题    目   浅谈工厂类新设备项目的执行计划

Brief Talk For Project Execution Plan In Factory New Production Equipmen Project

姓    名    李达龙                 

准考证号    010112405385           

所在学院   继教（公开）学院   

专    业      项目管理      

指导教师  敖建猛       职称          

完成时间      年     月     日

 

浅谈工厂类新设备项目的执行计划

李达龙   自考本科项目管理专业（准号证号:010112405385)

摘 要：项目计划的制定及执行过程，实际上是对项目的一系列问题进行澄清及处理的过程。本文根据本人近几年在DL公司所做的一些成功的新生产设备项目的心得，总结了DL公司在项目执行计划上所采用的一系列策略，从而整理出项目在执行计划阶段所必须考虑的一些问题，给出了在制定项目计划时一般应遵循的步骤流程，可以作为将来公司所发展新项目的参考标准，亦可作为其他公司在做此类新设备项目时候的参考。

关键词：项目执行计划；EWP；CQV

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目  录

前言…………………………………………

一、        DL公司简介及项目计划的概述………

（一）    DL公司简介……

（二）    项目计划的概述

1.     项目执行计划的定义

2.      项目执行计划的内容

二、        DL公司项目执行计划存在问题及原因分析、对策

三、        DL公司项目执行计划采用的方法 ……………………

  （一）EWP系统的5个阶段介绍

（二）对新设备开发类项目执行计划的标准化……………………..

1.        可行性研究阶段的执行计划…………………

2.        概念性阶段的执行计划……………………… ……

3.        全面定义及范围确认阶段的执行计划

4.        设计及建造阶段的执行计划

5.        设备启动生产及CQV的计划

6.        项目关闭的计划

四、        案例分析…………………… …………………………

五、        结束语……………………… ………………………………

参考文献 ………………………………………………………

前  言

有的项目经理会义正辞严地辩称“这个世界其实计划不如变化快，整个项目实施过程就是踩着西瓜皮，走到哪里滑到哪里的过程，反正努力把它往前推动，尽心尽力就好。”事实上所有的人都承认项目和项目不一样，不存在简单复制的关系，那么计划怎么可以理所当然地套用现成文件呢?

对很多在国内企业里做新生产设备项目的同事而言，一份经过反复推敲，深思熟虑的项目计划对项目的成功至关重要。但到自己具体做某个项目时，不同经验水平的项目经理制定出来的项目计划往往差别很大，在项目执行过程中，往往发现很多事情没有考虑到，最终，只能走一步，看一步，甚至茫然到不知如何进行到项目的下一个阶段。项目计划有一个标准的流程吗？本文将以此为目的对DL公司的项目计划进行探讨。

DL公司近几年由于经营理念，市场需求的不断变化，及企业对质量的持续改善，生产率，成本等方面的不断追求，产品工艺和生产线的不断更新，导致大量项目活动的出现，为了确保各种各样的项目活动成功实施，项目计划及项目执行计划就变得尤为重要。DL公司管理层很快认识到这一点，通过收集PP集团全球公司的优秀项目的管理经验，总结并归纳了项目成功的关键离不开项目的执行计划。

一、DL公司简介及目前工厂类项目计划的概述

（一）DL公司简介

DL有限公司是一家专业制造家用电器的世界顶级制造商，于20##年被某大型PＰ集团收购。PP集团作为著名全球日用消费品的生产企业，拥有100多个日用品品牌，在全球拥有50多家分公司及工厂，仅在中国地区就有10间工厂及分公司，每个工厂负责一种或几种不同品牌产品的生产。

随着与PP集团的并购，DL公司的管理体系开始逐步向PP公司的模式转变，在项目管理上引进了EWP管理系统及SAP系统，使公司的管理走上系统化的管理道路。

  （二）工厂设备类项目执行计划的概述

项目执行计划的定义及传统项目计划的内容

现在做项目的项目经理已经认识到项目计划的重要性，但什么是项目执行计划？传统的项目计划包括哪些内容呢？

项目计划的定义：项目计划是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统的确定项目的工作，安排工作进度，编制完成工作所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

传统的项目计划包括如下内容：

1.        项目范围计划：就是确定项目范围并编写项目说明书的过程，是项目计划的基础。

2.        项目进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序，开始及完成时间及相互衔接关系的计划。进度计划可以分为进度控制计划与状态报价计划两种。

3.        项目费用计划：包括资源计划，费用计划和费用预算。

4.        项目质量计划：包括与维护项目质量有关的所有工作。

5.        沟通计划：就是确定利益相关者的信息交流和沟通的要求。

6.        风险应对计划：针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。

7.        项目采购计划：对于设备的采购，涉及到供应商选择，订货，试制，运货和验收等环节。

8.        变更控制计划：主要是规定处理变更的步骤，程序，确定变更行动的准则。

六、        DL公司项目执行计划存在问题及原因分析、对策

现在DL公司面对的项目计划的问题:

(一) 系统不兼容：DL公司自被PP公司收购后，公司的管理文化在短时间发生重大改变，管理层被轮换，项目活动也急剧增加，之前的项目管理程序与PP集团公司需要融合，迫切需要一个制定项目计划的标准以供将来新项目的参考，并达到PP集团公司的要求。

传统项目的生命周期分为4个基本阶段：项目启动阶段，项目规划阶段，项目执行阶段，项目收尾阶段。项目管理概述P9。DL公司在

(二)      计划过于主观主义计划过于主观主义主要原因就是没有让与项目执行相关的所有利益相关人参与计划的制定,通常是凭借项目经理过程的经验及主观分析判断来做计划。

(三)      计划过于表面形式  有的项目经理会认为,项目的目标就是按照既定的时间和成本完成客户要求的交付物就可以了,结果就是许多人不愿意制定计划,或者有计划也是流于形式。他们并没有认识到计划制定的重要性,认为与其花时间去做计划,还不如立即开始工作以期尽早完成。更有甚者,有项目经理是在项目完成交付之后,为了审核的需要,重新补做一些执行计划和文件,完全失去了计划的意义.

(四)      计划没有考虑风险在制定计划时,鼓励积极进取的态度,但这并不等于鲁莽。在制订计划时考虑风险,是前摄性的而不是反应性的,它有利于在将来当不确定性对项目构成威胁时,减少损失并使项目执行朝着有利的方向转化。

1.      原因分析：DL公司在被PP集团收购之前一直保持生产几种单一的产品，公司对新设备及新的生产线的投入较少，在项目管理上，由于项目活动很少，没有专门的有经验的项目经理来管理项目，在加入PP集团后，由于公司开始使用EWP, SAP等新系统，对项目的审批，管理，审核都进行系统化管理，导致项目管理人员一下子很难适应新的管理系统，对项目在什么时候应该制定什么样的计划感到很茫然。

对策： 1. 公司管理层组织几个项目管理人员去PP集团学习EWP的工作流程，以学习兄弟工厂优秀项目的实例说明怎样制定项目计划？在什么时候制定？等问题。

培养项目管理人员重视项目计划的制定，培养他们通过计划去有意识地支配工作，使自己处于主动的地位，并能提高工作效率。

强调项目计划在高层管理部门与项目经理，职能经理，项目组成员及项目委托人，承包商之间的交流沟通中的作用，项目计划是沟通的最有效工具。因此

，从某种程度上说，项目计划是为方便项目的协商，交流及控制而设计的，而不是在于为参入者提供技术指导

二、DL公司项目执行计划采用的方法

（一）EWP系统的5个阶段介绍。EWP(Engineering Work Process)是指工程工作流程，是PP集团通过几十年来总结各个工厂成功的项目而得来的一些流程总结,它是对项目执行计划一个标准化，是项目执行过程中的路标，ＥＷＰ标准化了项目在各个阶段的产出物及其相互之间的顺序，从而领导项目走向成功。这个流程系统的介绍了项目在执行过程中主要包括5个阶段：可行性阶段、概念性阶段、详细定义阶段、设计或建造阶段、启动阶段。每个部分需要具体回答以下问题：

1.       可行性阶段。 主要关注：我们能做这个项目吗？

2.       概念性阶段。 主要关注：什么是最好的办法做这个项目？

3.       详细定义阶段。主要关注：我们具体应该怎样做才能达到目标？

4.       设计或建造阶段。主要关注：是否按范围要求设计及建造设备？

5.       启动阶段。主要关注：是否达到用户的要求？

为什么要使用EWP？

EWP系统对整个PP集团各分公司提供了一个标准化的工作流程，为项目管理人员提供了一个引导，项目经理可以灵活利用每个阶段的工具来做不同项目的执行计划，一些主要的资源分配是基于各个阶段的数据来决定，而不是基于个人情绪，总之，EWP将帮助项目管理人员考选用最佳的方法去制定项目的执行计划。

EWP的5个阶段的投入对成本的花费及成本影响如下图示：

由图可见，在项目的最初期可行性阶段里，成本花费虽然最少，但对后来阶段的成本影响却最大。在设备启动生产阶段，成本花费达到最高点，但对成本影响却最小。我们最做项目时，也要尽可能的考虑在前三个阶段尽量考虑得完善些，这样我们可以用较小的成本花费来避免后两个阶段需要较大的成本变动。

从PP公司收集的数据来看

?   如果在设计阶段现需要改变原有的范围或意图，成本花费一般是原计划的10倍以上。

?   如果在建造阶段需要改变原有的范围或意图，成本花费一般是原计划的100以上

?   如果在安装调试阶段需要改变原有的范围或意图，成本花费一般是原计划的1000以上

对新设备开发类项目执行计划的标准化……………………..

1.        可行性研究阶段的执行计划：工厂新设备项目的可行性研究首要考虑是这个项目是否符合公司的业务需求，然后是对工艺，技术装备，及财务回报等方面的研究分析，其结果将会输出如下的项目计划：

a)        Milestone Schedule里程碑计划：可行性研究的里程碑计划是指根据讨论的每个方案凑略的估算项目从启动到设备开始生产时所经历的几个重要阶段，时间一般精确到月就可以了。如下：

                                                                i.              可行性研究Feasibility Study __ Jan. 2010

                                                              ii.              概念性设计Conceptual __Mar. 2010

                                                            iii.              方案及范围确定Definition (AR)  __Apr. 2010

                                                            iv.              图纸设计Design __May. 2010

                                                              v.              按图加工Fabrication __Jul. 2010

                                                            vi.              供应商处设备检查(Vendor Acceptment Tess) VAT__ End of Oct. 2010

                                                          vii.              工厂安装及测试 __Nov. 20##

                                                        viii.              开始生产出货Start of production SOP  __ Dec. 2010

b)        Options Outlined Plan列车几个选项供选择确认

这里是指项目发起人提出的需求（通常来自于市场部，技术部或生产部的要求），例如：需要对产品用新的包装，则项目发起人或项目经理需要准备至少2个以上备选方案同管理层及相关技术人员确认这个项目在技术及财务分析上可行，然后择优选用的一个过程。

c)        Issues/Risks Identified Plan问题及风险的识别计划。这里主要是指对质量，技术安全，垂直启动等方面的一个风险分析，指出以提前做好应对预案。

以技术安全风险评估为例，需要同工厂HSE，消防，PV，工艺安全等系统的技术专家一起评估可行性.

    对于垂直启动的风险评估，DL公司有一个自动计算的表格，项目经理需要同生产，物料，技术等相关部们的专家一起用Yes或No的形式回答约120个问题，其结果会自动的用柱状图及百分比的形式显示项目垂直启动的可能性有多高。这个评估是在EWP的每个阶段都要做的，随着对问题No的不断完善，其垂直启动的分值将不断提升，一般要到85%以上才比较有信心。

d)       Funding strategy Plan 资金策略计划：主要是同管理层及工厂固定资产管理人员协调本年度的可用的投资预算，项目的大概周期及估计资金在什么时候要？需要多少？

2.        概念性阶段的执行计划 在可行性阶段，由于项目团队还没成立，的主要工作通常是由项目发起人主导的，当确认技术及财务回报分析可行后，确认项目必须上马，就需确认项目经理，组建一个项目团队并起草项目章程，制定项目的成功标准，细化项目的需求。对于DL公司，主要从公司的文化，如一体化管理，设备全球标准化，可靠性，质量及安全等设定项目必须交付的成果。这一阶段，主要考虑如下项目计划：

a)        Team Charter Plan项目章程的起草：制定项目章程是制定一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望记入其中的工作过程。项目章程应由项目经理与项目发起人经过协商共同制定，通常由项目经理起草，再由项目发起人审批并签署通过。

b)        Process Flow sheets工艺流程图：对生产设备项目或生产线来说，此阶段需要确定从前到后各个工作站及详细的工艺流程，流程图可以是图纸，也可以是如下图所示的功能模块图示：

c)        Overall Risk Assessment 总体风险评估是由HSE领导的针对确定的工艺流程来做环境，技术安全，等方面的详细评估，以决定项目是否符合法律法规的要求，并提出相关的公司规范及标准给项目组以制定安全方面的成功标准。DL公司，针对这些问题制作了一个专用的表格，里面约有120个问题，调查者主要是只需回答Yes或No, 回答是No的，表示这一条目前还不符合要求，需要安排人员跟进。ORA 在项目过程中，一般需要多次评审，直至所有的问题都解决。评估主要包括如下方面：

1，总体风险

2，环境影响

3，消防安全

4，工业和健康安全

5，工艺安全

6，锅炉等热安全

7，压力容器

8，电气安全等

d)       Layouts,  P&ID Plan布局图，管道&仪表流程图计划：这里指项目经理应该在此阶段得到新设备生产线的布局图，管道，仪表等流程图，并确定新设备生产线的安装尺寸是否符合工厂的布局图，确保设备回来后，有足够的地方安装。P&ID图的另一个作用是用于工艺安全分析评估。

e)        Project Procurement Management plan项目采购管理计划 是为了明确需要从项目组织外部采购哪些物料，工程和服务以最好的满足项目需要的过程。它包括项目的采购方式，采购的预测成本，时间安排，各种采购活动之间的相互衔接，项目采购过程如何与项目的其他方面相协调等。

全面定义及范围确认阶段的执行计划

f)         Design Bases, Equipment List设计基础及设备清单及规格书 对于开发一个新设备或生产线来说，项目经理必须同项目的最终用户及相关部门确认项目必须达到的标准，这些标准汇集在一起，就成为了新设备或生产线的设计基础，这个文件对后来的详细图纸设计起着决定性的作用，DL公司设计基础的计划文件一般包括如下内容：

Design Base:设计基础

l  Product Specification：产品规格

1)       Packing Material Specification: POF, thickness 0.025mm包装材料规格：POF，0.025mm厚。

2)       Packing material MSDS (see attachment) 物料安全数据表见附件。

l  Quality Standard产品外观检查标准 (见附件1.0)

l  Equipment Efficiency：设备生产效率

l  Specification Overview:设备规格

²  General Mechanical Specification 通用机械规格书；

  General Electrical Specification 通用电气规格要求详；

²  General Pneumatic & Fluidic Specification 通用气动、液压规格书；

²  Autonomous Maintenance Specification 自主维护要求；

²  PM standard: see attachment 维护标准

l  Safety Requirement 安全要求：

²  Vendor Inquiry and Selection供应商能力调查表；

²  Machine Safety Contract Specs机器安全要求；

²  Safety Design and Construct Checklist机器安全设计与施工检查表

²  Approved Chemicals & Materials Matrix 批准的化学品及材料清单；

²  机器安全风险评估：

²  风险隔离装置检查表：

²  Statement of Conformity符合性陈述

²  Tech Doc Vendor Checklist

g)        Detailed Cost Estimate详细的成本估算

3.        设计及建造阶段的执行计划

a)        Design Management plan设计管理计划：在选取设计供应商后，项目组复杂技术的工程师需要同设计商有频繁的设计回顾及反馈的交流计划，同时也要定期的对项目组及客户有一个汇报。

b)        Construction Management Plan建造管理计划

c)        Develop Detailed Start-Up Plan详细的设备启动生产计划

d)       VAT计划：供应商处测试接受计划

e)        Technology Transfer & Training (TT &T)技术转移，培训计划

4.        设备启动生产及CQV的计划

a)        CQV Plan：指设备运回来后，要经过一系列的安装，调试，生产测试等过程，最终达到能按约定的标准达到出货条件的过程，具体如下：

Commissioning phase又分为2个阶段，IQ/OQ及Commissioning

IQ &OQ介绍：最初用于制药行业用于检测设备的静态及动态测试的标准文档，此文档里涵盖了机械，电气，安全等方面的要求。

IQ: Installation Qualification  安装条件的资格认证，即静态测试，确认安装时在用户处进行。它提供文件证明用户安装环境所有的规格及参数完全符合制造商的描述和安全要求。
OQ: Operation Qualification：操作条件的资格认证，及动态测试，确认最初于安装之后进行，以后每隔一定时间重复进行，时间由制造商推荐并得到客户确认。它提供文件证明在规定的运行时间内设备的所有部件功能参数达到厂家指标并且运行正常。

b)        Project documentation turned over Plan：项目文件移交计划

5.        项目关闭的计划