企业如何有效制定年度经营计划

●课程意义

年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。 有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向；

● 参加对象

企业部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者

●课程内容

第一部分 年度经营计划导论

1.年度经营计划与企业管理系统；

1.1系统、策略、项目、任务与活动；

1.2管理系统各模块

1.3年度经营计划承担的使命；

1.4年度计划与全面项目化管理；

2.战略发展规划与年度经营计划；

2.1OGSM战略规划工具：战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准；

2.2战略发展目标与年度经营目标；

2.3战略阶段策略与年度经营策略；

2.4年度经营策略与量化评估标准；

3.年度经营计划与年度营销计划；

3.1 经营目标与营销目标；

3.2 经营策略与营销策略；

3.3 年度经营计划制定的基础营销模型：ADP模型

4. 制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构；

第二部分 科学制定年度计划的组织流程

1.年度经营计划的管理流程；

1.1年度计划制定的虚拟项目组；

1.2年度计划制定的准备工作；

1.3年度计划制定过程的协调与监控；

2. 年度经营计划的组织流程

2.1营销价值链；

2.2营销工作立项；

2.3组织价值链；

2.4组织建设工作立项；

2.5立项需求的传递与满足；

2.6营销价值链与组织价值链的固化；

第三部分 年度经营计划分步详解

本部分是整个课程的重点，将全面系统地介绍：

1、如何利用ADP模型，科学的确定年度经营目标；

2、如何基于对营销和组织的分析，有效地找准年度工作的关键问题；

3、如何基于问题分析，利用营销价值链和组织价值链，有效生成年度经营策略；

4、如何利用全面项目化管理模式，将策略有效转化为工作任务；

5、如何利用项目管理工具，有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况

1. 年度计划的总体结构与内容

2. 总体规划

2.1行业特点/服务模式分析；

2.2企业总体发展规划

3. 年度经营目标制定

3.1目标的估算－ADP模型

3.2预设估计原则

3.3 目标分解

3.4 目标降维

4. 年度策略的制定

4.1 策略量化模型；

4.2 客户态度监测与服务策略改进；

4.3 客户满意度监测与服务策略改进；

4.4 服务/产品性价监测与服务策略改进；

4.5 组织诊断与组织进化；

4.6 组织提升策略与十大契约关系；

5. 年度项目立项

5.1 资源分析与关键问题总结

5.2 立项

5.2.1.由谁来立项——项目立项架构；

项目目标量化的要领；

七大一级部门工作模型；

工作全面项目化打包；

常规工作项目与逻辑型工作项目；

5.2.2.按什么流程立项——项目立项流程；

立项步骤；

; 需求传递

; 资源预算

5.2.3.按什么方法立项——项目立项方法；

事件结构模型；

工作量化管理要领；

工作分解与排期；

5.3 资源需求分析

5.4 监控计划

6. 风险预测与对策

7. 年度计划的定稿与宣导

● 讲师介绍： Edison Zhao ( 赵安学 )

香港科技大学博士，美国项目管理协会会员，香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学总监班特聘讲师，曾任英国Intertek广州分公司市场部总监，正略钧策（原新华信）高级咨询顾问，夸克（中国）企业顾问公司核心顾问总监等职，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；在医药、食品、通讯、电子、服装、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、南孚电池、河南移动、广东联想、九阳电器等首席咨询顾问；在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。

擅长解决的问题——

如何科学的制定年度经营计划；如何量化的设计薪酬体系与考核系统；如何量化的规划员工职业生涯发展；如何对企业培训进行量化管理；如何搭建高效协作的组织架构；如何有效导入项目管理模式；

如何洞察客户需求、破解消费者心理；如何科学诊断品牌状态；如何低成本的塑造和建立品牌；如何组织新产品上市；如何对渠道和终端实施量化管理；如何对广告进行量化管理；如何对销售团队进行管理和提升；

授课风格和特色——

从事培训教学数百场，培训经验丰富，所授课程极富逻辑性、系统性和趣味性；课程设计视野开阔，高度关注客户问题，切合实际，极具洞察力和实战性；

培训课堂气氛活跃，讲师讲解思路清晰，激情生动，风趣幽默，大量实操案例介绍，通俗易懂，培训满意度非常高。

培训服务客户——

亚华乳业、汇仁药业、北京华融、河南移动、广东联想、美的集团、三九医贸、汕头琪雅、真功夫餐饮连锁、星期六鞋业、广东省人民医院、迪柯尼男装、步步高、九阳电器、南山奶粉、超声集团、四川剑南春、微创电子、九江酒厂、卓玛物流、江中药业、上海国药集团、太太药业、盘龙云海、龙泰药业、建龙电器、谢人门帘、广东联通、福建联通、南昌江羚、银鹭集团、巨能钙、英皇卫浴、德马物流、布依服饰????

 

第二篇：企业如何制定经营计划

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通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。

11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。

截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。

韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”

李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。”

韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。”

……

后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。

错误做法：没时间做

虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。

这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下

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发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有些创新的，估计不超过5%。如果一个新管理方法，不能在中高层层面上达成共识，它就很难发挥真正的作用，包括我对这个新方法的理解。”

错误做法：我安排人直接搞定

对于年度经营计划制订工作，很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行，或者像再起飞公司让助理起草，这是非常错误的。

年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写，更不可抱着交差

的心态做这项工作，最重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通共识，经营计划根本无法起到牵引作用，见图1。

图1 年度经营计划制订过程

实际上，经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程（如图1所示），对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求，然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求，然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订，部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议，最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。

制订经营计划的过程中，上级部门应先只提出简单的要求和方向，而不应直接告诉下

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级部门如何做，而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订，然后上下级部门召开研讨会。

研讨过程应该是这样的，首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的，是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的，过程中，上级部门尽量多一些质询少直接给出答案，比如多问几个为什么：“为什么你这个策略可以完成那个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？”这样多次的一来一回，上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识， 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。

自下而上完成经营计划的重要性，有利于激发下属的主观能动性，而且不惟命是从。另外，只有自己制定并理解的计划，才能保证执行力。

新管理方法的导入，难的不是方法本身，难的是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍，企业最重要的是能否提前认识到这些问题，并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。

所以，当发现苗头不对，经营计划委员会李总和我向董事长说明了目前遇到的问题及我们的担心。幸运的是董事长也意识到这个问题的潜在严重性，所以立马召开了中高层会议强调此工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展时间计划。

根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。有些人经常问我，为什么新管理工具导入有必要请咨询公司？

我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程。

·第三方角色

正是因为咨询公司为局外人，所谓“外来的和尚好念经”，所以我们可以不过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量，并提出建议。

比如发现有些部门不及时开展工作的话，咨询公司可以和逐个部门当面沟通督促，并可以借助公司领导的力量推动。但如果是公司内部战略发展部门的话，常见的处理方式就是发一个email通知大家尽快开展，但往往最终结果就是各部门仅仅在最后时刻匆忙提交了一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。

再比如，在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴；这个问题最好放到以后制定具

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体工作计划时讨论”，或者提醒“我们今天核心是讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。但如果是公司内部比如战略发展部李总推进这项工作，不便要求过于严格，结果往往会导致面子工程，而且在研讨会时，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法足够支撑目标，可能没有人敢站出来打断。

·专业指导

新的管理工具导入会涉及很多专业知识和工具方法，也会有很多经验教训，所以，有咨询公司协助的好处，就是可以提供相对完善的方法，而且可以尽量避免走一些不必要的弯路。

特别是，在前期年度经营计划课程培训时，公司中高层有参加。但部门在制定经营计划时，还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以，在部门经营计划研讨会时，可以抽出1个小时再进行方法及工具的讲解。而且培训时，大家可能认为已经掌握了方法，但真正到用的时候，很多人会发现还有很多细节没理解。比如培训时，可能会讲策略的分解要突出重点，但对于某一个部门某一个重点工作，这句话到底如何应用呢？只有在讨论具体业务过程中，大家有任何疑问，咨询顾问及时给出解答，方法才真正被掌握。

对于各个部门经营计划的分解，从结构分解上，咨询顾问都可以给出一些建议，比如一般生产部门的经营计划至少要考虑哪几个要素，品牌部门的经营计划至少要考虑哪几个要素等。另外，从分解逻辑上，咨询顾问也可以把把关，每一层级分解的策略是否完整，是否足够直接有力支撑等。而且，咨询顾问可以引导各部门正确的思维方式，比如“大家先抛开已制定的计划，不要直接陷入细节，我们先一起讨论下，完成这个目标的核心要素是什么？”

经过一段时间的忙碌，再起飞公司在11月30日终于完成了最后一个部门的指导工作。按计划，各部门应在12月5日前提交经营计划初稿，这很让人期待。

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