对于公司管理方面的

建  议

自本月17日入职以来一周的时间，通过认真了解，与公司人员沟通各方面情况；个人认为，需要改善的在于三大方面：作为企业生存之根本的品质（生产、产品和服务品质），执行力，凝聚力。

部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化；工作积极性与责任心在于企业凝聚力的打造。

以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。

执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

    鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：

首先，我就看到的后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。

一，企业文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉阴违，相互推诿，唯领导命是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类“工作做得好与不好一个样”“做多了反而错误更多”“欺下瞒上”等怨言。员工抱怨情绪过重，执行力差。

二，导致以上情况的原因有：1、个别员工个人素质差，工作态度差，一颗老鼠屎坏了一锅汤；习惯于散布负面情绪、负面信息。2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。3、部分人员文化程度低，综合素质较差，看问题不能从大局出发，曲解和执行错误的信息和流程。4、较多的员工是通过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。5、部分员工文化程度较低，对于培训的相关内容不能很好的吸收运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作能力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。6、执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力须先从部门主管入手。

三，加强企业文化建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。培养企业的共同价值观，通过企业主流价值观规范和约束员工行为，形成较强的企业凝聚力，成为企业可持续发展的源动力。

其次，对于企业文化方面我想说些个人看法及改进措施，

一、新人入职进行为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。

二、早上班前会（晨会）诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的企业文化。之后可安排做早操或者是唱振东公司歌曲，凝聚战斗力，或者选取更合适的晨会流程。

三、后勤职能部门人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的情况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆聊天，聊些对公司，对工作不利的内容，抱怨等，建议公司尽可能不提供传播负面思想的平台。

四、开通总经理信箱或其他绿色投诉通道，员工可以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以不良方式发泄个人情绪，负面信息等。

五、在公司日常管理制度上加入无抱怨相关规定，对于思想负面，喜欢抱怨的员工给予警告，经警告不改，责令离职。

再次，对于提高员工工作效率的建议，

一、招聘面试尽可能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。

二、部门负责人做好人员的分工配合，加强内部培训，提高员工的工作技能。

三、由企管部牵头人力资源及各部门负责人参与，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表（细分常态工作项和突发工作项，阶段性工作项等并赋予工作权重，清晰工作的轻重缓急，便于员工合理安排工作），梳理各岗位工作流程；由部门负责人负责传达学习。

四、加强日常管理，对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及第二天工作计划，量化到工作项完成的时间（小时/分钟）。将工作纪律及工作态度作为员工绩效考核指标，适时进行考核，对于不适合岗位的员工进行培训后上岗或解聘。

五、评选优秀员工，树立模型（评选标准从业绩、效率、责任心、

特殊贡献等多方面进行评核），形成向模范，向标准，向规范学习的风气。

六、实施人员筹备计划为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司有序、高效发展。

七、周例会召开时间建议为周一或周末，参会人员确定在中层管理者及以上，生产系统可根据需要确定参会人员，后勤管理部门不必全员参加；会议内容可围绕如何解决问题展开，主持会议人员提前整合会议内容，避免开长会开无效会；至于会议精神、会议要求可由部门负责人传达并监督执行。

八、树立中层管理者的权威，各项工作做到层层监管，同时要求和提升中层管理者的管理能力及个人领导魅力，真正起到部门领头人的作用。

以上是对于公司整体管理方面的建议，如有不妥之处，敬请董事长批评指正。

最后，作为人力资源部门的人员，对人公司人资管理方面负有不可推卸的责任。关于公司现有的人资管理，我依然在学习和分析当中；不过，我就自己对于人资管理浅薄的资历提一些个人看法，如下：

一、对于招聘方法、流程的建议，

目前沿用的招聘方法：

建议考虑阶段性、地域性招聘需要，对用工量大的生产岗位人员的招聘，可考虑以下方式：

二、对于新员工入职流程的建议：

1、人力资源部对新人入职前的个人职业规划详细询问，了解其对于公司，对于新岗位工作的认识。

2、人力资源部在入职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人，介绍部门工作范围、人员分工、入职岗位工作流程及岗位要求（综合素质、学习能力、工作态度方面）；指定专人负责帮带新员工；用人部门及帮带人员负有培训新人责任及造成人员流失相关责任；同时设置一定额度的帮带奖金，计入月工资奖金项。

3、人力资源部定期组织新人培训，内容为企业文化、公司规章制度、生产流程、安全等。

4、人力资源部在新人入职的一周、半个月、一个月、两个月分别做出试用期谈话和考核；在新人转正前做出转正考核，考核分数上报并存档。

5、人力资源部及时跟踪新人入职后的工作状态及心理动向，适时与用人部门沟通新人工作情况（包括用人部门对新人的评价），及时调整，做到人岗匹配，提升员工满意度。

三、对于新员工流失原因及改善建议

目前公司的情况是新人办完入职手续之后，基本上进入自学自熟阶段，间或会有老员工给予指点，但同时附赠些公司的负面信息给新人，造成新人对于公司及个人发展的迷茫，找不到归属感的占大多数。

于此，建议人力资源部和用人部门对新人进行持续跟踪和扶持“软着陆”。具体执行可从新员工正式报道开始，人力资源部、用人部门跟踪新员工至完全适应工作岗位，独立开展工作为止，作为对新人跟踪扶持的考核周期，人力资源部与用人部门同时负有培养新人责任，纳入人力资源部及用人部门考核指标。

新员工流失原因集中在以下几个方面：关爱不够，环境压力大，从老员工那里受到负面影响，新进员工抱着试试看的心态等。

于此，我的建议是：

1、用人部门领导的正面关怀，适时与员工谈话，了解其压力来自精神上还是工作上，适时解决或帮员工解压；

2、用人部门安排优秀员工帮带新员工，避免负面信息的传达。对于一些心态不端正的老员工进行单独沟通，做思想工作，影响原则的问题，可劝退。

3、人力资源部在面试阶段清楚了解应聘者的应聘目的，过滤筛选掉跳槽倾向大、忠诚度低的应聘者，除了关注人才的能力外更注重人品。

4、招聘者向应聘者如实反映公司情况，切忌为招募优秀人才而夸大公司实力，为人才的流失埋下隐患；面试时向应聘者讲清胜任要求及岗位技能要求，准确辨别，适才适岗。

5、对于 “抱着试试看”心态入职的新员工可设置为期一周的试工期，此一周期间无薪资，顺利度过试工期后，此一周工资可纳入当月工资按时发放。

四、对于注重留人，减少人员流动方面的建议。

1、完善落实好薪酬福利制度。尽量使支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力。注重满足员工不同层次的需求（物质、精神等），使企业人才济济，一派繁荣景象。

2、加强企业内部沟通。通过搭建沟通渠道（总经理信箱，投诉建议，文稿投递，部门会议，员工茶座会、节日庆祝、员工之间聚餐等集体性活动等等）有效地增进职工与职工之间，职工与管理者之间的交流，使员工明晰公司目标，战略决策（上市），看到公司美好的未来，增进员工对企业的感情，增强企业凝聚力；让公司管理层更广泛地收集信息，从而做出高效决策。做到从信息到决策，从决策到执行，从执行到改进，层层沟通顺畅，效率大大提高。

3、为关键岗位人才，优秀员工设定职业生涯规划，人力资源部设定员工职业生涯通路，在入职培训时就让员工清晰入职岗位及晋升方向。

4、保持管理层团队的相对稳定，提升管理层胜任力及领导魅力的同时，切忌频繁更换部门负责人。

5、优秀人才及关键岗位人才的流失虽很遗憾，但人力资源部也要注重离职面谈，了解员工离职的真正目的，为员工站好最后一班岗，为公司留下良好形象。

综上所述，个人认为公司要实现上市的战略目标，每位员工都面临着极大的压力，需要付出不懈的努力，特别是所有的中高层管理人员任重道远；我希望自己能与公司一同成长，配合公司团队发挥自己的优势和长处。

 

第二篇：关于公司管理、运营的建议

对公司管理、运营及组织规划的建议

尊敬的总裁：

26日中午我有幸与？？？总裁面晤，感觉到了您求贤选才的迫切心情，也感受到了您尊重人、爱惜人欲图大事的魅力，不才乐于追随您效绵薄微力，诚恐力之不及，贻笑大方。

按约定经过三天的思考和研究，对您给我的面试命题先作如下粗浅探讨，浅薄不当之处，恳请海涵。

一、 对？？？？的认识

1、经营场所、办公室环境及硬件设施显示出相当实力。说明公司的精 神品位和经济实力居于上品。

2、公司初创万事开头难，公司管理与市场运营在起步阶段，经营状况， 业务展开情况不详。

3、可能已经有设计好的一整套组织架构和运营模式、营销模式，我一 个外人无从得知。

4、可能资本资源、市场资源，其它社会资源充足，唯独紧缺的是人力资源，也就是说戏台搭好了只等戏班子来唱戏。

5、如果从“企业幼儿期”打好基础：1）找准定位，2）正确确立企 业经营理念、发展思路，3）选择适合的运营模式、管控模式，4）建立一支核心团队，5）占领市场、引领市场、建立、维护和服务好客户群体等等，公司的未来一定大有作为。

6、网上或其它渠道还没有了解到公司信息，但不知网上的河南布瑞斯特商贸有限公司，是集对外进出口贸易、生物工程、传媒于一体的综合性商贸 1

公司，与本公司是否有渊源。

二、 企业初创起步阶段，理念和思路是企业成功的基石

有好的理念指导企业的发展，企业才能在众多强手中脱颖而出。这里的理念包括：1经营理念，2用人理念，3营销理念，4服务理念，5投资理念，6竞争理念等，一句话思路决定出路，细节决定成败。

1、经营理念设计之我见

公司哲学和企业经营理念被称为国际经营“共同语言”，是一家企业、一个公司的立业之本，是企业形象塑造的核心部分。它是外界检验企业是否经营成熟，是否具有经营意识的一个重要的识别和评判标准。

公司哲学与经营理念的设计工作绝不是一项具体的业务工作或技术性工作，它需要由企业老板或主要领导人来亲自主持和设计。能否为本企业奠定一个正确的、具有本企业发展特色的经营理念和哲学，是对企业主要领导人在管理上的理论修养和实务能力的考验。

现代企业CI文化（布瑞斯特现有企业标识即是其中之一）特别强调企业经营理念的独特性。那种简单地把“以人为本”、“追求卓越”、“团结、奉献、创造、求实、开拓、进取”等词句作为经营理念来用的所谓企业精神、企业理念，都显得空洞无物，更无法进行明确的展示。那么，企业的经营理念和哲学是怎么形成的呢？绝不是凭空拍拍脑袋设计的。它要考虑企业的历史、员工现实状态、产品及其在同行同类中的位置、决策人风格、人际关系特点等种种因素，现实中很多新组建的企业，甚至老企业都会借助专业的企业管理咨询机构，经过专家，集体的理论提高与修炼最终成形。

对于布瑞斯特而言（如果没有感觉错）这是一项急迫的、居于最上层的、核心地位的、统御全局的、决定企业未来命运的大事，不能不甚重， 2

不精心而为。鉴于公司是专业的泸州老窖（金牌）的运营公司，所以建议在设计经营理念时，最好围绕和贴近泸州老窖股份有限公司的企业理念。相关内容复制如下：

企业理念

理念维度

企业哲学：天地同酿 人间共生

企业哲学口号：与社会同行 与环境相依 与人类共存

企业精神：敬人敬业 创新卓越

企业使命：凡华人之所到 品味泸州老窖

企业愿景：做中华酒业巨子 成中华酒文化旗手

核心价值观：传承文化 持续创新 专注客户 创造财富

经营维度

泸州老窖的“一二三四经营原则”：一个坚持（坚持以市场为导向）、双轮驱动（酒业生产和资本运作）、三个手段（控制力扩张、产业链布局、差异化竞争）、四大内容（经营品牌、经营人才、经营文化、经营管理）

管理维度

公司管理原则：人本化管理与数字化管理相结合

人力资源管理观：人才是资本 有为必有位

营销管理观：客户中心论

研发管理观：以市场为导向 构建四个一流 塑造四种力量 实现一个转变

生产管理观：传承祖法 酿酒大家

质量管理观：让中国白酒的质量看得见

环保管理观：幸福生活源于绿色生产

安全管理观：安全 健康 快乐

社会责任观：文化创造价值 和谐促进发展

泸州老窖集团有限责任公司旗下----泸州老窖博大酒业营销有限公司

企业理念：

博纳天地，大成浓香

企业价值观：

努力 拼搏 卓越 发展

团队精神：

博大人永远用真诚的心，火热的激情，年轻的活力去努力，去拼搏，去挑战，并致力于让“博大酒业”成为业内著名营销企业品牌而奋斗。

或许以上思考与公司实际和蒋总裁的期望南辕北辙，我只需要在公司现成的轨道上跑车就行。不过我还是坚持认为公司的当务之急：一要确定经营理念，二要确定组织结构，三要确定运营模式、营销模式和经营政策 3

（应该已经有了成熟的方略），四要拟定企业简介及企业文化相关内容，五要在招聘配置人员的同时抓紧建立公司的网站。（象样的网站对吸引人才有着不可低估的作用，同时网站本身也是长期的、固定的、低成本的招聘平台）

2、我的用人理念

整体上讲，我的用人理念来源于中国的儒家思想，“修己安人”是核心。有什么样的经营理念就有什么样的用人理念，它是企业哲学思想的产物，和什么样的人就有什么样的待人方式一样。建议确立大的人才观，即“人人是人才，人人又不是人才，用对地方的人都是人才”，提倡中国式的管理思想，把“修己安人”四个字落到实处。从长远看，把“让员工来到企业将衣食无忧”作为一个目标来追求。展开来说：

1) 关于招聘

? 招聘渠道可以分层次多管齐下，无需赘言。

? 招聘实施：从人力资源规划作起就要认真负责，到岗位设置、岗位 描述、任职资格确定，再到招聘广告发布→简历筛选→面试通知都要细致用心。面试安排的时间、地点、方式方法更要精心准备，注意细节。要知道，我们是在选贤任能，一定要抱着尊重人、礼贤下仕的求才心态，而不能抱着我是企业我是爷的心态对等求职者。我们在选人，人家也在给企业相面，衡量你的实力，甚至面试主管的衣着打扮，言谈举止都会影响人才对企业的取舍，搞不好人家掉头走人，因此我们可能与人才失之交臂。本人不敢以人才自居，但面试现场甩手而去不下十次。现实中人才大都有脾气、有个性，尤其看重尊重与否，因此哪怕他是毛头小子，土里土气，来公司面试我们都要表现出足够的重视、足够的热情、足够的礼貌，即便合 4

作不成，这些人对公司产生好印象，走了之后无形中也在传播我们的企业文化、企业形象。

本人面试操作的作法：第一步，电话通知同时一定要短信告知准确的时间、地点和附近的公交线路。第二步，开场白：“我叫某某某，是某某职务，欢迎您到场面试，谢谢您看重我们公司，投寄简历给我们公司，期待今后合作共事（真诚微笑，热情握手，奉茶倒水）。第二步，拿出准备好的公司介绍材料给对方，再拿出对方所投简历的打印版，示意对方确认。第三步，视情况寒喧，然后切入正题。第四步，对于落选者，一定要委婉地电话告知结果。如果你这样做了，他想不尊重你都奇怪。

? 根据需要可以准备结构性测试考卷，指定人员负责全程。

? 唯文凭论害人害己，学历不一定越高越好

公司应根据自身实际情况，结合岗位的技术含量、薪酬以及能够给

人才多大的发展空间等综合因素制定选聘人才的条件，唯文凭论，唯经验论都失之偏颇。否则，即使招聘到高学历的人才也难留住。

? 有工作经验者的能力不一定比毕业生强，要因人而论

90%的单位不吸纳应届毕业生，均要求应聘者具备2～5年的工作经验。理由是人力资源成本包括机会成本投入太高，不划算。实际上毕业生有自己的优势，如：年轻，思维敏捷，可塑性强等等。目前许多毕业生已十分重视自己综合素质的培养，公司如能转变观念，给毕业生多创造一些就业机会，其潜力可以期待。本人既是狭隘经验主义的反对者，也是一个本本主义的反对者，坚持认为人才在于发现在于培训，更在于用心的使用、用心的保留。

? 对人才户籍的要求不宜太多限制

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对人才户籍的要求不宜过于限制。我们的应把眼光放远一些，坚持唯才是举的原则，将引进人才的大门敞开，面向全国广纳贤才。

? 要求应聘者的年龄在35岁以下，不科学，太机械，不可取

无论是技术人才还是管理人才，40岁左右是技术最娴熟、经验最丰富、出成果、出效益的时候，而很多用人单位在招聘这类人才时，将年龄限制在35岁以下，造成相当多的中年人才无法进入人才市场交流，导致了人才资源的浪费，企业又因找不到满意的人才而苦恼。真正的人才应无年龄的限制，只要有才干、有能力、能为企业创造效益，就应获得被聘用的机会。 年长未必没朝气、没干劲，年少亦会死气沉沉，都须因人而论。

2）用人时：

? 切不可“大马拉小车”

所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。所以说，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

? 雪中送炭胜过锦上添花

虽说当前就业形势严峻，另一方面很多行业、很多岗位的人力资源状况正在向卖方市场转化（将来合格的蓝领的收入一定不会比普通白领低，大趋势），再也不是企业可以任意取舍的时代，特别是营销类人才，其就业可选择性很大—-正是流动性大的根源。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人（来自底层的人更值得关注或提携）。雪中送炭胜过锦上添花，这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

? 把人才分为三大类

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人才大致可分为三类：一是可以信任而无法重用者，就是那些忠厚老实但本事不大的人；二是可重用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧，甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人，这种人才当然好，但凤毛麟角，可遇不可求。为了企业的发展，各种人物都要用，只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理开发配置，就能最大限度地发挥他们的作用。有时候强弱组合要比强强组合更好。

? 要培养谁就多批评谁

要外松内紧地考察下属。凡是准备长期使用或准备提拔的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”做铺垫。

? 考察员工，要明松暗紧，考察于无形之中。如果一个人不讲孝道， 对父母、亲友落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是靠不住的。

? 奖罚不能吝啬

对员工万万不可太抠门，该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果，对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。只要真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。

? 不要计较下属的缺点

企业用人不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样那样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和理会。

? 尊重人的本性

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相信大家聚到一起是天意、是缘份，本质上都是为了追求个人的物质利益或精神利益，虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发生冲突时，感情、友情就会被冲淡。所以，不要要求员工对企业的绝对忠诚，要宽严相济、威恩并施，用物质和精神利益最大限度地调动他们的积极性。

? 用人所长，避其所短

每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。用什么样的人才，便成就什么样的事业。

3）选人谨慎，但不拘一格

? 赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。秦王作 用商鞅，大秦富国强兵。另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜好用什么样的人，当然也决定了事业的成功与失败。

? 只有一流的人才才会造就一流的公司（一流人才不都是招来的，更 多的时候是长期培养成长的结果，比如毛泽东手下的战将们）。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收和培养一流的人才，哪么这个企业就很难成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基础。

? 吸收人才是功夫，留信住人才更风见功夫 选人用人一：要慧眼识人。在选人的过程中，企业管理者要摘掉有色眼 镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。

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选人用人二：要真诚留人。激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。 选人用人三：要专注用人。要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充 分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。 选人用人四：要理性育人。公司要舍得在人才培养方面投入，只有合理 投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出公司的现有需求，而公司现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

选人用人五：要宽厚待人。公司管理者的心胸有多大事情就能做多大。 善于宽厚待人的领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

? 选人用人四项基本法则：

(1) 知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力;

(2) 容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;

(3) 用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

(4) 做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；

? 公司对人的管理要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事 9

就不要管，要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。

4）正确看待妥善处理员工离职

人才的合理流动是企业生存与发展所必须的，如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位上，不进行合理的流动、调整、轮岗，包括在内部提供二次竞争机会或将人员推向市场，不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。但是人才的流失、不合理的流动是不正常的。企业培养了一个人才，正当有用时，他要走，他走了，企业肯定有损失，这是企业应该尽量避免的。如果企业的机制不能留住人才，说明企业有问题，人力资源管理有问题，企业的发展前景肯定不妙。

造成人才想走的原因是多方面的，大都以为待遇是主要原因，其实不是那么简单。每个人有每个人具体的想法，员工要走,考虑因素是很多的，概括起来有以下几种：

A工作环境如何，单位对人是否公平，人的心情是否舒畅，是否得到 应有的重视，这些是人才是否稳定的最大原因。

B因为个人及家人生活的影响。夫妻分居，照顾父母，小孩读书，家 庭迁徙等。这些原因是人才自身的，如果无法解决，不管企业状况如何，他还是要走的。

C工作性质。是否喜爱这项工作，如果厌烦自身的工作，他就会寻找 离开的机会。

D主管的管理风格。这一点往往不容易觉察到，中高级人才、专业技 术人员对上司有自己的评判标准，有“士为知己者死”的情结，反之也然，尤其是顶头上司的作风，会对员工的去留产生影响。

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E能否学习新技能、对工作内容的掌握的程度。工作毫无新意，没有 压力，不能进步，会让许多人选择离开；但是工作需要不断掌握新知识，压力太大，使人寝食不安，也会让一部分人选择离开。

F工作保障。保障程度差，没有积累，看不到将来，只能是权宜之计。 j共事者的工作品质。工作环境差，周围的同事难以相处。

H有没有激励的工作及薪资。工作能否体现能力，晋级制度是否合理， 薪酬待遇是否适合，这是一般人才去留的普遍原因。

一般来讲，知识型的，层次高的人员注重的是工作环境、发展前景，而普通员工追求的是待遇。如技术人员对薪酬待遇的要求就不同于营销人员，营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满。

流失的往往都是重要的，重要的人才为什么会流失？单靠提高待遇是行不通的，而且成本太高。除了待遇留人外，更要靠事业留人、机制留人、感情留人，舍此别无良谋。

5）如何做好用人留人文章，以下几点很重要：

? 要以公平利益吸引人。

人们对公平的认识通常觉得平均分配是公平，机会均等是公平，收入分 配合理差距是公平。其实还有一点很重要，但是往往被忽视，就是公平来自于认同，不论在什么情况下，大家看法一致、认同一致，就能体现公平，如果正确运用了这个公平理念，就可以打破制度框框，实行一些特殊的人才政策，这对核心人才的使用尤为重要。

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? 给优秀员工搭建一个展示自己的舞台。

优秀员工，都希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜他们，创造一个人尽其才的环境。对优秀的，要及时委之以责，授之以权。根据他的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业核心人才的培养，方法简单易行。他经常会对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。

对于核心员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高。同时，在使用他们时，要重视对他们的培养和指导，在培训等方面向他们倾斜，不能让他把事情搞砸了。对优秀人才，还可以参照政府对特殊人才进行政府补贴的办法，给他们特殊的补贴，可以根据他们对企业的忠诚度、能力、作用、影响力等，建立核心员工队伍，对于这些核心员工在工资奖金以外给予较高的补贴。同时要克服人才的发展和晋升中的“官本位”现象，不要象有些企业一样，只有当领导，才有前途，才有好日子。要建立起行政人才系列和专业人才系列，让管理人员和专业人员在两条平行的序列里都有自己的发展路径，获得相应的待遇。

? 给普通员工成长的机会。

现在的就业形势，使得许多企业以及他们的人事主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

优秀的企业管理层对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优 秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，不仅 12

仅是因为它们对高层次人才的重视，还表现为对普通员工的重视和培养。

? 重视企业文化建设。

企业文化建设分为两部分：员工管理文化和生产营销文化。它由企业制 度、机制、人才及员工、企业风貌经长时期精炼而成，对企业发展的影响重大而深远。任何资源都是有限的，唯有企业文化才会不断推动企业向前发展。一个好的运行机制，一批优秀人才，一个好的领导集体，一个有利于企业发展的国家政策，都可能促进企业飞速发展，但靠这些因素推动企业发展都具有阶段性，因为这些因素随着时间的推移、市场环境和政策环境的变化而变化。只有企业文化推动企业发展是生生不息的。

企业文化中的员工管理文化是企业对员工的日常工作和行为进行规范 教育的主体文化，是企业人力资源部门要去做的工作。员工管理文化内容非常丰富，其中之一就是职业教育和职业生涯规划，要同员工一起来分析他们的职业能力，教他们如何选择自己的职业生涯，让员工能了解到企业发展与个人发展的关系，对企业认同，建立感情，产生归宿感。

? 有良好的薪酬制度。

企业效益好，员工就应该有回报。掌握的标准是，薪资高于或大致相当于同行业平均水平。同时，在福利制度上，体现留人的做法和愿望， 如，“沉淀福利”制度留人，山东海信集团经理的年薪分成好几块，当年只能拿走30%的奖金，其余70%沉淀下来，五年之后兑现。如果提前离开，沉淀工资不能全部拿走；如，“配股制度”留人，给优秀的员工适当配股，同企业“捆绑式”发展。

6）淘汰冗员问题

如果公司将不适应的人才长期滞留在某一职位上，不进行合理的流动、 13

调整、轮岗，会对企业的发展产生阻碍。办法有很多，但要有针对性：

? 如对新录用的员工，可以采取签订短期合同的方式，一年一签，但 是这不利于员工的思想稳定。你在挑选他，他也在挑选你，合同期限太短，他会有临时观点。

? 有些企业对新员工采取逐年减薪的方式，刚进来待遇比较好，但是 你如果不努力、不进步，达不到岗位要求，进不了规定的项目组，就会逐年减薪，直到你自己呆不下去。

? 对老员工，尤其是过去对企业有贡献的，现在却明显不适合这个岗 位的“老革命、老功臣”，怎么办？要个案处理。比如，设立一个临时部门，让他抓阶段性工作，退出原来岗位；再比如，可以委以重要的、突击性的工作，派驻到下属公司或驻外结构去干，干不好回来处理起来就方便，干得好说明他开发的好，可以重新委以重任。对个别实在不能留的，可以给予超出政策规定的补偿，尽早处理。他不干活拿5万，不干活不算，还得影响大家，不如多给他点，客客气气让他走人，省得他继续搅混水，拖累一大片。

7）留人有讲究

? 一是用未来发展前景留人。企业未来的目标、愿景、蓝图、长远的 利益都是未来的前景。但是，对高、中、低各层级的留人方式不尽相同，不能千篇一律，应该区别对待。

A、基层员工重视利益。重点解决绩效奖金、奖罚分明、树立标杆这三个核心问题。

B、中层员工重视事业。重点解决有没有发展空间、能不能得到提升这两个核心问题。

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C、高层管理人员重视理念。重点解决找人，找志同道合的人、性格互补的人、各有所长的人，描绘蓝图、规划前景、股份捆绑。

? 二是老板的品德留人。诚信是中华民族的美德，可就是有一些人只 顾企业的盈利，忽视员工的发展和需求，最终便是“孤家寡人”。领导层的管理魅力：除了对薪资的要求，人们越来越注重荣誉的追求，员工与领导者之间更多的是相互选择的过程，员工对管理者考量标准主要包括以下几个方面：①行业口碑如何？②有无远大的抱负？③是否有有安全感？④是否会促进我成长？⑤能否分享相关福利？⑥能否获取更多资源？

? 三是合理薪水留人。

有两句话值得体会：最好的人才是最贵的，但是对于企业来说却是免费的。不要让你固定的薪水把人才挡在你的大门外面。

A、薪酬机制是核心：工资+企业精神（态度、文化、理念等），从物质和精神两方面入手，两手都要抓，两手都要强。加强对员工心灵的辅导，为其空虚、脆弱的心灵提供一个精神的寄托。

B、 绩效+奖励机制：低标和高标的工资标准制定，在保证基础物质需求的基础上，对优秀员工实施奖励机制，形成竞争PK模式，在对抗中成长。同时也要加强对员工的培训，与时俱进，不断强化行业素质。

? 四是培训留人。

企业给员工是两种财富：金钱和能力。培训员工首先是态度的培训，比如专注、责任感、全力以赴、忠诚度等等；其次才是能力的培训，还要区分高中低三个层次进行细化培训。

? 五是快乐的环境留人。

创造舒适的工作环境与和谐的人际环境是老板最终的任务之一。

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成长通道也就是员工的职业规划。企业有适当的流失率不是坏事，但空降兵一定要慎重。如果空降兵过于频繁会极大限度的阻碍内部人才的成长，应当建立企业内部的成长通道及人才培养战略。

? 六是感情留人。

关心员工的家属比关心他自己跟重要。在企业的日常工作中，人是第一位的生产力，只有我们把“人”的工作做好了，企业才能长盛不衰，因为“企”业无“人”则为“止”。

? 企业文化建设。包括精神层面和环境建设，企业的环境建设是很核 心的东西，会很大程度影响员工的心理，环境同样是一个人选择的核心，你的文化必须与你的环境相匹配。员工的忠诚一定是建立在有限的条件之内，每一个员工都不想抛弃有成就感动的团队。

3、有关：营销理念，服务理念，投资理念，竞争理念等在此不再一一赘述??

三、我对展开公司行政人事管理的设想

1、环境熟悉阶段：

我将以一个小学生的姿态和空杯心态出现在大家面前，用一周时间系统地、全面地了解公司现状、公司核心业务、经营运作模式，熟悉公司的管理理念与规章制度，初步与重点部门、要害人物和关键机构建立联系，然后有的放失，有计划、有步骤地开展工作。

2、工作预热期（一至二周）：

紧接上一阶段，在相关部门或人员的配合下进行企业内部诊断，从中发现问题，提出问题，然后对症下药拿出解决问题的建议或办法。此阶段不宜操之过急，需要总裁的支持与认可，以稳定大局、稳定人心、保证业 16

务正常运转为前提，期间重点是进行人力资源规划、实施营销人才优先的招聘策略，尽快为营销团队组建提供支持和保障。

3、工作管理深入阶段（一至二周）：

融科学性与艺术性到人性化管理之中，区别轻重缓急地梳理现有规章制度、工作流程，使之顺应公司发展需要，营造积极健康的、和谐的、充满活力的内部环境；先逐步建立起六大管理体系的基本框架：一是行政管理体系， 二是人力资源管理体系，三是运营管理体系， 四是营销管理体系，五客服与商务信息管理体系，六是财务管控体系。其中，一二模块由直接下属参与完成，三四五六各模块要督促相关部门完成，标准及时间要求届时视情况拟订计划。

4、工作展开阶段（入职第四周前后）：

在深入、全面、系统（不要求非常细致到位，没有经过实践检验不可能到位）进行建章立制的同时，重点开展四项工作：一是招聘与培训管理（包括入职培训、素质培训和业务培训三个层次），二是建立企业网站（争取一个月左右完成），三是推行“今目标管理”平台的使用，四是关注营销团队的建设与运营业绩，抓营销促赢利，为实现团队外具竞争力，内具向心力和凝聚力的目标而努力奋斗。

四、要高效管理的“四个”过程

“立信”靠品质、靠学识、靠自身修为，我将奉行“与时俱进、与时消息、与时偕行、与人经术”十六字箴言，工作好、学习好、展示好从而赢得领导和同仁的尊重与信赖。离开领导的支持、同仁的信赖与配合将一筹莫展，不知所终。这就是先要把人做好，我要把好思想、好经验、好方法传播、展示给大家，时时处处，率先垂范，为人师表，从而赢得 17

大家尊重。

“立法” 靠管理理念统一、靠管理体制支撑、靠奋发图强的共识。建立健全各项企业制度、流程和标准，做到靠制度管人、管事。也就是常说的事事处处有法可依，有规可循，把制度的刚性与“仁者爱人”艺术的融合起来。

“立威”一靠人格魅力、二靠公平公正、三靠勇于担责、四靠身体力行，用权不越权、有为不越位。只有做到以下十点才能正确的树立权威：

①高度的事业心、责任心与使命感，克己奉公，维护公司合法权益； ②工作不畏艰辛，对实现企业之目标坚定不移、坚韧不拔、坚持不懈； ③尊重部属，虚心采纳部属的合理建议，善于调动他们的积极性； ④尊重他人，知人善任，关怀员工胜过关怀自己；

⑤言必信，行必果；

⑥鼓励一切创新；

⑦率先遵守企业制度；

⑧关心股东、社会、员工、顾客及一切关系单位的利益；

⑨用权不越权、补台不拆台、服从不盲从。

⑩尊重民主，调查研究，永不作“拍脑袋、拍胸脯、拍桌子、拍马屁”的四拍当家人。

“立业”一靠协助领导正确决策、二靠团队群策群力、三靠准确的捕捉商机、四靠灵活的掌控市场、五靠正确的组织指挥和有效的掌控手段。这个立业，指的是企业之业、公司之业，以公司的成败荣辱为已任。

“立信、立法、威、立业”四过程将是漫长而艰辛的，充满挑战的，我有信心，但老板对我有信心吗，不得而知。

五、整体来说我的行政管理重心就是通过计划、组织、协调、控制和绩效评估五项职能的合力来达到——“职责明晰、管理有序、执行有力、 18

考评有据”的境界。春风化雨，润物细无声才能达到“无为而治”的最高境界。

六、作为行政人事总监要发挥好三个方面的职能：一是参与对公司重大政务、事务和人事任免的决策。决策前分析、调研、策划；决策中有理、有据、有节地坚持正确意见，避免决策失误；决策后坚决抓执行、抓落实，搞好督办、督察和结果评估。二是营造企业文化，不仅要参与制定公司大政方针，营造一种使员工自觉自愿为公司服务的企业文化、团队氛围。三个是把公司的整体形象推销出去，包括产品、企业文化、领导班子等等。为此，我要必须紧密配合总经理（总裁）、追随总经理抓好关键业务发挥好以下作用：

1．协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

2．制定与公司相匹配的组织结构和管理体系、业务规范和制度，不断推进公司内部管理制度化、规范化、标准化建设进程；

3．组织、监督公司各项规划和计划的实施

4．协助总经理推进公司企业文化的建设工作，开展企业形象宣传活动；

5．指导公司人才队伍的建设工作，按时提交公司发展现状报告、发展计划报告；

6．协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；

7．协助总经理对企业的管理目标、市场目标和财务目标负责；

8．完成总经理临时下达的任务；

七、在董事会和总裁领导下要抓好八件大事：

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第一，识人与用人。确立人力资源是首要资源，是基业常青的基本保证的管理思想，基于此，齐心于“修已安人”上下功夫。此为上善之道。着力招聘、选拔和培养合适的人到合适的岗位上。协助总经理调动人财物，实现利润最大化是我们管理的根本，进而保证股董权益最大化。人财物三大生产要素，人是第一位的。因为有了人才有事，才能实现财与物的最佳配置。孙子兵法云：“兵以利而动”。企业管人也是这样，要明白人的利益所在，才能组织、领导他们朝着个人利益与企业利益相统一的角度前进。企业利益与个人利益是对立统一的关系。

用人最大的失误往往出在“用了小人”。一个单位出一两个小人，不足为奇。但是，一个单位的某个领导，或者重要领导，是小人做派，那企业就要倒霉了。小人的基本做派是：两面三刀，阳奉阴违，媚上欺下，卖主求荣，拉帮结派。公司的凝聚力来自个人利益与企业利益的高度统一以及人的“仁义礼智信”的正气，如果凝聚力来自损害大部分人的利益满足小部分人利益，来自小恩小惠这种邪气，结果这种人带坏的不是几个人，而是一个团队，毁掉的是企业的一片天地！

第二、规章与制度。适时调整和建立健全公司的规章制度，处处按规章办事，用制度管人。要法治，不要人治；有了令行禁止，自然就会有执行力。

第三、沟通与协调。人脉就是财脉，关系决定生意；对内上下沟通协调到位，有利于凝聚人心，发挥团队力量；对外沟通协调到位达到“好风凭借力，送我上青天”、“人我两利，义利并重”、“大树底下好乘凉”的作用。

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第四、质量与品牌。质量与品牌是企业的生命，是企业竞争力之根本所在，只有保证产品质量（对我们而言需要供应商从源头负责）和服务质量（主要是售后服务、品质保证）公司才能生存、发展和壮大。

第五、诚信与服务。人无信不立，商无信不发，诚信为天下第一品牌；服务创新，日进斗金。诚信与服务是企业文化联系在一起的，因此必须抓好企业文化，要让它紧紧围绕公司发展战略这个核心发挥作用。

第六、渠道与营销。营销渠道和营销战略是决定企业生死的重中之重，虽然我们的营销模式、业务拓展方式与其它类型的企业有很大区别，但一定要有前瞻性地跟着市场走，围着市场转，顺着市场变。不断巩固和发展新的重点关系，要加大对公关管理（在社会资源的开发利用上）和信息管理（现代企业快速反映的保证）的投入。

第七、资本与利润。资本充足与否是公司成败的关键因素，具体情况下，往往起决定作用，正所谓一分钱难倒英雄汉。这就是说必须建立合理的财务机构（建立资金预警机制），选择合适的财务人员，确定一套好的财务制度，管好钱，理好财，开源节流，事关公司兴亡。

第八、防腐与防危。流水不腐，户枢不蠹，经营企业处处充满风险，事事顺心如意只是一种理想境界，事实上逆境多于顺境。这就要求去我们管理层居安思危，特别是老板和上上下下都要有危机意识。管理者都要洞察危机，及早防范，最理想的状态应当是利用危机把危机转变为机会。客观地说，把企业做大做强不难。如何延长企业生命、保持基业长青，才是衡量企业是否具有竞争力的关键所在。

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以上泛泛这之论，只是方向性设想，具体操作意义，没有实际操作的方案性功能。只有深入企业、吃透业务之后才有可能设计出可行的实施方案或具体措施，否则再好的设想都是空想或者说盲人摸象。

我相信只要？？总裁及其他公司领导给我平台，给我机会，给我支持、信任和适当的时间，我有信心、有能力在所应聘的岗位上发挥应有的作用，施展抱负，在与公司共同成长中实现自我，超越自我——撑起一片天，干出一翻事业。

？？？？敬上 20xx年9月29日 22