企业资源计划（ERP）

ERP是企业资源计划的缩写，是20世纪90年代提出的一套新的企业管理系统体系标准，其核心思想是供应链管理。

一、国内外对ERP的研究

ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，它是由美国Gartner Group Inc.在20世纪90年代提出的一套新的企业管理系统标准，它的核心管理思想是供应链管理。

所谓供应链，它是由企业自身、供应商、销售商和协作单位组成的企业组合。供应链中各企业间的关系已经不是简单的业务往来，而是利益共享的合作伙伴关系。当前，企业间的竞争已经不再是一个企业与另一个企业间的简单竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形式的需求而发展起来的。

（一）国外ERP研究的发展过程

工业经济时代竞争的特点是如何有效地降低生产成本。在制造业发展到大规模工业化生产阶段以后，随着生产的发展和技术的进步，制造业面临的主要矛盾表现为：生产所需的原材料不能 1

准时供应；零部件的生产不配套且库存积压严重；产品生产周期过长且难以控制，劳动生产率下降；资金积压严重，周转期长，使用率降低。因此，要降低成本就必须解决库存积压和短缺的问题。

为了解决这个问题，美国于19xx年成立了美国生产与库存控制协会（APICS），开始进行生产与库存控制方面的研究。20世纪60年代，随着计算机商业化应用的开始，第一套物料需求计划MRP软件面世并应用于企业物料管理工作中。

企业的生产活动，应该围绕着相应的需求来展开，在没有需求的时候，企业不应该盲目补货。而需求本身又可以分为独立需求和相关需求。独立需求是指直接由客户订单或销售预测产生的，直接指明具体的产品；相关需求是指由独立需求派生出来的、与对应的产品相关联的原材料或零部件。MRP就是根据产品的物料清单，来计算原料或零部件的相关需求，将相关需求汇总，再根据在途产品、当前库存，求得原料或产品的净需求量。

采用MRP的企业，虽然原料可以在既不提前、也不落后的时间准确到达生产线，但却没有考虑车间能否有足够的加工能力来生产出产品，产品生产不出来，同样不能满足市场的需求。到了70年代，人们将生产能力作业计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中，同时在计划的执行过程中加入来自车间、供应商和计划人员的反馈 2

信息，并利用这些信息调整计划，形成一个围绕物料需求计划的、真正的计划系统－－闭环MRP系统。

闭环MRP在MRP的基础上，加入了加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。在计算物料需求的同时，会考虑生产是否有足够的能力来加工制造，同时会根据客户订单的交货期来排列加工单的优先级。当有新的订单加入滚动计划时，闭环MRP会根据产品的物料清单和加工路线、工作中心的加工能力来模拟结果，察看加工能力是否满足对负荷的需求，在不能满足需求的情况下，需要如何调整才能达到所需结果：例如加班、外包、调整优先级、变更工艺路线等等。闭环MRP的好处是能够减少企业延期交货现象，使销售部门的信誉大大提高。

随着生产的发展，企业管理已不能满足于生产管理一个方面，而需要实现对物流和资金流的统一管理，即将财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个整体系统。与这一需求相适应，在80年代，人们将生产、财务、销售、采购、工程技术等各子系统集成为一个系统，称为制造资源计划，即MRP II。MRP II在闭环MRP系统的基础上,将财务的功能囊括进来，MRP II包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务 3

部门从系统中及时取得资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料流动和企业生产经营情况，实时分析企业的成本和利润，提供决策所需的数据，指导和控制生产经营活动。这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

MRP II作为集成统一的系统，做到了企业各部门之间的数据共享和数据统一。各部门不再使用自己的名称和数据进行管理和汇报，同时企业的所有数据都存储在一个数据库中，所有人员在权限允许的范围内都可以及时查阅、检索、汇总、分析；任何一种数据的变动也都能及时地反映给所有部门，A员工刚刚更新的数据，B员工马上就能看到，做到数据共享。在大型数据库的支持下进行管理和决策，一改过去那种信息不同、状况不清、盲目决策的现象。

由于成本计算准确及时，也让企业能够做到事前计划，事中监控，事后修正，全员参与，把成本控制在预定的指标内，而这一点用传统手工做账的方式是无法做到的。手工做账的数据延迟一般在8-20天，无法及时反映成本的变化，同时数据也不够细致，往往是平均分摊。

通过MRP II系统，企业管理者可以有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，减少库存量和物料的短缺。但该系统只考虑了企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业资源的最优应用。到了90年代 4

中期，随着社会开始步入知识经济时代，企业所处的竞争环境发生了很大的变化。此时的市场环境中，一切都要求企业能够对客户的需求做出快速的响应，要做到这一点，仅凭一个企业所拥有的资源是不够的。企业的管理者这时已经认识到：仅依靠自身的资源是不能有效地参与市场竞争的，要获得竞争优势，需要借助于生产经营过程中的有关各方的共同协作。与之相适应，ERP系统就在这一阶段产生了。

ERP集成了质量管理、全员质量控制TQM、准时制生产JIT、约束理论、精益生产、敏捷制造、实验室管理、EDI电子数据交换、C/S计算机技术、项目管理、运输管理、设备维护、供应商管理、客户管理等丰富内容，同时也能够适应混合模式的生产方式、多货币、多语言、多税种、在线实时分析监控销售、生产、采购等各作业环节，及时提供决策信息。

ERP中的企业资源包括了厂房、仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、信誉等全部可供企业调配使用的有形和无形的东西，ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控，实时反馈、动态协调，以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，真正体现了先进的管理思想和理念。

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（二） ERP的管理理念

1、ERP的核心管理思想

ERP的核心是对供应链的有效管理，它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，整个供应链开始于原材料，终止于用户，其间包括供应商、制造单位、分销商、客户等经营过程中的各方面；同时将企业内部划分成几个相互协同作业的子系统，包括：生产、质量控制、市场营销、财务、服务维护、工程技术等。具体表现在以下三个方面：

（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。

（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：一是“精益生产”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙 7

伴关系，进而组成一个企业的供应链。二是“敏捷制造”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

（3）体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

事中控制即实时控制，也就是指当有关人员将与一项业务相关的信息输入管理系统中后，系统将该信息及时量化，使得管理人员能够在第一时间得到所需要的数据，以便于和计划相比较并及时做出决策。下面通过ERP系统对销售活动过 8

程中资金的管理来说明ERP管理理念中的事中控制这一思想在企业生产过程中的体现。

企业销售人员进行各种售前活动，签订销售合同。ERP系统生成生产订单和采购申请，分别由生产部门和采购部门完成。而库存管理部门通过系统集成管理库存，如按采购合同收货，按生产订单收发货和按销售合同发货。采购合同的完成需经过收货入库和供应商#5@p校验等步骤，最终系统根据付款条款生成付款建议，由出纳审核后正式付款。同样，销售合同必须经过销售发货和财务部开票等步骤，财务管理部门根据公司政策进行催款和对账，最终收到货款。

ERP通过整合企业内部流程，规范信息流转，保证了各部门的协同工作。

在上述流程运转中，有些业务行为需要用会计的语言记录下来，如销售环节的开票、发货、收款以及采购环节的收货、#5@p校验和付款。这时业务和财务的集成体现在ERP的自动记账功能上——系统根据业务部门提供的信息在会计模块中自动产生会计分录并更新账簿，使得各相关部门可以及时得到本部门所需要的信息。

例如当库存管理部门针对某一张销售合同发货出库时，系统根据发出的商品、发出商品的库存地等信息自动生成“借：产品销售成本”、“贷：库存商品”，金额为该批次产品成本的会计分录。当财务参照该次发货在系统中生成#5@p 9

时，系统将自动生成 “借：应收账款——该客户明细”、“贷：产品销售收入”、“贷：应交税金”的会计分录。由于应收账款属于应收应付层 ，而产品销售收入和应交税金都属于收入支出层，因此这笔业务会对资金管理产生影响，即库存商品占用的资金成本减少，但外单位欠款占企业收入的比例增加。

最后当收到销售货款时财务在系统中输入会计分录“借：银行存款”、“贷：应收账款——该客户明细”。由于银行存款属于现金层 ，而应收账款属于应收应付层 ，因此这笔业务也会对资金管理产生影响，即企业资金增加，库存商品占用资金减少，企业收入中外欠款比例减少。

总之，通过 “ 业务=>会计=>资金管理 ” 的信息流转, ERP中的资金管理吸收了来自企业各个方向的信息，及时将每一笔业务的资金占压成本情况量化，实现了对成本的实时控制。

2、ERP管理思想与传统管理思想的区别 由于ERP系统在企业中的推广与应用，传统的企业管理从方法上和管理理念上都受到了强烈的冲击。ERP系统的使用改变了企业原有的生产管理模式，企业的组织结构正逐步地向适应ERP系统管理所需要的方向进行着转变；同时，由于看到了实施ERP给企业带来的良好经济效益，人们也开始逐渐认识到ERP中包含的新的管理理念对现代企业管理的重要性。ERP与传统管理理念的主 10

要不同表现为以下几点：

（1）以供应链为基础的管理模式

从信息系统的角度将，ERP是一套新型的、先进的、高度集成化的管理信息系统。在企业的运作中，ERP系统管理的覆盖面宽，能够从企业全局的角度进行整体计划和控制，它的核心特征是强调供应链管理。

供应链管理是ERP发展的重要基础。最初的供应链理念是把企业内的业务流程看作是一个紧密联接的链条，在物流、信息流、资金流上的相邻工序、部门都存在一种供应与需求的关系。上道工序是供方，下道工序是需方，从原材料入厂到产品出厂都是这样环环相扣，互为因果，组成一个需求与供应的长链。根据这一理念，企业内部可划分成若干个相互协同作业、相互支持的系统，如市场营销、生产制造、工程技术、服务维护、财务管理等，这些系统可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护，财务、成本控制、决策支持、经营风险与投资，人力资源等有效地进行控制与管理。这种基于企业内部业务流程的供应链是狭义供应链。

随着全球经济的飞速发展，工业经济正在从单纯制造业转变为制造业和服务业一体化。在这种情况下，企业要想在竞争中取得优势，单凭自身的资源是无法做到的，只有与该行业中其它上 11

下游企业联合建立一条关系紧密、经济利益相关的建立在相互间的供需关系上的链条，才能实现优势互补，增强市场竞争能力。由此，供应链的概念就将狭义供应链中的供需节点由企业内各道工序和部门扩展为企业的上下游企业即企业的供货商和分销商，从而形成广义的供应链。广义供应链的ERP管理范围覆盖了行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节至最终消费者的售后服务。这种供应链管理的基础是需要在整个行业中建立起环环相扣的供应链。多个企业在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现了企业间的资源和信息共享，大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势。采用这种管理模式，可以使上下游企业最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够以最快的速度到达下游企业，既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可以及时获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供应链能够紧跟市场变化，通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值。

国际上许多企业在实施ERP的过程中都摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的传统经营模式，转向在全球范围内与供货商和销售商建立最佳合作伙伴关系，形成一种长期战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公 12

司在推出新车Festiva时，就是采用新车在美国设计，发动机在日本的马自达生产，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场销售。这样既降低了生产成本，又缩短了新产品的开发期和交货期，使企业在激烈的市场竞争中占据了优势。

（2）以作业为基础的成本管理

传统成本法只注重提供数量指标，即财务指标，而不注重提供非财务指标。传统成本法以“产品”为中心，关注的只是与产品有关的数量化指标，所以在选择作业动因时仅考虑单位水平的作业。在成本管理方面仅提供产品成本数量上的升降变化，却无法告诉管理者成本升高或降低的原因。传统的成本管理方法下，降低的只是成本的结果，而不是成本发生的原因。例如，某企业在生产过程中需要将产成品搬运至库房且搬运成本很高，为降低搬运成本，依据泰勒的科学实践法，管理者可以通过实地考察，测出一个最合理的数据，即一个工人以某种姿势搬运某一重量的货物时，其工作效率是最高的。在数量化的作业动因指导下，泰勒的做法是在肯定搬运这项作业发生了的前提下，考虑如何降低成本。无论他怎样做，最多只能做到减少成本，而无法做到无成本发生。然而，按照作业管理法的原则，既然搬运这项作业的发生与距离有关，如果将厂房与库房设在一起，搬运这项作业就会消失，与之相关的成本也 13

就没有了。在非财务指标的指导下，管理者对搬运这项作业的本身进行否定，消除了成本发生的原因，从而做到了无成本发生。另外，数量式指标下的成本降低还会带来牺牲产品质量和市场前景的后果。

成本管理的方法一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析。传统成本管理在如何使这些方法成为一个系统化体系、形成有机联系方面，还存在许多问题。它们主要表现在：成本预测不能给成本决策及时提供所需的信息；成本决策不能给成本计划提供科学的依据；成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息。各种方法之间的脱节使企业无法达到预计的管理目标。产生上述问题的原因是因为传统成本方法以“产品”为中心，使成本管理方法无法形成一个有机的整体。要解决这些问题，就需要把成本管理中心从“产品”转移到“作业”上来，通过活动地跟踪所有的作业并对其进行动态反映并借助作业成本计算，把成本核算和成本管理结合起来，更好地发挥成本的决策、计划和控制作用。

作业管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念。它尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。在运用作业成本法时，重点考虑的是如何通过作业成本计算实施作 14

业管理，即识别并消除那些“不增值作业”和浪费，更好地理解生产过程。作业管理的主要目标有两个：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额），即增加收入；二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润，即降低成本。

与传统的以“产品”为核心的管理不同，作业管理通过作业分析能够克服诸如业务安排混乱、人员职责不清、设备利用率低、信息反馈不及时等问题，有利于加强内部管理、降低生产成本、提高企业经济效益。

作业管理把管理的重心深入到作业层次，以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大地深化了。企业管理把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理，可视为本世纪初泰勒创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一重大的革命性变革，它对企业管理的理论和实践将产生深远的影响。

（3）成本核算手段的改进

ERP中各环节的成本核算手段与传统管理模式下的核算方法也不相同。传统管理模式下采用的核算方法是普遍分摊，而ERP管理模式下的核算方法是采用差额分析。

传统的成本会计制度及业绩评价制度的最大 15

弊端在于它孤立地评价某一个环节，而忽视了对质量、实效、资本成本的考核。这种评测体系是一套静态的标准，客观上鼓励业务人员尽可能去追求某个环节的利差，从而造成更大的浪费。产生这一弊端的主要原因是传统的管理技术－－普遍分摊的核算手段的制约。

现代成本会计制度的核算手段是以微观的作业为分配基础，重点分析实际成本与标准成本的差额。它是以优先考虑顾客的满意度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除对产品而言是无附加价值的作业，来达到降低浪费的目标。

（三）ERP的基本框架

ERP系统在设计时考虑到仅靠企业自己的资源不可能有效地参与市场竞争，只有把供应商、制造厂商、分销商、客户等纳入到一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以便在市场上获得竞争优势。

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块不同于以往的MRP或MRP II的模块，它不仅可用于生产型企业的管理，而且在许多其它类 16

型的企业如一些非生产型企业、公益事业企业也可引入ERP系统进行资源计划和管理。下面我们以典型的生产型企业为例来介绍构成ERP基本结构的功能模块。

在企业中，一般的管理主要包括四方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（会计核算、财务管理）和人事管理（人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算和工时管理）。这四大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。

1、财务管理模块

企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

（1）会计核算

会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币 17

制、工资核算和成本等部分构成。

（2）财务管理

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：

财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形示进行财

务绩效评估，账户分析等。

财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金决策，包

括资金筹集、投放及资金管理。

2、生产控制管理模块

这是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。

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（1）主生产计划

它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和生产能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。

（2）物料需求计划

在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品数量转变为所需生产的零部件数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

（3）能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

（4）车间控制

这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

（5）制造标准

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在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

3、物流管理模块

（1）分销管理

销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能：对客户信息的管理和服务；对销售订单的管理；对销售的统计与分析与评价。

（2）库存控制

用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能分为：

? 为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据;

? 收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库;

? 收发料的日常业务处理工作。

（3）采购管理

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确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促对外采购或委托外单位加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体包括： ? 供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）

? 催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）

? 采购与委托外单位加工统计（统计、建立档案，计算成本）

? 价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）

4、人力资源管理模块

近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中，和财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。

（1）人力资源规划的辅助决策

对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。

制订职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件， 21

系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。

进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本做出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。

（2）招聘管理

人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：

? 进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；

? 对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；

? 为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。

（3）工资核算

? 能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制订与之相适应的薪资核算方法；

? 与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化；

? 回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。

（4）工时管理

? 根据当地的日历，安排企业的运作时间以及 22

劳动力的作息时间表；

? 运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中

这四大功能模块集成在一起，构成了企业的

ERP管理系统，对企业

进行全面的综合管理，有效地提高了企业的管理水平。

（四）国内ERP的研究与应用

1、发展状况

自19xx年沈阳第一机床厂从德国引进了我国第一套MRP II软件，MRPII/ERP在我国已经经历了20年的应用与推广历程。在这段时间内，我国机械工业系统中的一些大型国有企业相继引进了MRP II/ERP软件。目前，在我国的许多大型外资企业、中外合资企业和一部分大型国有企业都在使用ERP管理系统。

由于我国长期处于计划经济时代，国外MRP II/ERP软件在我国企业中应用成功的案例很少，这其中的原因主要有：企业管理人员素质差、企业管理水平低、企业管理体制、财务管理体制、经济环境等因素的制约。

基于上述原因，自80年代起，我国的一些科研机构开始自行研制MRPII系统。他们将MRP II 23

理论与我国企业的实际情况相结合，开发出适合于我国制造业的MRP II系统。90年代，随着用友、金蝶、安易等内几家大型财务软件公司加入MRP II/ERP软件的开发与研制，传统的财务管理软件中融入了ERP企业管理的理论，形成了面向企业管理的管理型财务软件。

近年来，国内各大软件公司陆续推出自行研制的ERP软件，这使得ERP在我国发展和应用进入了一个新的高潮。同时，随着对ERP理论的研究的深入，我国在ERP产品的开发与应用方面也逐渐形成了自己的思想和策略，适应了我国国情发展的需要。

2、应用与发展中存在的问题

通过近20年的应用与发展，我国企业在ERP方面已经积累了较为丰富的经验，企业的技术水平、管理水平有了很大的提高，同时市场环境也得到了很大的改善。ERP在我国的应用与发展已经取得了初步的成绩，但是其中也存在着许多不足之处，问题主要表现在以下几个方面：

（1）企业在选择和应用ERP时缺乏整体规划 在80年代初期引入MRP II时，由于财务制度、价格因素和内部管理机制等原因，使得企业在选择软件时东拼西凑，各个管理模块虽全，但它们之间却无法实现信息的集成管理，造成资源浪费。直至今日，我国的大多数企业在选择和实施ERP时仍然是各自为政，仅考虑企业本身的需 24

要，缺乏企业间、行业间的整体规划。

（2）企业实施ERP时仍沿用原有的旧管理模式

要成功实施ERP管理，首先要做的就是对原有的管理结构和模式进行改革，对企业的业务流程、组织结构进行重组，建立新的管理程序。目前我国大多数企业在实施ERP之前，很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，没有将企业的经营战略、业务流程、组织结构同ERP结合起来一起考虑，普遍存在“穿新鞋走老路”的现象。

（3）企业缺乏对ERP系统的深入了解和认识 企业实施ERP的目的是为了加强管理、优化企业组织结构与业务流程。而在我国的许多企业中，管理者缺乏对ERP系统的功能与作用的详细了解和认识，片面地认为实施ERP就是将以前的手工工作全部交给计算机来处理，由机器代替人工。

综上所述，研究ERP系统中的管理模式，特别是学习和运用其先进的管理理念，对于提高企业综合管理水平、加速ERP管理系统在企业生产实践中的推广和应用有重要意义。

二、ERP环境下的成本管理

（一）为什么研究ERP环境下的成本管理问 25

题

企业生产的最终目的是增加企业利润，要达到这一目的，一方面可以通过产品创新、开拓市场等营销手段来增加收入，另一方面就是要加强企业自身的内外部的管理，合理分配利用资源，减少浪费，降低成本。会计管理工作是企业内部管理的重要组成部分，其核心是成本管理。在现代化的生产条件下，企业间竞争的重点是如何降低本企业产品的成本。企业要在竞争中取得优势，就必须从生产、管理、销售等各方面采用现代化的管理手段来控制成本、减少浪费。

会计管理模块是ERP系统中的一个重要组成部分，随着ERP系统的发展，会计管理信息系统的功能也有了相应的提高。ERP中的会计信息系统的功能不仅仅是核算，更主要的是为企业的决策者提供辅助信息、帮助决策人进行预测分析。因此，ERP环境下会计信息系统的新特点和新功能需要我们对会计管理工作的新职能与新方法进行研究。

ERP的核心思想是对包括企业自身在内的供应链进行管理，在供应链管理模式下，企业的采购、物流、生产、库存、销售各职能部门都需要采用与传统管理模式下所不同的管理方法，例如准时采购法、作业成本法等。所有这些管理方法的基本思想都是事前周密计划；事中合理、有效地控制各个职能环节的成本，减少不必要的浪费； 26

事后进行业绩评价，分析问题，改善管理。由此可见，供应链管理模式下，成本管理的思想贯穿于整个生产过程的各个阶段，ERP环境下的各种管理方法就是成本管理思想在不同环节的具体体现，要研究ERP环境下的管理方法的适用性与先进性，首先就需要研究ERP环境下的成本管理问题。

（二）从什么方面对ERP环境下的成本管理进行研究

ERP环境中的企业管理包括：采购管理、物流管理、库存管理、生产管理、财务管理、销售管理、客户管理及企业内部组织管理等。其中，财务管理是企业管理工作的重要组成部分，而成本管理又是企业财务管理的核心内容。企业管理工作的最终目的是要增加收入，降低成本，提高企业的经济效益。企业会计管理的核心任务就是将成本观念贯穿于企业的各个职能部门，从采购、物流、生产、销售等各方面通过各种管理手段来控制成本、减少浪费，从而提高企业的经济效益。

对ERP环境下的会计管理的研究应当从成本管理入手，研究ERP环境下的成本管理的具体方法是：首先应了解ERP中成本管理的基本思想；然后从企业运营的各个环节中所采用的管理方法入手，分析成本管理思想在其中的运用方法和取得的效果。ERP环境中成本管理的基本思想是：合 27

理利用企业内外部资源、有效地控制生产各环节的成本、减少浪费、加快资金周转、增加企业效益。各运营环节中体现成本观念的管理方法主要包括：采购环节的准时采购法，物流环节的第三方物流系统管理法，库存环节的供应商管理用户库存法，生产环节的作业成本法，以及业绩评价环节的内外综合绩效评价法等。本文的第二部分将对准时采购法、供应商管理用户库存法和作业成本法中的体现的成本管理思想进行详细的论述。

综上所述，研究ERP环境下的成本管理，应从企业各职能环节中采用的具体管理方法入手，分析这一观念在实践中的运用和取得的效果。

（三）研究ERP环境下的成本管理的基石－－信息技术的支持

当今社会已经由以机器和原材料为特征的工业化时代进入了以信息技术为特征的信息时代，信息共享是实现ERP环境下企业管理的基础，ERP中有效地实施企业管理离不开信息系统的支持。信息技术的使用，可以节省各项管理活动所用的时间，可以提高企业信息交换的准确性，可以减少在复杂、重复工作中人为的错误，减少了由于失误而造成的时间浪费和经济损失，提高了ERP系统的运行效率。

ERP环境下信息技术的应用，实现了企业中各 28

项信息的高度集成化，提高了企业的运营效率，为ERP的成功实施奠定了基础。通过在企业运营的各个环节采用不同的信息技术手段，使得在这些环节中所采用的管理方法得到了有力的技术支持，一些传统方式下不便使用的管理方法借助信息技术的支持得以运用于管理中并起到了良好的作用，如借助电算化系统的支持，使得作业成本法中原本非常复杂的计算变得简单明了且准确性很高，有利于生产过程中的成本管理。

对ERP系统提供信息支持主要技术包括：EDI、Intranet、E－mail以及在线数据库共享技术和计算机信息系统。

1、EDI

EDI即电子数据交换，是ERP系统管理中使用的最主要的信息技术之一。利用EDI可以清除各职能部门之间的障碍，使信息能够在不同职能部门之间通畅、准确地流通，能有效地减少低效工作和非增值业务。通过EDI可以快速地获得各种有效的信息，更好地进行通讯联系，便于交流和为客户提供高质量的服务。在销售部门，EDI可应用于采购订单的发送与确认，加快了信息传递的速度，提高了采购效率，减少了采购成本。

2、Intranet和E－mail

Intranet即企业内部网络，E－mail是指电子邮件。建立企业内部管理网络和设立电子邮件系统的使用主要是为了加快企业内部的信息交 29

流，提高内部员工的工作效率，便于决策者充分利用各种正确的决策辅助信息，提高决策的正确性和及时性。

3、在线共享数据库技术和计算机信息系统 ERP中的计算机信息系统主要包括在线成本信息系统和数据库，采用在线共享数据库技术和计算机信息系统共同完成各种信息收集和加工处理。利用共享数据库中的信息，财务部门可以随时了解生产过程中企业的资金流状况，便于资金的统筹管理和合理使用。客户服务部门可以利用共享信息了解客户需求，提高服务水平。物流管理部门可以通过自动化信息系统合理安排运输，提高工作效率，降低成本。

信息技术的发展与应用，为企业ERP的成功实施提供了前提基础，为在ERP系统中有效地进行成本管理提供了技术保障，使得各种新型的管理方法能够顺利地运用于各职能部门并发挥应有的效力。

（四）ERP环境下成本管理的新观念

从ERP系统发展的历程来看，成本的管理是一个随着ERP系统的发展而逐步走向明细化的过程。最初产生的MRP系统以物料需求为核心，以减少无效资金占用成本为目标；随着企业的发展，由于财务部门需要及时地反映企业中各项资源的占用，MRP II系统开始将物流的信息反映到资金 30

流中，MRP II系统对制造资源的计划与优化使用，从宏观上实现了有序生产，缩短了生产时间，提高了交货率，满足了市场竞争的需求，从微观上，由于保证了产品质量，降低了时间成本，客观上降低了产品的成本；90年代在此基础上发展出了ERP 系统，它的核心思想是以企业的供应链为核心，在对自身各职能环节进行有效的成本控制的同时，将成本管理的范围扩展到对上游供应商的评估以及下对游顾客的满意度和退货率的监控，以此达到充分利用企业的资源，降低每一个环节对资源的无效占用，实现整个企业的利润最大化。

由于作业成本法在ERP系统中的使用，人们对传统成本法的成本观开始有了新的认识，形成了新的成本观。作业成本法把企业看成是一个职能价值链，对成本的看法是“不同目的下有不同成本”，这样使得成本核算和成本管理的范围与企业经营管理的范围一致，从而推动了企业整体管理水平的提高。通过与传统成本法的对比，我们可以看出两种成本方法产生差异的理论原因。

作业成本法将企业作为一个职能价值链来看待，这个职能价值链是由：研究与开发；产品、服务或生产过程的设计；生产；营销；配送；客户服务这样一系列企业职能组成，企业通过这些职能逐步使其产品或劳务具有有用性。

作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。产品成本是特定目的下分配给一项产 31

品的成本总和。通过对产品成本的研究可以对这一成本观念做出合理的解释。“不同的目的”主要指以下三种目的：

1、用于产品订价和确定重要产品。在此目的下，产品的成本包括价值链各环节中将产品送到客户手中为止的所有成本。

2、用于同政府机构签订协议。在此目的下，由于政府机构经常对产品成本中允许与不允许包括的项目做出明确的规定，产品的成本所包括的内容需要视有关规定而定。例如，一些政府机构明确规定如销售成本应排除在给企业的补偿之外，而研究与开发的部分成本可以得到补偿。

3、用于对外财务报告。在此目的下，产品成本主要指在资产负债表与损益表上报告的可计入存货的成本，其中只包括制造成本。

从新成本观我们可以看出，不同的目的决定了不同的产品成本内容。而传统成本法出于满足财务报告需要的目的，则不分目的地一律提供有关生产成本的成本。这种方法下所提供的信息的相关性非常差。

作业成本法是在改进制造费用核算方法上产生的，它涉及的范围广泛，包括从成本核算到成本管理；从只关注生产职能到关注多职能；从简单的生产成本到复杂的产品成本。作业成本法不仅关注生产职能，而且也关注非生产职能，从而使成本核算和成本管理的范围与企业经营管理的 32

范围一致，推动了企业整体管理水平的提高；作业成本法突破了“成本会计与生产相连”的传统观点，使成本会计在非制造业企业里得到推广应用。如今，不仅制造业在应用作业成本法，而且金融公司、财务公司、健康卫生业、商业批发及零售公司等也在应用。

附：ERP中的成本管理

随着ERP系统的应用与发展，企业财务管理信息系统的功能不断地得到完善，财务信息的提供变得更加准确、及时，为企业的管理和决策提供了更有效的支持。成本管理是企业会计管理工作的重点，在财务管理信息系统发展的基础上，成本管理的方法也得到了不断改进，体现了ERP管理思想的新管理方法不断地被应用于企业各职能部门的管理工作中。下面将对ERP环境下企业在采购、库存和生产三个环节中采用的成本管理方法进行分析，并重点对生产环节的管理方法－－作业成本法的具体应用进行分析。

一、ERP中成本管理涉及的方面和管理原则

（一）成本管理涉及的方面

现代成本管理需要一个能够协调地计划、监 33

控和管理企业各种成本发生的全面集成化的信息管理系统。ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用一个同样的数据源、使用一个标准化的报告系统，成本与收入的监控可以贯穿于所有的职能部门。

在ERP系统中，企业自身与其上下游的供应商和销售商共同构成一个供应链，在供应链管理模式下，成本管理的思想贯穿于采购、生产、销售等各职能环节，表现为各种不同于传统的控制手段的新型成本管理方法。

ERP中成本管理主要涉及以下几个方面的内容：标准成本的确定、产品实际成本的核算、各项费用的分摊、产品的实际成本结构分析、产品的利润分析、产品的市场效益分析。根据成本管理内容，实施ERP的企业中需要设立相应的管理人员岗位来具体实施各项成本管理职能。各岗位的设立及职能如下：

? 成本会计：制订产品标准成本；分析标准成本与实际成本之间的差异；提供成本分析报告；核算产品的实际成本；分摊各项费用；分析产品的成本结构。

? 项目会计：核算单一项目的总成本及费用分摊；分析实际成本与标准成本间的差异；分析该项目的利润构成。

? 管理会计：寻找市场效益好的产品；从企业的各个不同部分收集各方面数据，存入自己 34

的数据库，并进行进一步的加工汇总处理，为管理部门和决策者提供可用于企业决策的信息，便于决策者判断企业在市场中所处的位臵、发现新的市场潜力。

ERP成本管理中各职能岗位的关系及其管理内容可用下图表示：

ERP成本管理中各岗位职能关系

（二）成本管理的原则

从闭环MRP到MRP II，最大的改变就是实现了财务系统与生产系统的同步，即实现了资金流与物流的集成。在ERP系统中，会计管理在借助 35

计算机完成成本计算和汇总等工作的同时，始终将管理会计的原则和思想贯穿于整个ERP成本管理当中。

ERP系统的核心思想是以最低的资源消耗及占用生产出市场所需要的产品。系统强调事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一，在成本管理中有一套完整的预测、计划、决策、控制、分析、业绩考核与评价方法。具体表现为：（1）建立以成本中心为主体的责任中心；（2）预先确定标准成本；（3）实际成本发生后，比较标准成本与实际成本间的差异并对产生的差异进行分析。

ERP系统中成本管理的原则是：以系统中相关财务数据为基础，将管理会计的原则和思想贯穿于成本管理的具体方法中，将事前计划、事中控制、事后反馈三者合理有效地结合起来，以达到提高经济效益和管理水平的目的。

二、ERP中采购环节的成本管理方法 ―― 准时采购法

采购管理是物流管理的重要内容之一，它是联系企业间原材料和半成品生产合作交流方面的纽带，沟通了生产需求和物资供应的联系。ERP环境中对采购管理工作提出了新的要求，即要做到5个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

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传统采购的目的是为了补给库存，采购部门制订的采购计划很难适应制造需求的变化，采购过程缺乏主动性。采购工作将重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，特点是重视交易过程中对供应商的价格的比较，交易过程的重点放在价格谈判上。通过多个供应商间的竞争，选择价格最优的作为合作者。至于质量、交货期都是通过事后把关的办法来进行控制管理，如货到验收。

ERP环境下的采购活动是由订单引起的：用户的需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种以订单驱动方式引起的采购模式可以准时响应用户的需求，降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。

ERP环境下的采购，已将管理工作扩展至供应商的企业管理当中，对供应商的产品设计和生产质量进行实时监控，及时协助供应商协调供应计划。

在ERP环境下，用户与经过精选后选定的供应商间所建立的关系是一种信息共享、利益共享、风险共担的战略伙伴的合作关系。这种伙伴关系的建立使得双方企业的经营风险都得到了降低，使库存成本得到了有效合理的控制，为企业实施准时化采购和由供应商管理用户库存等先进的管理方法创造了条件。

由此可见，采用准时采购法，使得供需双方 37

都围绕订单进行各项运作，实现了准时化、同步化运作，同时增加了企业对市场需求变化的响应的敏捷性。准时采购法的实施，可以在企业中有效地贯彻ERP的管理思想，体现了ERP系统中管理的协调性、系统性和集成性，可以保证企业整体生产的同步运作。

（一）准时采购法的基本思想及特点

1、准时采购的基本思想

准时采购法是一种为了适应ERP环境下对采购工作提出的新要求而产生的先进的采购管理模式。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进，它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商数量、交货期的管理等方面有许多不同。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高货物质量。总之，准时化采购的核心思想就是通过有效的管理手段来有效地控制采购成本。

2、准时采购的特点

与传统采购方法相比，准时采购法具有以下几个明显的特点：

（1）选用的供应商的数量少而精

选择少量的供应商有利于对它们的有效管 38

理，可以降低企业的管理成本；同时便于供需双方建立良好的合作关系。

（2）选择供应商的标准注重于对其综合能力的评价

由于采用准时采购法，供需双方建立的是一种长期的合作关系，企业注重的不仅仅是供应商的价格、产品质量和交货期，更重要的是其企业的综合能力。因此，对于供应商的评价不在于其某一个方面的优势，而是着重于它的综合能力。

（3）准时交货

准时采购法的特点就是“准时”，要达到这一要求，供应商应该在提高生产的可靠性和稳定性的同时，对运输进行有效的计划和管理。

（4）供需双方共享信息

由于供需双方之间建立的是一种合作伙伴关系，双方可以在生产计划、库存、产品质量等方面进行及时的信息交流，以此保证供需信息的准确性和及时性，便于及时解决问题，响应市场需求的变化。

（5）小批量采购

小批量、多批次采购是准时化采购的基本特征之一，是降低成本的有效方法，也是准时化生产的要求。对于由小批量采购所引起的运输成本的增加，供应商应采用相应的方法解决。

（二）准时采购法成本管理的原理与方法 39

1、准时采购法的成本管理原理

准时采购法是为了适应ERP环境下对采购工作提出的5个恰当的要求而产生的一种先进的采购管理方法，它的核心思想就是通过“准时”来达到合理有效地控制采购成本。这种成本管理方法与传统的成本管理有着很大的不同，它的原理主要包括：

（1）选择少量的最佳的供应商并对之进行有效的管理

供应商的数量少有利于对其进行管理和降低管理成本，同时便于建立供需双方间的良好协作关系，这是实施准时采购法的基础。

（2）在供应商与用户之间进行紧密有效的合作

在与选定的供应商进行交易的过程中，供需双方的关系不是简单的买卖关系，而是协作关系。双方必须加强合作、及时进行信息沟通，这样才能对市场变化做出及时的反应，减少或消除不必要的浪费，最终达到降低双方成本的目的。这是准时采购法得以实施的关键。

（3）在采购过程中进行有效的质量控制 要保证准时采购法的实施获得成功，就必须在采购过程中加强对产品质量的有效控制，在准时的同时确保产品质量，这样才能使成本得到真正的降低。

2、有效实施准时采购法的方法

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为了能够准确地贯彻准时采购法的基本思想和有效地实施这一管理方法，企业中通常采用如下几个步骤：

（1）建立专业化的高素质的采购队伍

先进的管理方法需要有具备高素质的人员去贯彻实施，专用的采购人员在工作中需要完成下列任务：寻找货源、商定价格、发展并不断改进与供应商的协作关系。要很好地完成以上任务，采购人员的专业素质至关重要。另外，实施准时采购法的企业的采购人员本人必须对这种管理方法有很深入的认识和理解，这样才能与供应商展开良好的合作。

（2）制订计划，确保准时采购这一管理方法能够有计划、有步骤地实施

在这一步骤中需要作的是：确定采购策略、改进当前的采购方式、对供应商进行正确的评价并适当地减少供应商的数量、与选定的供应商保持信息的连续性沟通并与之商定准时化采购的目标。

（3）精选少量的供应商，与之建立合作伙伴关系

对供应商的选择要从其价格、产品质量、技术能力、企业规模、财务状况、供货情况等多个方面进行综合评价，最终选定少数几个最具竞争优势的供应商，与它们建立合作伙伴关系。

（4）在某一产品中进行试点工作

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从企业中选择某一种产品进行准时采购法的实施试验，在实施过程中不断总结经验，为在整个企业全面展开这一管理方法打好基础。

（5）对供应商进行培训，确定共同目标 实施准时化采购，需要供应商的密切配合，只有供应商对准时化采购法及其运作方式有了认识和理解，企业才能获得供应商的支持和配合。通过对供应商的培训，双方对目标有了一致性的认识后，有利于相互之间的配合和协调。

（6）简化对供应商的产品的质量检验手续 对于精选后选定的供应商，在确认其产品的质量水平达到企业的要求后，企业应尽可能地简化对其产品的质检手续，直至免检。

（7）持续改进

准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断地总结经验，不断地从各方面进行改进，以达到降低成本、提高效率的目的。

（三）准时采购法应用实例

下面以本田美国公司为例，说明准时采购法在企业中的运用。

本田美国公司位于俄亥俄州，该公司产品总成本中约有80%都是用在向供应商的采购上，采购成本在总成本中占的比例在全球范围内是最高的。为了降低采购成本，该公司选择离制造厂距 42

离较近的供应商并与之建立长期紧密的合作关系，有效地保证了供应商的准时供货，减少了库存成本，使得该公司制造厂库存的平均周转期低于3小时。

19xx年，美国有27家供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，到了19xx年，有175家美国供应商为它提供价值超过22亿美元的零部件，其中的绝大多数供应商与它的总装厂的距离不超过150英里。到19xx年，在俄亥俄州生产的本田汽车的零部件的本地率已经达到了90%，只有少数零部件来自日本。这样就大大地降低了其产品的生产成本，提高了产品在市场上的竞争优势。

在与供应商的关系方面，本田美国公司与供应商间建立起的是一种长期的、相互信赖的合作关系，即如果供应商达到本田公司的业绩标准，那么它就可以成为本田公司的终身供应商。为此，本田公司在以下方面为供应商提供支持和帮助： ? 派出2名员工为供应商改善员工管理； ? 在采购部门安排40名工程师协助供应商提高生产率和产品质量；

? 在质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

? 在塑造技术、焊接、模铸等方面为供应商提供技术支持；

? 成立特别小组为供应商解决特定的难题； 43

? 直接与供应商的上层沟通，确保供应商的高质量；

? 定期检查供应商的运作情况，内容包括财务状况和商业计划等；

? 派出高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商间的的相互了解和沟通。

以本田美国公司与其汽车内外玻璃供应商Donnelly公司的合作为例。从19xx年起，本田美国公司开始选择Donnelly公司为它生产汽车内玻璃，随着双方合作的加深以及相互间越来越密切的关系，本田美国公司建议Donnelly公司生产汽车外玻璃并帮助它们建立了一个新工厂，为本田汽车生产外玻璃。Donnelly公司的新工厂建成的第一年，双方的交易额为500万美元，到19xx年已经达到6,000万美元。通过这种合作，供需双方都从中获得了效益：Donnelly公司开发出了新产品、扩展了市场、增加了企业利润；同时，本田美国公司在货源的质量与供货的准时性方面也得到了保障，从而有效地控制了采购成本。

在俄亥俄州生产的本田汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车，而且有一部分汽车已经返销日本。本田美国公司获得成功的关键的因素就是该公司与供应商间所建立的长期良好合作关系，这种关系使得该公司在保证产品质量的同时有效地降低了成本，增加了其产品 44

在市场上的竞争优势，给企业带来了巨大的经济效益。

三、ERP中库存的成本管理方法 ―― 供应商管理用户库存法

库存表示用于将来目的的资源暂时处于闲臵状态。设臵库存的目的是防止资源的短缺，具有保持生产过程的连续性、分摊订货费用、快速满足客户订货需求的作用。根据物品需求的重复程度，将库存分为单周期库存和多周期库存。单周期需求的特征是偶发性和物品生命周期短、重复订货少。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。根据需求的相关性，多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存。独立需求是指需求变化独立于人的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的和不确定的。相关需求的需求数量和需求时间与其它的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。

库存控制就是要解决以下三个问题：（1）确定库存检查周期；（2）确定订货量；（3）确定订货点。

（一）ERP中库存管理思想的变革

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1、传统的库存管理思想

对于库存的理解，长期以来存在两种观点：

（1）库存是储备，即库存是维持正常生产、保持连续、应付不测需求所必须的；库存是闲臵，即库存是一种浪费，它掩盖了管理中存在的问题。基于上述两种库存观点，人们将库存管理理解为物料管理，围绕物流管理，花费大量的时间和精力去进行物料成本的优化，或是基于降低浪费的角度，进行无休止的改进以降低库存。

2、ERP中的库存管理思想

ERP的核心思想是供应链管理，在供应链管理模式下，企业库存管理的思想与传统的库存管理思想相比，已经有了质的飞跃。库存管理已不再是企业内部简单的物流过程管理，而是企业间的工作流的管理。减少库存，降低成本，不能仅靠企业自身的库存优化，而是需要在企业间建立起良好的协作关系，通过组织协调来达到最大限度地控制库存成本，直至消灭库存。

（二）供应商管理用户库存的成本管理方法和原则

1、ERP中库存管理的主要内容

ERP的核心思想是对供应链的管理，在供应链管理模式下，库存以原材料、在产品、半成品、产成品的形式存在于供应链各个环节。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储 46

成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。ERP的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的技术手段来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链上企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

2、供应商管理用户库存法的基本思想

（1）需求变异加速放大原理

19xx年，美国著名的管理专家Hau L. Lee教授在对需求信息在供应链中传递的描述中提到了“需求变异加速放大原理”。该原理的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商高得多库存水平。

（2）供应商管理用户库存法的基本思想 传统的库存管理模式无法解决诸如需求放大现象这类问题，为了适应供应链管理模式的要求，ERP中的库存管理方法必须作相应的改变。

国外学者将供应商管理用户库存法定义为： 47

“是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。（马士华《供应链管理》）与传统的库存管理方法不同，供应商管理用户库存法的突出特点就是：供应商与用户之间不是简单的买卖关系，而是具有信息共享、利益共享、风险共担等特征的协作关系。在供应商管理用户库存法的基本思想中体现了以下几个原则：

1) 合作性原则

实施供应商管理用户库存法时，供应商和用户之间有良好的合作精神，双方互相信任，信息共享。

2)互惠原则

供应商管理用户库存法解决的是如何减少成本的问题。通过实施该方法，使供应商和用户双方的成本都获得减少。

3)目标一致性原则

通过签订框架协议使得双方明确各自的责任和义务以及应承担的费用，在观念上达成一致的目标。

4)连续改进性原则

通过对目标框架的不断修正，供应商和用户双方能够做到利益共享和消除浪费。供应商管理用户库存法的主要思想是供应商在用户的允许下 48

设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有对库存的控制权；其核心思想是降低供需双方的库存成本，提高供应商的服务水平，改善用户的资金流。

3、供应商管理用户库存法实施步骤及相关技术支持

（1）实施步骤

实施供应商管理用户库存法，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。另外要改善用户库存状况的透明性，使得供应商能够随时跟踪和检查到用户的库存状况，从而对市场需求的变化做出快速反应。具体实施步骤如下：

第一步：建立顾客情报信息系统

通过把需要由销售商进行的需求预测与分析功能继承到供应商系统中来，建立顾客信息库，供应商可以及时掌握顾客需求变化的有关信息，有效地管理销售库存。

第二步：建立销售网络管理系统

为了保证自己的产品需求信息准确及时以及物流的通畅，供应商必须建立一个完善的销售网络管理信息系统，确保：1) 自己产品的条码的可读性和唯一性；2) 对产品进行标准化的分类和编码；3) 自己的产品在运输过程中可以被识别。要建立完善的销售网络管理信息系统，可以借助于对ERP系统中的相关功能的扩展。

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第三步：确定供应商与用户间的合作框架协议

供需双方通过友好协商，确定处理订单的业务流程、控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等有关协议内容。

第四步：修订相关职能部门的职能

引入供应商管理用户库存法这一管理方式后，对采购部门的职能应做出相应的调整，增加一项新的职能：负责用户的库存控制、库存补给和服务水平。

（2）相关技术支持

用于支持供应商管理用户库存法的相关技术主要包括：电子数据交换（EDI）、ID代码和连续补给程序。

1)EDI

国际标准化组织对EDI定义是：将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成从计算机到计算机的数据传输。通过EDI，企业可以快速获得有用的信息，为用户提供更好的服务，提高生产率，降低成本。EDI数据交换模式包括传统的计算机之间的数据交换和通过Internet进行的数据交换。

通过EDI进行数据交换，可以使供应商每天都能准确地了解用户的库存情况并随时提供库存补给，提供供应商对库存的监控效率。

2)ID代码

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为了对用户的商品能够进行正确的识别，供应商必须对其供应的商品进行编码。通过获得商品的ID代码并将它们与自己的产品数据库相连，来实现对用户商品的正确识别。由于用户的商品众多，供应商应该使自己的产品按照国际标准进行编码，以便在用户的库存中对自己的产品进行快速的跟踪。

常用的ID代码是条形码，它是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条形码技术的应用，为供应商管理用户库存提供了有力的支持，它对提高库存管理的效率有着显著的效果。

3)连续补给程序

连续补给程序是一种实现“供应商管理用户库存”管理方式的有力工具和手段。它将传统的由用户向供应商发出订单的订货方法改变为由供应商根据用户的库存和销售信息决定商品的补给数量。通过这一方法可以有效地降低用户的库存水平，同时使供需双方共同分担起用户库存的补给责任，有利于加强合作伙伴间的良好协作关系。

在传统的管理模式下，用户通常是在其库存量到达警戒线时向供应商发出采购订单，由供应商在规定的时间内供货。用户为了减少库存所占用的资金，经常将其库存量的警戒线定得很低，而要求供应商在较短的时间内供货。这种管理模式使得供应商的生产、采购活动常常处于非常被 51

动的地位，不利于产品质量的稳定。

在供应商管理用户库存这一管理模式下，供应商采用“连续补给程序”，通过对用户的库存信息和产品用量的了解，在即保证较低的库存量又不影响用户使用的前提下，自行确定供货数量和时间。这种管理模式将供应商的采购、生产等活动处于主动地位，供应商可根据实际情况安排生产，合理调配，即可以确保将质量合格的产品及时送给用户，又可以有效地降低用户的库存水平，提高双方的经济效益。

4、供应商管理用户库存法的应用实例

下面以北京华洋联合塑料制品厂为北京爱芬食品有限公司供应塑料桶为例，对“供应商管理用户库存”这一管理方式的进行评价，同时说明连续补给程序在实现“供应商管理用户库存”这一管理方式中所起的作用。

北京华洋联合塑料制品厂是北京爱芬食品有限公司经过认真考察和综合评价后确定的为其生产用塑料桶的指定供应商。爱芬公司的库存管理采用的是“供应商管理用户库存”法，该公司规定的塑料桶储备量为500只，定期为华洋公司提供其塑料桶的消耗量，要求华洋公司随时供应，以保证生产需要。华洋公司采用连续补给程序，根据爱芬公司塑料桶的消耗量确定自己的生产数量和供应时间：当爱芬的塑料桶储备量在200只左右时，华洋开始安排该型号的塑料桶的原料采 52

购和生产；当爱芬的储备量不足100只时，华洋安排将生产好的400只桶送至爱芬的库房，实现对该产品的连续补给。多年的实践表明，这种管理方法为双方都带来了益处：爱芬公司在保证生产的前提下有效地控制了生产用塑料桶的库存；华洋公司可以合理安排生产计划，使这种小批量的生产不影响全厂的整体生产，即减少了被动生产采购的仓促性，同时又保证了产品质量的稳定。

采用这种管理方法的前提是用户在选定供应商时应对其进行包括企业文化、管理者的管理能力、人员素质、生产能力、产品质量、供货时间等在内的全面综合评价，即：在采购环节正确运用“供应商总运作成本评价法”对供应商进行综合评价，这样才能确保双方做到利益共享、风险共担的合作的可能性，这是实施“供应商管理用户库存”法并发挥其“利益共享、风险共担”优势的要点。爱芬公司在选定华洋公司为其合作伙伴时，正是对其作了这种全面的考察和评价，才使得双方在之后的几年中能够愉快合作，共同发展。

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