深圳市绿能环保建材科技有限公司

工作计划书报告

拟定：     苟万里

拟定日期：20##-03-14

目       录

一 、对公司的了解与分析

二 、能做什么

1．定位

2、目标

三 、准备怎么做

 1.规划

2.执行

3.控制

1）事前控制

2）过程控制

3) 事后控制

四 、做的结果

一．对公司的了解与分析

    半个月来，在公司班总的正确领导和各部门的大力支持和帮助下，特别是班总的多次培训后，使我对公司有所认识，绿能科技是一家专业的集科研、生产、销售与承揽施工于一体的综合性节能建材设备的公司，在轻质隔墙板与水泥发泡保温板方面更为突出。通过培训学习，我基本上了解了运营模式 。

二、 能做什么：

1. 自己的定位

A. 统筹招商运营管理负责人的岗位

     我的特长是管理，因此，我本人意愿是做综合管理或招商运营管理的工作，对部门人员，我可以采用我的特长，对他们提供有关的支持。对他们进行计划、组织、指导、目标、任务、实施、控制、考评与激励方面的管理。

B、组织架构（本人拟定）

  招商助理1人（负责招商部全盘工作，协商与电商及售后服务的相关工作）

  电话营销2人（负责客户来电的接听，回复客户来电的相关咨询工作并记录客户咨询的项目意向，将来电客户反馈细节转交到跟单沟通人员，并对来电进行初步的筛选）

跟单邀约1--2人（依据电话营销人员反馈的资料回访客户，邀约客户来公司面谈，对来客户进行接待预初期面谈等。）

当面洽谈    对来面谈客户初期接待有跟单人员负责，后期主要由 班总进行。

招商团队的专业性战斗力必须要强，须组建一支最少5-6人的卓越的招商团队， 加强对招商人员才的培养，提高综合素质。

2.愿景，目标，

（1）个人目标

   我的计划目标是将抓住公司这么好的项目机遇，通过制度化管理，公司各部门的协同作业，完成自己的今年收入25万元。

（2） 公司目标：

年争取实现的每月完成2-3个合同单，年营业额在1300万元左右。

（3）管理目标：

力争2个月时间实现完善公司各管理制度。（对招商、电商及售后服务各岗位的任务目标，激励与奖惩等制度进行完善并执行，规划的预测方案，可依据实际进行更改。）

三、准备怎么做

1.规划

对招商部门进行系统的规划，薪酬是激励员工的重要手段，一方面需要设计带有业绩激励导

向的薪酬，制定有关激励制定与奖惩制定相结合的管理模式，重新制定招商部门人员的薪资与福利标准，将工资分为基本底薪与绩效奖金加提成的方式，完不成规定任务的进行只发基本工资的形式，采用“重赏之下必有勇夫”，采用制度化管理模手段，共赢原则是招商根本。 招商人员的责任与态度及个人业绩，离不开公司的支持，因此，在合理的范围，提升招商人员的提成工资，健全公司薪酬及劳动保障与激励体系，完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。形成公司与招商人员相互间共赢合作才能目标一致，同心同德，荣辱与共，创造更多更大的效益。（《薪资福利与考评及提成制度》另外报告。）

2.执行

1）狠抓规范化管理为指导思想，以奖惩共赢为指导原则，坚持以招商为导向，要形成链条管理模式将电话销售、跟单邀约、当面洽谈，客户看厂，合作（签约）、售后服务“六位一体”的运营格局。通过加强和完善执行力度，对工作业绩不理想的人员进行按制定的制定执行。

2）管理原则：有计划不忙，有原则不乱，有预算不穷，有实践不败。执法必严，违规必究。

3）不断完善工作流程标准化、规范化。招商分为2个维度，一为招商前电话营销、招商中跟单沟通邀约、面对面洽谈签约 ，二为从看厂到销售的售后服务。 制订各岗位的责任书，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高效益 。

3.实施

1）巩固和发展现有分销渠道,在原有业务的基础上，积极拓展分销渠道，提高公司业务的盈利水平，加快招商项目的建设。

2）主推“轻质隔墙板，水泥发泡轻质隔墙板”两项目，对隔热瓦与琉璃瓦项目也同时进行。

3）积极运酿生产基地建设项目

4）采用“直销” 与“经销”结合的方式，以直销为主，既可利用经销商的分销网络，沉淀与复制经验模式 又能掌握市场营销的主动权。

4.控制

A．控制主要目的是在招商过程中，适时监控，检查为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价招商人员绩效，将其操作的过程与任务目标进行比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使招商过程与公司内外环境、目标协调一致。从控制时间来看，控制可以分为以下三类：

1）事前控制

实施前期， 要进行全体动员，表态实施略的决心， 结合岗位目标和要求，制订岗位详细实施计划，该计划要得到相关人的批准后执行，所批准的任务将成为考核岗位的重要绩效标准。

2）过程控制。

管理者要控制招商实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导招商人员方向正常进行。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。  

3）事后控制

将结果与控制标准相比较，即在招商计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由负责人定期将招商实施结果向领导人汇报，由领导人决定采取纠正措施。

5.计划与目标：

现阶段综合计划最主要的工作就是围绕目标的实现和部门的核心职责，通过制定目标管理办法的执行，有效地调动全体人员的积极性和责任心。

  （1）确定目标；(关键指标量化:每月平均签约3份合同)

（2）落实责任；电话营销人员负责来电接听并汇总记录客户相关资料；跟单沟通邀约人员负责邀约客户来公司面谈；面对面洽谈人员负责客户现场沟通并签约。）

（3）分解目标；（电话营销人员每月接听不低于100个电话；跟单沟通邀约人员每月最少邀约来公司的客户不低于15--20家）

（4）制订标准；（电话与跟单邀约人员按标准话术进行沟通）

（5）明确奖惩；（见附件）

（6）组织实施；（招商负责人监督并组织实施）全面推行目标管理；

（7）考评兑现；(公司按既定标准进行报酬发放) 严格考评兑现。

 （8）落实月度综合计划管理，加强周、日计划的协调和过程控制，确保月周日计划的执行。

月度工作目标——电话营销

月度工作目标——跟单

部门指标分解

1. 月度招商计划满足率
2. 周度招商计划完成率
3. 月度综合计划完成率
4. 专项计划完成率

四 、做的结果

1.推行工作任务计划与目标管理：争取完成工作任务与目标计划。

2.推行日工作报告制度：进行沟通对话，做到前有计划、后有总结，可以有计划、有目的、有步骤的开展工作，同时建立起正常的工作秩序，明确的任务目标。

   3.招商目标：     20##年具体营业额预算总额1300万分解如下：

后  记

   因为我对招商业务只有很浅薄的了解，对公司项目的具体情况并不是特别清晰。以上的《计划书》只是一个简单的草案，是根据本人通过这几天培训心得与浅薄的实际运营管理经验与而得出，仅作实际操作中的参考作用，但实际执行要根据招商部实际需求作进一步调整。

最后感谢班总给我这次珍贵的机会，谢谢！

祝：

   商祺                                                 

苟万里敬上

                 20##-03-14

 

第二篇：工作计划书1

工作计划框架书

备注：

1、所有计划都应建立在了解事实和现状的基础上，因此工作思路基本如下：了解现状、发现问题、分析问题、解决问题，因此本计划只包含前三方面，具体对策与方法待前三方面完成后可出台具体的人力资源工作实施计划。 2、所有的计划都建立PDCA循环基础上

计划人：YOUNAME 年 月

一、岗位工作分析

岗位工作说明书是人力资源工作的基石，如果没有岗位说明书或岗位说明书不能起到应有的作用一切人力资源工作计划就无从谈起。

第一步： 了解公司原有岗位说明书

如果没有就要安排重头编写。（此工作量比较大）

第二步： 如果有，就要评估原有岗位说明书能否适应要求

标准1：现有岗位说明书能否全部消化组织的工作内容

是否有的岗位还无岗位说明书，工作内容是否需要跟新

标准2：现有岗位说明书的构成要件是否完整，恰如其分的反映的工作的内容

和要求

A工作职责：（完成该业绩需完成哪些行为动作）

工作内容 工作权力 工作结果

（行为动作要件） （完成该要件需要资源） （动作形成的业绩）

B任职资格：（完成该动作要件需要什么的技能）

自然人 态度 知识 技能

标准3：原有岗位说明书编写的前提是否进行了工作分析，工作分析的内容是

否按照6W1H方法进行。

A工作分析的六个导向

回答工作做什幺， 称为任务导向分析；

回答工作要如何做， 称为行为导向分析；

回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析；

回答工作环境是什幺，称为条件导向分析；

回答工作责任是什幺，称为责任导向分析;

回答任职条件是什幺，称为个人导向分析.

B.工作分析的方法

1．WHO：谁来完成这项职务；

2．WHAT：这项职务具体做什么事情；

3．WHEN：职务时间的安排；

4．WHERE：职务地点在哪里；

5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)；

6．for WHO：他在为谁职务；

7．HOW：他是如何职务的。

第三步：如果岗位说明书不能否适应当前要求，就要安排重头编写。（此工作量比较大）

二、人力资源执行诊断

为保证人力资源配置达到理想状况，并使人力资源能适应公司发展需要，针对人力资源配置中产生的差距，进一步分析其原因，可通过开展人力资源执行层面的诸环节进行诊断， 提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

1.企业有无明确的人力资源方针、政策；

2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；

3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；

4.人力资源管理制度是否健全；

5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。其诊断要点为：

1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；

2.人力资源记录是否完整、实事求是；

3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；

4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

1.人才培训是否在职务分析基础上进行；

2.人才培训是否与能力开发有机结合；

3.人才培训的重要作用是否被重视；

4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、人力资源薪酬诊断。其诊断要点为：

1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

1.人员任用是否有计划依职务要求进行；

2.对新进员工如何管理、评价；

3.能否做到因事择人，人适其职；

4.对能力不适者如何处置；

5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。其诊断要点为：

1.企业经营目标是否得到员工支持；

2.是否经常进行员工意见调查；

3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；

4.员工参与管理状况如何。

5.员工关系（包括上下级、同事关系等）

三、人力资源配置分析

（1）目的

确定现有人力资源数量和质量，判断当前员工变动率能否适应理想与未来人员配置的需求。 （2）工具

十字坐标分析法

具体运用1：数量结构分析

维度表示：X-岗位性质 Y-岗位层次

具体运用2：数量结构分析

维度表示：X-岗位类别 Y-岗位质量

（3）分析过程

第一步：按照上述两个表格结构填写现状、现在理想和未来理想数量填充完整（应形成6张表格）

A、公司现有人力资源理状况（质量和数量）摸底

依据：现有公司全体人员花名册（截止到某年某月某日） B、分析制作公司现在应具备的人力资源理想状况（质量和数量）

依据：公司现有经营目标、组织机构、岗位分析、岗位标准配置

C、预估制作公司未来人员标准配置

依据：公司未来经营目标、组织结构变化和人员需求

第二步：人员变动率分析

A 依据：现有公司历年度人员流动花名册