精、深、专，五金企业“小”里做大

近年来，我国五金市场正由供不应求向供大于求转变，迫使市场竞争由以价格为主转向以高品质、高技术含量为主。在此情况下，转型升级是未来行业发展的必然。

在我国五金市场中，主要有三支队伍，分别是传统国有企业、民营企业和外资企业。传统国有企业在国家政策的指导下转型升级后，在资金、规模和技术上都有较为雄厚的实力。而外资企业除了有资金和技术的支持外，成熟的品牌运营和管理模式一直都是它们的突出优势。在这激烈的市场竞争中，民营企业所处的环境更加艰难，这迫使民营企业要实现转型升级，以此来适应市场的需求。

中小企业不可能在产品领域及其上下游全面反击，道理非常简单。与大企业竞争，不可能在产品领域及上下游领域全面取得技术优势，不可能对所有这些领域建立一套全面、完善的管理体系，不可能建立一个庞大的销售网络和售服务网络，因为中小企业的资源非常有限。

民营企业由于各方面的资源有限，很难在竞争中取得涵盖上下游全方位的优势。其实，民营企业的优势在于专业、精深，以精取胜，做专、做深、做精，从而在产品技术上比其他企业研究得更精湛、更高超，生产出技术更先进、工艺更精细、性能更优异的产品。正如广东东泰DTC那样，专注研发阻尼滑轨和阻尼铰链的核心技术，这2项核心技术，让东泰DTC的阻尼铰链、阻尼滑轨产品产销量近三年一直保持在国内第一的位置，市场占有率国内保持在40%以上，国际市场占有率达到45%。东泰DTC的阻尼铰链和阻尼滑轨也是成了五金行业里的明星产品。 “精”、“深”、“专”，走专业化道路，以此实现转型升级，中小五金企业可以从“小”里做大。

事实上，中小五金企业是可以取得几个方面的优势的，一是技术优势，中小企业走专业化道路。某一项技术上取得领先地位。二是效率优势，提高设备的使用效率，防止重复建设。三是管理优势，对一个相对简单的生产经营系统建立起一套高效的管理体系。民营企业应该集中有限的资源，专攻自己的专业领域、专业产品，从而在市场竞争中胜出。

 

第二篇：1 中小地产企业如何做大做强与做专做精

论中小地产企业如何做大做强与做专做精

与中国房地产未来几年内中国房地产走向有诸多争论不同的是,对于中国的房地产开发企业,业内人士的一致看法是：大规模、集团化、专业化经营将成为发展趋势，而大多数中小开发企业将被淘汰掉。

在这种新的竞争格局之

下,房地产开发企业应该如何

寻找自己可持续性发展之

路？本报告通过大量的事实

分析,依据各类企业不同的情

况,总结出了几条未来几年之

内适合中国房地产开发企业

的发展之路。

在对中国房地产的2003

年从宏观环境、微观市场进

行发展趋势分析之后，对中

国房地产企业未来发展方向

的思考自然而然的摆在了我

们面前。每个企业都有其自

身独有的特点，本篇报告可能更多的是对共性问题的分析，但对于开发企业未来的发展趋势来说，对这些共性问题如何解决才是关键。我国房地产开发企业资质状况

1 .中国房地产企业的现状分析

1.1房地产企业普遍规模不大，竞争力不强

近几年我国城镇住宅发展速度惊人，年均竣工面积都在4亿平方米以上，年总产值达到了6000亿元。目前我国总共有25700多家房地产企业，平均净资产不足3000万元，现有的开发企业中，具有一级资质的只占整个企业总数的1.44%，二级资质的仅占12.9%，85%以上的企业都是三级或者是没有资质

但从整个行业的情况来看，存在的突出问题是企业规模普遍不大，实力不强。目前全国具有各类资质的房地产开发企业约2.7万家，其中最大的开发企业在市场上所占的份额也仅为0.5％。开发企业多而小，既造成了住宅建设质量不高，也延缓了我国住宅产业化的进程。

实例1：在市场化程度方面领先于全国的上海，目前的房地产开发企业有近4000家，平均注册资本金1234万元，其中三分之一在500万元以下，企业多而规模小。而房地产业是资本密集型产业，土地使用权的获得、市政配套、工程建设、市场销售和售后服务等都需巨大资金投入，企业规模小就意味着规模效益差、成本无法控制在最低，房地产业的整体竞争力只能普遍处于低水平。19xx年上海房地产的销售百强总共只占市场的40％左右，而在香港，以长江实业为首的10家企业集团占了香港的80％，其中前三家就占50％，在规模经济和产业集中度上的差距可见一斑。

实例2：在福州700多家房地产开发企业中，中小房地产企业占据了绝大多数。19xx年福州一级房地产企业只有4家，二级14家，三级61家，临时资质的597家，约占总数的86％。而20xx年全市规模上亿元的开发企业只有5家，而且投资额最多也只在2.9亿元左右。另据统计，20xx年商品房销售面积上千万平方米的开发企业也只有10家。由此可见，福州房地产开发企业存在着规模偏小，实力不强的问题。

从上面两个实例可以看出，我国的房地产企业大多数处在较低层次的经营状态上，资源严重分散，与世界先进水平差距极大。

1.2房地产开发企业存在结构性缺陷

目前，国内房地产企业有一个不容忽视的结构性缺陷是，国内房地产企业绝大多数都从事项目开发，也就是说国内房地产项目公司多，从事房地资产经营的企业极少。这种情况在业内普遍存在，国内房地产上市公司也表现的非常明显。应该说，能够上市的房地产企业在国内是属于实力比较强、发展较好的行业翘楚，但存在同样的结构问题，这预示着行业发展的局限性。

这种结构性缺陷表现为物业开发严重受限，国内房地产企业主营的不是固定资产而是无形资产，这是国内房地产业难以回避的现状。目前国内房地产企业绝大部分仍停留在项目开发的阶段，企业经营是通过项目开发将资源进行整合，产生商品房再进入流通的，形成了房地产企业经营的不是固定资产而是资源整合能力，房地产企业不愿持有房地产固定资产进行经营。

实例：在北京CBD开发过程中，房地产企业的这种缺陷表现的很明显。北京CBD的定位是建设国际商务办公区，可以说CBD要建设国内档次最高的物业，因此也云集了国内实力最强的开发商，但在整个区域的开发中，这种结构性缺陷使北京CBD的开发方向产生了偏离。

按北京CBD的总体规划，各类物业开发建设的比例是：写字楼占50％、公寓占25％、酒店娱乐及其它物业占25％。在进入实际开发后，北京CBD地区却在短期内就涌现出了一股“集中建房热”的高潮。房地产开发企业都在争先恐后的开发住宅，导致北京CBD地区的住宅供应量急剧超过了规划量。而区内的写字楼建设却很冷清，只有几家港资房地产企业在投资。CBD出现的“集中建房热”情况无疑与其定位是相背离的，房地产企业在国际商务区里不热衷于建写字楼，原因是什么?

通过分析可以发现有如下原因：一、北京CBD的前景和概念吸引了大量的购房投资者，带来了区域住宅开发市场的高利润，吸引房地产企业的热情进入。二、利润率和市场回报方式、周期不同。在住宅开发时可以通过预售和销售将资金回笼或获得利润，写字楼市场等收租物业面对的则是租赁市场，出租写字楼资金回收期长，还有大量的后期物业管理工作，没有相当的企业实力做不了。

由于短期高开发利润的吸引，以及国内房地产企业实力有限的现状 ：使国内房地产企业不得不放弃写字楼建设而选择住宅。这种缺陷所带来的局限，在大型项目操作和长期稳定的回报上显现得特别充分。

与这种缺陷相反的例证是，在上海出现一栋楼一年纳税一个亿的“楼宇经济”现象，这充分显示了完善结构性缺陷所蕴涵的商机：在上海地处南京西路的嘉里中心，20xx年的房租税、营业税、公司所得税再加上个人调节税等。一栋楼一年的税收就达1个亿，人们惊呼其为“嘉里现象”。别看这幢商务楼不搞商业活动，但它的入住率却带来了长期稳定的收入，商机无限。

房地产企业结构性缺陷可能带来的风险主要有以下方面：一是经营方向的单一，减弱了企业抗行业周期风险的能力。房地产行业是一个周期明显的行业，企业单一的项目开发，使对抗行业周期风险的能力大大降低。二是赢利模式的不同，对企业持续发展的影响。项目开发建设周期一般是3-6年，由于投资周期的限制会形成赢利回报的不稳定。赢利的不稳定对于房地产上市公

优质物业持有比例，对企业增强实力和扩张发展尤为重要。持有优质物业有利于房地产企业提高融资能力，是增强抗经营风险能力的重要指标。

1.3 房地产上市企业经营状态不容乐观

20xx年，我国上市公司从事房地产业务的企业数量达到一个高潮，既有专营房地产开发业务的，也有大量企业转型从事或参与投资房地产开发的；既有采用房地产开发资产直接上市的，也有以买壳或资产重组形式将房地产资产放入上市公司的。目前深沪两市有房地产上市公司72家，其中专营商品房开发建设的公司有55家，开发区企业有17家，占全部上市公司总数的6.47 %。除此以外，还有32家其它行业的上市公司，其房地产开发利润占到公司总利润的25%以上；房地产利润贡献在25%以下或以非经常性收益出现的上市公司更是则是不胜枚举。仅前两者合计，就已占上市公司总数的9.35%，是全部上市行业中所占比例最高的，这也从一个角度反映出房地产行业在中国经济建设的重要地位。

在20xx年房地产业总体发展水平十分喜人的市场环境中，房地产上市公司的经营业绩却不容乐观。72家房地产上市公司所公布的20xx年报和20xx年中期报告，显示出总体盈利水平下降，盈利公司的净利润增长有限，亏损公司增加，与房地产行业整体繁荣状况背道而驰。造成这种状况的主要原因是早期上市的公司由于经营上的失误，已经普遍老化；同时资产规模有限，已经不能适应全新的市场环境进行持续经营；乱担保以及被大股东占用资金的不规范经营，已经将某些公司拖陷入无法正常经营的状态。

目前各上市公司的20xx年报尚未全面披露，根据国泰君安对20xx年上市公司的业绩预测分析，预计上市公司业绩水平与行业相背离的状况还将持续，但已经开始有所好转，亏损公司的数量将有所减少，整体的盈利水平将开始增加，平均净利润和每股收益增加大约在12%左右的水平。

随着业绩的改善，预计国内房地产企业将进入一个大幅度提高集约化经营水平的新阶段。

实例：目前72家房地产上市企业，平均总资产规模为22.02亿元，净资产为9.71亿元，年营业额平均仅5亿元，而全部上市公司的平均总资产规模为33.28亿元，净资产为11.96亿元，上市家电企业的平均营业收入却达到40亿元，是前者的8倍。与境外公司比则差距更大，新鸿基地产资产规模1800亿港币,净资产为1300亿港币，资产负债比率约27.7 %，而国内最大的发展

商万科，20xx年3季度的总资产为82亿元人民币，净资产为33亿元，资产负债比率约59.51％，前者总资产和净资产规模是后者的22倍和39倍。从优势发展商的市场占有率来看，香港前九家的市场份额为80％；在市场化程度相对较高的上海，市场前十位发展商的市场占有率加起来为23％，深圳还不到20％，万科集团20xx年34.5亿的业绩也只占国内房地产销售总金额的0.008%。资产规模的偏低直接导致了目前开发商整体水平不高，由于开发楼盘少，经营业绩在年度间很难达到平衡，有楼盘结算的年度业绩会较好，而遇到没有楼盘结算的年份就会发生青黄不接的现象；同时由于投资过于集中，一旦在开发上有失误就会对业绩造成很大影响。

房地产上市公司业绩与房地产行业高速增长相背离的现象说明，目前的房地产上市公司中尽管也有万科、深长城等长期稳定增长的大公司，但整体看并不具有行业代表性。未来房地产行业的广阔发展空间将吸引更多具有资源和资金优势的企业进入到房地产开发中来，由于上市公司所具有的融资功能和房地产的资金密集型特点将更加深入地结合，因此房地产公司上市的进程将会加快。预计未来两年，房地产上市公司的数量将占到上市公司总数的15%，而对房地产业务进行一般性涉足或投资的上市公司有可能达到20%左右的水平，住宅开发类上市公司的业绩会普遍提升，并成为整个上市公司队伍中市场化程度最高、资产重组最具有吸引力、利润增长水平最具有保障的部分。

1.4 中小房地产企业处境艰难

1.4.1实力太小

中小房地产企业大多资金较少，注册资金不多，缺乏自有资金，融资能力较差，在项目动作过程中往往开发资金严重不足。此外，从业人员整体素质较低，尤其缺乏复合型人才，也是中小房地产企业实力小的原因。

1.4.2 市场有限

由于实力太小，造成开发量小，开发成本高，再加上不少开发企业重视眼前利益，没有长远打算，不注重品牌塑造，缺乏品牌支持，使一些中小开发企业知名度低、信誉差，其市场的占有率也就低。

题，因而在发展上往往出现慢半拍的现象。大项目都被品牌实力企业抢去，中小企业项目既少又小，只能起到点缀作用。随着我国加入WTO，中小开发商将面临着更加激烈的竞争。特别是20xx年6月央行提高贷款门槛之后，中小企业资金运作将面临新的考验。

1.5先进企业面临开发模式创新的挑战

近年来，在一些房地产市场发达地区，由于竞争非常激烈，开发商们为了占领市场，不得不推出各种创新的营销手法，甚至是搞各种噱头吸引消费者的眼球；但实质上这些创新是一种浅层次上的创新，只是营销手法上的取巧，并非开发模式的创新。这两者的实质区别是，前者很快就能为竞争对手所复制，就不成其为创新；而后者是本质上的创新，是经营思想、产品品质的创新，是根据企业自身特点进行的创新，对手很难复制这种创新。

而目前的事实情况是，由于所谓的创新大多是营销层面上的创新，所以被模仿复制的很快，因此大多数房产商都陷入了同质化竞争的恶性循环。

实例：近年来，产品同质化问题一直极大地困扰着广州房地产市场。20xx年，以星河湾的产品创新所带来的一系列创新性市场行为，给整个广州房地产市场带来了极大的冲击与启迪，此后，以南国奥园和广州雅居乐为代表的华南板块各新推楼盘以及老盘新推物业都相继在产品上寻求创新与突破，甚至连远在广园东路的碧桂园凤凰城也大胆谋求在产品与配套上实现创新突破并取得了巨大的成功。如今，产品创新突破业已成为不少楼盘开发商最难以割舍的行为，而事实上，目前广州房地产市场尤其是番禺华南板块各楼盘产品也的确正在不断“异化”。

然而，我们在发现各楼盘产品在不断异化的同时，又很无奈地发现，目前广州房地产市场开发尤其是郊区物业开发模式正趋向高度的同质化，例如Ａ盘建有会所兴办了学校，Ｂ盘也跟着配备；Ｃ盘开通交通车开设便利店，则Ｄ盘也会跟紧筹备。“学校（幼儿园或小学甚至中学）＋会所＋运动场＋交通车＋便利店”这一开发模式业已紧紧地囿限着甚至扼杀了诸发展商房地产开发思想的创新与突破，甚至连“生活的领跑者”的南国奥园也只不过强调了运动与健康加教育的主题，而物业开发基本模式并没有根本性变化。

2.房地产企业如何走向可持续发展之路

2.1大企业要做强

与中小企业相比，大

型房地产企业的处境可能

相对较好，在资金方面、

土地储备方面的相对优势

使这些企业暂无近忧，但

远景堪虑。从企业自身

看，这些大型房地产企业

大多管理水平落后（人均

资金占有率与国外企业相比可说明这一点），开发水平不高；从外部环境看，入世后境外先进开发企业以及国内优秀的民营企业走的会是迅速扩张的道路，因此对于这些大型房地产开发企业来讲，前景并非乐观。

2.1.1品牌是做强的前提

品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。长久以来中国的消费者买房子需要全面考虑有关住房的所有因素，而且各因素的权重相差不多，于是只好一个项目一个项目去“踩盘”，交易费用很高。未来中国房地产市场的竞争将是品牌的竞争，目前靠“概念”吃饭，全面采取“跟随策略”就能“全赢”的局面将被逐步打破，房地产业界将会崛起一批行业精品楼盘和明星企业，它们在竞争中占据优势并获得巨大的超额利润。因此，品牌是确保房地产企业能在未来的竞争中立足的关键。

2.1.2规模化是做强的资本

未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化。集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”。其实，目前中国房地产开发行业中大鱼吃小鱼的态势已然显现，快鱼吃慢鱼也是早晚的事。例如，我国房地产市场发育早也较成熟的广州市，目前已有约1/3的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少

的来临以及国内资本市场的逐步成熟，将大大加快中国房地产开发企业规模化，集团化的步伐。

从理论上讲，房地产业具有所需资金量大、高投入、高回报、高风险的特性，同时房地产开发企业属于资金密集型，管理技术密集型、人才密集型企业等特点，决定了房地产开发行业的进入门槛应该较高。从国际经验看，一般大型房地产开发企业或房企集团是市场舞台的主角，占据市场的绝大份额，如香港“五大”地产商，企业资产市值都在百亿美元以上，占据了香港楼市的半壁江山。与国际经验相比，大陆房地产业进入门槛过低、房地产开发企业规模较小，因此国模化是房地产企业做强的资本。

2.1.3 专业化是做强的手段

随着住宅产业化时代的来临，房地产开发市场的主角，将由专业化公司、专业化集团替代目前无数分散的中小型企业并由此引发房地产业的深刻变化——专业化经营将成为企业在房地产市场竞争中占有一席之地的准入证。这是资金密集型和产业化程度较高的行业发展到一定阶段时必然出现的规模经营局面。可以预见，今后房地产业的竞争将主要集中在专业集团和专业公司之间，它们的开发行为和观念将极大地影响整个房地产市场，这也使中小型房地产企业处境堪忧——一个显而易见的事实是这些中小型房地产企业与专业集团相比，犹如小炮艇与航空母舰对峙，即便有四两拔千斤之力，也很难进入房地产的主流社会。

事实一再证明，房地产开发拼的主要是资金、土地资源和创新水平。这三者构成房地产专业化经营的基本内容。谁拥有这些优势，谁就能在市场立足。否则，将一事无成——没有资金，你纵有千般功夫也难以生存发展；拿不到土地，你就永远只能纸上谈兵，很难按照自己的理念去整体规划营造具体品牌意义的楼盘；没有创新水平，即使你拥有资金和象样的地段，你开发的楼盘也会门可罗雀。而以上种种，恰恰正是专业公司的强项，因此，企业要做强，专业化是必要的手段。

2.1.4战略化的决策眼光是做强的动力

目前大多数房地产企业还未意识到公司发展战略的重要性，对企业战略的研究也仅限于学院派，而未能与实践很好地结合。而未来中国房地产开发企业发展的一个显著趋势是，一个房地产项目的开发将不再是一个独立的事件，再也不能仅核算这一单生意的成本和收益，而要将之放入企业的长远发展战略中

去考虑，考察这一项目对今后的项目开发以及企业长远发展的影响。因此，未来开发商所进行的将不仅仅是产品的竞争、企业的竞争，而更重要的是企业家战略眼光的竞争。并且，未来的中国房地产企业将不可能只依靠老总一人的经验决策就能“赢”，而必须充分发挥企业管理层以及企业外脑的集体智慧，形成明确而合乎实际的公司发展战略。

2.2中小企业面临两个选择

2.2.1“专”而“精”的企业小型化之路

中小企业的相对优势就是灵活高效，但是以大型化思路经营小企业就会淡化这种优势，甚至处在不上不下得尴尬境地。一定要紧跟市场发展趋势，以一种小型化的思路开发每一个项目，让每一个参与项目的机构充分发挥作用，才能以最低的成本投入创造出最大的价值。

向“专”而“精”发展，突出核心竞争力市房地产企业的做“小”之路。中小房地产企业既搞建筑设计，也搞工程开发、工程建筑、工程销售、物业管理是肯定不具备竞争力的，随着竞争的加剧，中小企业应当趁早找出自己开发行业最优势的方面，突出一点，全力发展做到企业虽“小”，业务却“精、深、大”，成为竞争中的优势企业。

企业小型化思路是在对地产业的特点和开发商的角色进行分析后，以提高企业资源运用效率为目标，充分利用资源杠杆，依靠专业服务机构的发展策略。

一个资源处于劣势地位的企业，如何战胜优势企业？答案是以同样的钱做更多的事。一切以“一个资源非常有限的小公司”为出发点考虑经营策略，以“通过有效利用较少的资源，获得更高成长”为目标，集中全力发展少数

一个优势企业可能不在乎花数十万美金请一个洋设计师来做建筑方案，与之相比一个小企业可能仅以几万元的代价换来清华大学建筑系的高材生的精品之作。这就是典型的以小企业思路运用资源杠杆的范例。

新的企业架构——“组织扁平化”是我国地产企业也可以借鉴。企业可以依靠管理咨询机构的帮助，深入分析业务流程，精简一切非关键工作岗位，将与专业服务机构重叠的业务尽量向专业机构转移。按照项目导向的特点，实行以开发团队为单位的组织结构，取消中间的管理层次，促使开发团队直接与服务机构进行沟通，提高行动效率并尽可能挖掘专业服务机构的效用。

信息技术的应用进一步推动了事务性工作的自动化，提高了远程工作的可行性，使得地产开发商可以实现与专业服务商之间的多边、异地沟通，效率进一步提高。与此同时，电子商务的发展逐渐把地产销售自动化带入我们的视野，开发商的虚拟化趋势将水到渠成。

合作塑造核心优势，无论是利用资源杠杆还是再造企业结构，单靠开发企业自身，尤其是中小企业，是难以完成的。今后地产开发企业的核心优势不仅在于少而精的人员，简单的机构，先进的运营思路和模式，还需要与称职的战略咨询机构和具有领域优势的服务提供商结成联盟，共同为市场提供有竞争力的商品。合作不仅是互相提供服务，还包括通过优势互补、资源共享将各自的品牌捆绑形成新的价值号召力，企业品牌价值可以在这个过程中获得更大提升。合作的意义还在于搭建行业运营模式的新平台，为后来者制定游戏规则，使先行者，即使是中小企业在竞争中获得实质上的优势。

2.2.2走向大而强

向“大”而“强”发展，提高综合实力，肯定每个企业都愿向这个方面发展，但问题是要靠自己的力量发展壮大。而做大做强企业，需要一个漫长的渐进过程，其间又会有许多不可预测因素可能会阻碍企业的发展。而我国在加入WTO后，开发规划对国内外企业是一致的，国外开发企业会积极进入我国市场，他们的实力强且经验丰富，我国的中小房地产企业在竞争中要胜过他们，必须采取快捷的方式向“大”而“强”发展，而快捷方式就是联盟重组。

目前国内房地产开发企业已近3万家，普遍存在着企业小型化、资金缺乏的现实问题。由于主要资金依靠银行贷款，资产负债率高，利息负担较大，企业业务的单一性、高风险使其业绩经常出现大幅波动。在这种情况下，有

势，或采取强强联手的方式，借壳上市、借船出海，以壮大企业实力。

另一方面，在海外资金加速进入的同时，国内房地产企业也必须加强联盟，以适应发展要求和应对来自各方面的挑战。国内房地产界人士以及资本运营专家曾就房地产市场现状及发展前景进行了广泛的研讨，认为房地产相关企业的纵向联盟将是房地产企业壮大之道，也将成为市场演变的一大“拐点”。

当然，企业在选择兼并对象的时候应当考虑到企业资源的互补性、企业文化的兼容性，否则不仅不会形成1+1>2的聚集效应，反而会造成1+1<2的后果，使兼并不能发挥应有的效果。

实例：20xx年，华润集团增持深圳万科的新重组方案出台，主要内容是以华润集团以及华润北京置地的部分资产及少量现金来增持万科的股权，增持结束后，华润持有万科股权应在30%上下，但是重组方案目前遇到了不小的阻力。

万科可以说是中国为数不多的“优质”企业之一，在房地产界常常给人振臂一呼群者应的印象。但是作为深圳市场第二家上市公司，万科发展多年也有自己的隐忧：一是万科缺乏通畅的融资渠道，无法达到规模效应。20xx年万科的年销售额只有香港新鸿基销售利润的三分之一，20多亿的销售额对房地产企业来说实在太小；二是万科缺乏足够的土地储备，万科在深圳的土地资源就不多，在全国就更难找好的项目了，要想成为全国性的大房地产商，这一点已成为瓶颈；三是股权结构分散，1993-19xx年，万科最大股东的持股比例不到7%，这样分散的股权结构极易成为证券市场的收购对象。这是一个诞生于市场、成长于市场、又受制于市场的企业发展典型。

于是尽管万科在市场上表现不错，但是清醒的董事长王石几年前就吆喝着“我要卖万科”，20xx年万科终于成功的换掉了自己的大股东，背靠上一个实力更加雄厚的新东家，并且打通了向国际市场融资的渠道；如果华润最终持股达到30%，在证券市场被人收购的担忧也烟消云散，万科自去年开始的重组可谓是多赢。资源的整合来自市场的力量，虽然在这里我们仍然看到了资本的作用，但是没有市场竞争的巨大压力，万科是不会重组的。同时需要提醒的是，万科尽管有优秀的企业文化，但是在去年的重组中，中层干部的流失率达到了14%，可见重组之艰难，不得不慎。

这个例子说明的是，即时专业化极强的公司如万科者，为了寻找做大做强之路，也需要与有实力的公司进行联盟。

2.2.2.1跨行业联盟

金融业、家电业、家装等行业都是与房地产企业联系紧密、有着共同利益联系的行业，有着合作的现实基础。除了前文所列举的跨行业联盟之外，近些年获得巨大成功的碧桂园、奥林匹克花园就是房地产业与教育产业、体育产业结合的成功。近来被中房集团董事长孟晓苏博士所推崇的“分时度假”概念也是房地产业与旅游产业结合的产物。目前各大知名地产品牌都在着手建立自己的客户俱乐部，如万科的万客会、中海的海都会、珠江地产的珠江会复地集团的复地会等。房地产开发企业建立的客户会员俱乐部可通过与银行、商场、酒店、医院等众多企业的联盟与合作，为客户创造了更多的附件价值；各联盟商家也通过与知名地产商的合作拓展了服务范围与领域，取得了更为多的客户资源。凡此种种，均显示出了房地产跨行业联盟的强大优势与生命力。

2.2.2.2产业内联盟

一方面，在如今房地产开发门槛越来越高，面对实力外资房地产企业的有力竞争环境下，中小房地产企业可以通过重组与联合构建大型房地产企业集团；另一方面，不同企业在产品开发、市场营销、土地储备、资金实力等方面各有优势，通过强强联合可以优势互补充、增强综合竞争力；再有，同物业、同区域等有同质条件的楼盘也可以通过联合开发、集合营销等方式展开合作，让合作大于竞争，做大市场蛋糕的同时实现多赢。

3.结束语

市场是发展迅速的，万达老总王健林预言，5至10年后，如今90％的房地产公司将在竞争中消亡，国内会逐步形成百家以上的，百亿元收入的跨区域经营的房地产企业。

中国的房地产企业如何避免在地产格局面临新的“洗牌”形势下迷失方向，是当前每个房地产公司老总思考的问题。在作出战略决定之前，首先对自身企业进行全方位的评估是必要的，对自身实力的正确认识加上对地区市场环境的准确判断是选择正确发展方向的前提。