ERP项目实施至今已两年，如何完成目标和什么时间段完成设立目标，是各部及管理层一直想了解的问题。企业内有观点1企业在项目初期没有进行企业流程重组。2企业基层人员素质低。这两点确实是ERP系统实施的障碍。很多公司项目失败均与此有关。例：深圳石材公司前后花费巨资，3次项目实施均告失败，但个人认为以上因素不是我公司项目实施停止不前的主要原因。

1我司是做完IS90001质量认证体系后实施ERP，详细管理规范及各部质量目标，部门管理文件均已疏理完成，流程已进行优化。实际证明，经过前期大量流程疏理工作，实施中广泛修改各部门作业及流程基本没有。

2现从最基本的编程都已使用“所见即所得”的编程方式，视窗平台的推进更是让系统具备了前所未有的直观，中文标准汉字填写格式何难之有，即使不熟悉电脑的人员进行短暂培训也能从容应付。

3公司领导的全力支持，公司资源充分调配，全面的管理思想，这种支持模式也在行业实施中少见的，同时也是高新奇ERP要素判定项目实施成功重要的支撑。

从以上几点看，无非是没有理由而达不到目标。

经过总结，发现我们的目标是建立底层数据高度的应用，但应用范围越广泛，要求基层的统计数据精确、范围的扩大，而我公司恰恰是是数据集成后不能高度的应用，主要原因是数据的不精准，也严重阻碍了企业战略目标的实现。数据不精准的表现形式：

1没有严格依据规范流程作业。

2人员的频繁调动及其它的业务处理。

3多部门没有形成整体的协同工作。

如果以上几点不改进，将会无法完成公司制定的目标。

从ERP运行的角度看，现ERP站在一个尴尬的位置，进比较难同时没有退路，公司规模的扩大，数据的更加庞杂，也不可能应用大量的纸张管理。

体系一词泛指若干事物构成和谐的统一整体，为什么我公司某方面无法协同工作，我认为有3点原因。

1.做为生产及物流各部门关心自己的核心业务，而梳于管理涉及整个公司的工程，从而造成各不关心，而使操作人员没有一定的约束性，造成想做就做，甚至想怎么做也可以。

2.不按照公司规划的流程及时间运做，能省事就省事。

3.人员高度的调动和离职，及相关手续的交接，也造成信息工程部不断的培训，而整体水平却直线下降。

晕。数据的不精准，不能把系统分开部门运行吗？

办公归办公，生产数据归生产数据，省的顾得了东顾不了西。

另外，有可能是“过分要求”无纸化办公而造成这样的结果。

有很多“无纸化”办公不单单是要做到“没有纸”，

重要的是对原先管理的拖拉部分进行改进而达到“减少”纸张的使用，

并不是要真正做到“一张纸都没有”，要是勉强去将就，反而影响公司运作。

针对这点，应该重视公司公告的发布。

而这些行为执行起来，往往是纸张类的公文张贴才会对员工有比较深刻的印象。 如果用电脑来处理这些（所谓的无纸办公），可以想想：

企业里有多少人可以“有权”随时对着电脑看公司发布的公告？

企业里有多少人“有时间”去看电脑上发布的公告？（是否需要响铃，让大家集中在一起象看电视一样？）

公司经营行为的准则首先是要利于公司发展，但要注意不可以超前发展。

从你所说的3点来看，有如下意见：

1没有严格依据规范流程作业。

2人员的频繁调动及其它的业务处理。

3多部门没有形成整体的协同工作。

具体点说，“没有严格依据规范流程作业”，就是管理方法只流于形式，没有实效。 对于没有依据规范流程作业的那些行为，

可能是因为客户要求、老总命令、生产因素等等原因而“被迫”不依据规范流程作业。 如果真的是这种情况，一是加大内部处罚力度，拒绝不合理订单，老总不乱下命令。 （但这样会影响公司一段时间的利润，企业很少愿意这样做的。）

二是为了保证公司利润，把“非规范”的流程列为“特别流程”，让其规范化、合理化。 并根据此“特别流程”对所用的软件进行修改，以满足“特别流程”的运作环境。 （这点对软件开发人员来说，是个噩梦。。。）

针对“人员的频繁调动及其它的业务处理”，你们需要一个“人力资源总监”。

收集各部门的需求，重新对人员“频繁调动”的必要性做一个评测。

哪里人手不够？要些什么人？调过去的人素质如何？调过去以后工作情况如何？ 再申请人手还给吗？是否部门管理不善造成人手不够？该部门工作效率如何？

如果调过去的人素质不行，那是否企业内的人才培训机制出了问题，以至培养出废物？ 培养“废物”出来的人力资源部能叫“合格的部门”吗？

其他业务处理，是否抄人——请人——再抄人——再请人？

（换人是正常的，但如果这个怪圈太频繁了就不能算是正常运作。）

对于“多部门没有形成整体的协同工作”，这也是“人员频繁调动”的原因之一。 部门工作不协调，就是各部门主管各顾各，

对于这样的情况，只有各部门主管互相沟通才能解决，

而能够令这些“部门主管”乖乖听话做事的，是副总以上级别的领导。

与其说“部门之间各做各的”，不如说是主管这些部门的领导（副总以上级别的）无能，用人不当，调控无方。

所谓“公司领导的全力支持，公司资源充分调配，全面的管理思想”都是空话， 规定了制度，却不按制度做，明知道不对，却又不训斥相关的负责人去改正，

这样的领导，根本就不具有管理这个企业的能力，这样下去，只有等死。

另：对于“人员的高度调动和离职”，

如果不是工资低的原因，就是各级管理层干部的“官僚”心态作怪。

不管是哪一条，都说明这家公司没有“以人为本”，更说不上搞自己的“企业文化”了。

“坐吃山空”，再大的企业，这样下去也要完蛋的。

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^_^ 多数企业采用ERP软件的状况：（见下图）

企业运作过程中的所有事务，无一不涉及到各人的权利和责任。

对员工的责任和权力划分不够清楚，不够细致，缺乏监督，

就会造成权力交叉，使工作中出现互相推搪、互相指责的情况。

要解决运作过程中的各种问题，必须定期对“企业资源”做好分析，

针对本身拥有的人力资源，对物质资源进行分配，

同时针对各人在企业运作中担任的角色进行“责权分配”。

任何权利的获得都是附带有相应责任的。

为了企业自身和软件事业的发展，

不要把ＥＲＰ搞成ＥＲＣＰ（Enterprise Resource Confused Planning 企业资源混乱计划）

国有企业政企不分，思想僵化，甚至贪污腐败，

有几个能真正做到“杀一儆百”？？？

“宁可错杀一千，不可放过一个”的类似事情倒是做了不少，而且常常成为打击报复的借口。

不管是什么解决办法，都逃不出“思想改造”的圈子，这是“企业文化”的精髓。 空有管理模式，而不从思想上去根治，国企的问题1xx年也解决不了。

也许不用1xx年的时间，大概10-xx年企业就跨掉啦，就没有问题要解决了。

“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。”

 

第二篇：ERP实施总结

浅谈ERP实施关键

企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。

未来的ERP的扩展功能主要有：1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2、支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；

4、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；5、支持电子商务；6、支持物流和配送体系管理；7、支持集团的资本运作管理；8、支持更大范围的信息集成和系统开放。

ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学的做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平。

大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。

在ERP的实施过程中，有许多成功的案例，也有不少惨痛的教训。成功的经验总是非常类似，而失败的教训却各有各的不同。ERP成功实施，需要解决下面几个关键问题。

1、一把手坚决支持，中低层员工积极参与

ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。

企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

2、良好的管理基础

企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。

3、长远规划，分阶段实施

理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。

由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ERP项目承诺了过多对于实

现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。

4、选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司

各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格缺乏优势。企业应该根据的需要和承受能力量体裁衣，在考核了ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ERP软件供应商。

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ERP时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

5、注重实施工程中的项目监控

ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。

规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

总之，ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对ERP说代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。