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。

? 对待考核的工作态度不严肃

第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视

态度，打分过于草率、随意。

第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关

注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。 ? 绩效考核的认知误区

第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前

产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。

第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，

作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。

第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有

所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。

? 老好人倾向

老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差

距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

解决方案

一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯

彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题——

（一） 加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。

培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二） 加强考核制度对考评人行为的约束

? 在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责

任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加

大的权重；

? 在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中

的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

? 量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对

打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。

将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的

关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平

时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三） 系统纠偏——对打分数据的纠偏处理

如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。

1、定义——

以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

2、计算公式——

实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数

3、效果——

? 由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑

自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

? 鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

? 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队

其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

? 奖金总额得到控制。

结论

本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。

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