ERP总结（CEO）

半学期的ERP沙盘模拟结束了，从未了解商业行为，到现在的深刻接触了ERP沙盘，我们小组从中受益匪浅，虽然我们第一次名次居下，第二次又破产，但不论最后的分数是高是低，我们都始终是努力合作，认真地共同完成这个课程，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了第五组的CEO，虽然未能带领小组取得好成绩，但都得到了组员们的谅解和肯定！起初，我一个只对计算机技术人兴致勃勃的人，而其他组员他们对ERP都没有深刻认知，这让我着实压力很大，于是，与组员们做好沟通，让他们协同工作成为了我这个CEO的工作重点。但是我心里清楚，个人是次要的，要使他们能够协作积极参与才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力分析市场和获取咨询。在初期熟悉沙盘流程阶段，大家都是很认真和负责的。在之前做了充分准备工作的情况下，我们第五组未能得到市场老大。这个结果，让组员们很失落，他们很没有信心经营好这家公司，在我的鼓励下，我们开始重新经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎就无法挽回，但我们缜密计划、一丝不苟，虽然在第六年未能更好的成绩，但我们也不至于破产也不至于走到了穷途末路。而我们的隔壁组，第四组，经营得非常好，资金充足，产品P1、P2等分布合理，市场不只有本地，还有区域和国内。最终，他们取得第一，但我们以此为借鉴。

随着三组和七组的破产，市场格局在变化。我们也不断分析市场状况做出合理的资金架构，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续让我们保持不破产。作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我总是在看一些商业咨询，分析策略，经过慎重考虑，我通过长期贷款，实现资金持续运转，保持经营的状况。但长期贷款是一种不现实的做法，因为仅仅是在模拟沙盘，到了第六年，所欠下的长期贷款我们不用还本付息，但现实中，我们的公司早已破产。

在第二次电子沙盘中，我们吸取上次教训，经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下：

第一年开始研发P1、P2，并一次性三条柔性线和两条手工线并力争做P1区域市场老大地位；第二年开辟P2本地市场，尽量将所有产品卖出去，以P2主打所有市场，继续研发P3和根据订单调节生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。

依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。根据订单调节生产线也大大增加了我们采购总监的工作量。

市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以10M万的广告费拿下了8组中最好也是最大的单子，使我们组在区域和内地的P1上都成为市。后来的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，数量也很多，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P2的销售方面取得了绝对优势。

财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等费用做了高精度的计算，。以长贷增加现金流，以短贷调节固定资产。每次还贷利息是财务最紧张的时候，财务总监总是承担着很大的压力。

经营状况：

第一年，我们以10M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投10M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过组员的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场。同时申请ISO9000。用于生产P2和P3。长期贷款180M。虽然拿到45M的单子，但风险也体现了电子沙盘和手工沙盘的区别，同时也揭示我们的策略有弊端。

第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，同时我们赢得市场老大，就在抢单时拿了很多数量多的单子，但却没有仔细考虑生成周期问题，因而我们预计会出现违约，又因为过分的扩张策略，我们连长期贷款的资金也所剩无计，最后不够资金买原材料，直接结果就是我们我三分之一的单违约了。同时在预计之内的收益不够支付长期贷款的利息。虽然我们拿到了老大，但是不能持续做下去，而且濒临破产。但出乎意外的是，我们在第二年末还有优先选单的权利，为此我们放弃一些单子的生产，选择违约，节约原材料购买的费用，支付长期贷款利息，以不至于破产。然后选择周期短，数量中等的单子。

第三年，由于我们的生成能力很高，所以我们不断优化生成流程，让公司度过风险，不断的高速生产，不断的将应收账款贴现，虽然亏本了，但贴现的资金足以让我们本年度维持下去，并且实现微弱盈利，同时也有能力把本年的利息偿还。但是接下来我们小组也不好过。

第四年，公司没有了老大，生产能力过高，P1和P2的产量过大，而市场又在萎缩，这使我们不得不变卖生产线，节约开支，这让我们变得很被动。在年末，为了能够改变这样的局面，我们决定借短贷，使我们顺利度过难关，我们借了40M短贷，尝试能够选择更好的单子，我们投了10M的P2本地广告

第五年，由于未能如愿的选择好单，最后我们资产为负，公司破产，无法持续到最后的一年。

经营总结与感受：

1、管理能力：

管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。

2、战略意识：

作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。

3、企业家素质：

企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。

4、知识结构：

企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。

虽然我们小组未能取得多好的成绩，但我们从中收获甚多，也深刻的体验到商业经营的风险性，为我们将来进行真正的商业运作提供了基础，ERP沙盘模拟是一门很值得学习的课程，祝学校能够将此课程推广，让更多师生学习。