全方位考核适合中高层

１．什么是360度评估反馈

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在20xx年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。

2. 优势与价值

优势

准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确 2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。

接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。

参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。

价值

个人

可以发现其潜在的能力和盲点。

来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。

较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。

以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划

团队

帮助人们了解他们的行为如何影响团队的顺利运行。

支持团队的参与发展进程的团队成员。

提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。

公司

全面把握员工的状况

帮助培训需求分析

加强企业文化联系，传递公司价值。

3. 用途

360度评估反馈的本身所具备的评估准确性、可接受性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值，企业人力资源管理的任何环节都可以利用360度评估反馈获得，但是根据实际的应用情况来看，360度评估反馈主要用于两点类别的评估：

发展类评估：

n 个人发展

n 领导力评估与发展

n 培训需求分析

n 培训效果评估

绩效类的评估：

n 绩效评估

n 内部选拔与晋升

n 团队分析

4. 应用对象

360度评估反馈从多个角度收集信息，使评估结果更准确、更可被接受，这些优点能让现代企业的每一位员工都可以从中获益。实际上，它在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用。

不过360度评估反馈最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高级别的管理人员。国外一个人力资源经理人协会的调查显示，38%的企业只针对中高层的管理人员使用360度评估反馈，23%和18%的企业表示应用于中层和初级管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360度评估反馈。

从高级别的管理层开始推行360度评估反馈，可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核，而且一视同仁。另外，员工们看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音，也乐意、更可能接受他人意见，并努力进行自我提升。因此，当360度评估法稍晚应用于一般员工时，也就更容易为员工们所接受。

另外，要想通过360度评估转变企业文化，需要从高级管理人员做起，然后再把效果层层传达给企业的各级员工。

5. 评估内容

360度评估反馈主要用于收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。下面是对这些内容的具体解释：

工作技能：完成某项任务的能力；掌握某项技能的程度，例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等 专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平

工作风格：员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳定性等。

相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），360评估的这些评估内容具有主观性和相对性。因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。例如，当想了解某位管理人员在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问接受调查的员工：“你的上级是不是一位善于

鼓舞人心的人？”，应该在问卷中提出“他是否经常明确地向你提出需不需要支持与帮助来完成某项工作？”。通过提出类似与接受调查者工作体验直接相关的问题，可以有效的避免主观的臆断。同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。

6. 评估方式

问卷调查和一对一访都被用来搜集360度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。问卷调查的基本形式是评价人通过纸笔作答，不过电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行，许多企业已经或正在购买360度评估反馈的软硬件产品。 调查问卷

通常由围绕能表现出特定素质（一般包含10个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，是接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。

一对一访谈

即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。访谈可以与问卷调查同时展开，也可以在稍后对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深更细内容，从而获得更为实在的具体事例。

7. 实施周期

360度评估反馈的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。如果用于发展性的评估，而且并没有和一些HR的管理体系结合起来，比如绩效管理，12-18月的周期是合理的。因为在评估后，管理者需要计划、改变，达到真正的改变目的；评估太多的话，会牵扯太多的精力。同时时间也不能超过两年，这样会导致失去发展和改进的热情和动力。如果360度评估反馈和绩效管理结合的时候，可以适当缩短评估的周期，比如6个月，甚至是季度的考核，此时360评估的结果需要在绩效考评的结果之前出来。

此外，360度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。

360度评估反馈实施流程

1．准备阶段

确定评估目的：讨论和明确开展360度评估反馈的目的，是用来进行人员发展、领导力开发，还是进行绩效考核，缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。

确定评估内容：即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这其实是和评估目的结合起来的。评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。

确定受测者和评价关系：根据评估目的，选择需要考察的对象。具体的人数因公司的规模、成熟度决定，没有绝对的人数限制。另外，选择评价人时，可以由考察对象自己选取，也可以有HR指定。

小规模试测：在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前仔细检查，因为活动一旦开始，就很难进行调整和修改。试测可以将错误的发生概率降低到最小。 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

2．实施阶段

启动/通知：全面有效的沟通对于360反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。

正式开始实施：分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

监控作答过程：了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。

3．结果应用阶段

收集汇总数据：在活动结束后，回收评估问卷，整理作答数据。注意区分问卷作答的有效性。

数据处理：根据评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。360度评估反馈的报告一般比较长，一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读。

反馈应用：最后将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

 

第二篇：360度考核实例

360度考核——绩效考核实例一、绩效考核的定义、目的和用途

1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。

2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。

5、本制度适用于公司全体员工。

二、考核的原则

1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；

2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；

3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。

三、考核的内容和分值

A月度考核

1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核

1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：

1.1.1.重要任务

本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表）

重要任务的考核评分原则为:

a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：

供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则：

员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。

1.1.2.工作计划完成情况

每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。

每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表）

1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。

1.1.4.以上考核事项评分的原则为:

a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配

总分的计算方法如下：

供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）

b、考评分的分配原则：

员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。

1.2.分值计算

原则上，总分满分为100分，重要任务占40％，月度工作完成情况占60％。员工在部门内的考核成绩等于：

重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％

(见员工考核A、B表) ，考核评分标准见附件1

1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：

一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）×30％

2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核

2.1.管理人员月度考核的内容

2.1.1当月应完成的季度相关工作重点

当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）

《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。

2.1.2月度工作计划完成情况

月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。

2.1.3以上考核事项评分的原则为:

a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：

供考核者分配的总分＝86×N（N为被考核管理人员总数）

b、考评分的分配原则：

被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。

2.2.分值计算

原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60％，季度相关工作重点占满分的40％（见管理人员考核A表、B表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：

月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％

B、季度考核

1.一般员工季度考核

1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。

1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核D表）季度绩效综合考评的方法：

a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超

过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：

供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则：

员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分。

1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。

1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×80％＋季度综合考评分×20％。

财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。

1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分85分以上的，绩效工资全额发放

考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2

人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依据。

1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。

2.管理人员季度考评

2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。

2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核C表）。

2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。

2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：

季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％

2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下：

考评分85分以上的，绩效工资全额发放

考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2

C、年度考核

1.一般员工的年度考核

1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。

1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表E）。一般员工年度综合考评的方法：

a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：

供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）

b、年度考评分的分配原则：

员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分

1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。

1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％＋年度综合考评分×20％

1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。

2.管理人员年度考核

2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。

2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表D）

2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。

2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％

2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。

四、考核的一般程序

1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工作；

2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序；

3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通；

4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度）→人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。

5、绩效考评的结果的输出

六、保密

1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开；

2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档；

3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。

七、其他事项

1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；

2.综合考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3.在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作

4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）；

5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。

八、本制度自颁布之日起实行。

九、本制度由人力资源部负责解释、修订。