企业家的演讲震惊四座，管理企业核心竞争力是重点

前言：企业核心竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。为了了解这一概念的发展背景和现状,不妨从战略管理的一个基本问题谈起。

作为一种高层次的综合性的管理理论，战略管理研究的一个基本问题是:为什么企业是不同的？更进一步的问题是：优秀和卓越的企业为何与众不同,或者换一个角度问,是什么决定了企业的成功与失败？

对于这个问题,传统的产业组织理论回答是：企业所从事的产业和企业的定位不同决定了企业的业绩不同，这个理论著名的代表人物是著名的哈佛商学院教授波特。他提出的两种典型的分析工具,一种是产业的五种分析模型--波特五力模型；另外一种是三种一般竞争战略。

然而资源学派并不满足于这一回答,他们认为应该探讨企业不同定位这些资源的特征以及这些资源的影响因素，他们认为企业内部的独特资源和能力差异才是决定企业业绩差异的最根本因素。

于是不同的学者从不同的层面和视角进行了研究，他们把这些关

键资源和能力称为独特能力战略资产、竞争最有价值的资源和能力、核心能力、核心竞争力等等。其中核心竞争力这个词最有影响力，它是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的，他们的文章在19xx年《哈佛商业评论〉上发表，题目叫《公司的核心竞争力》。于是这个文章发表之后引起了大家的重视并得到了广泛的传播，核心竞争力的理论也在中国得到了广泛的传播，在国内核心竞争力还有不同的叫法，比如说核心能力、核心专长、核心竞争能力。

不管怎样，学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而有不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢？ 很遗憾，人们对这一问题还没有一个公认的答案。实际上对核心竞争力的构成要素和相互关系，它的分层次因素它的培养这些关键性问题，理论界和时务界都处于研究和摸索之中。这里捷登作为一个战略理论研究者，从捷登的角度来看，这些问题真正解决要回到优秀的企业为何与众不同，企业层级系统的系统要素，以及相互关系这样一些基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是在中国也新涌

现出一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

王璞先生是北大光华管理学院的第一届MBA，后来进入北大管理纵横咨询公司，从九四年开始从事战略方面的咨询工作，他对企业有较深刻的了解和丰富的管理经验，对企业核心竞争力的问题也有不少见解，下面是他在北大对这一主题的发言和研讨。

“我想用亲爱的学弟学妹们这样一个称呼来开始我和大家经验的分享。”

“因为我过去是北大毕业的，在北大给MBA的学生做过报告，也去过复旦南开等学校为管理学院的学生做过报告，但今天站在这里，面对这么多各个学科的北大的骄子们是有些诚惶诚恐，因为商学院的学生，MBA的学生我们可以有一些探讨很深入的话题，但今天我想面对这么多不同学科的同学们做一个一个多小时的介绍确实不容易，我也用心琢磨一下到底讲什么。我今天站在这里是应北大咨询学会的邀请，原来想介绍一下管理咨询公司的情况，北大咨询公司作为国内成立时间最早的，优秀的专业化管理咨询公司，它的经验乃至跨越到整个咨询产业及咨询服务业的经验。但是我感觉到这里不仅是商学院的学生，还有好多其它专业的同学，这样一个话题对我们来说稍微偏一点，所以今天我想和大家分享的是，大家工作以后都会进入一个企业，不管它是IT产业还是其他大家感兴趣的行业，都会涉及到你所进入的企业的它的领先优势是什么，我希望今天我和大家分享的这些

经验能够在你今后的工作中体会到。

今天我要讲的是如何打造领袖级企业的核心竞争力。在介绍这个问题之前，我用两张片子介绍一下我们所接触企业的状况。北大纵横管理咨询公司从事的这个行业，在这个过程中我们把管理分为三个层面：管理理论、管理技术和管理实践。

管理理论的教授出书立著教书育人，管理实践从业者是职业经理人是企业家，在管理理论与管理实践之间还有一个桥梁就是管理技术，管理技术的从业者就是咨询顾问，但是现在的咨询顾问还远远少于教授队伍和企业家队伍，尽管企业家队伍应该说数量质量都还很少。但是随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要助手。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。”

“我们在过去七八年的经营中在各行各业都积累了不少经验。比如说我们的冶金行业做过鞍钢、连钢等，在石化行业做过大庆石油管理局等，在运输业做过中航集团、成都集团、铁道部北车集团，通信行业的移动、联通、电信，电力行业的的鲁能集团、陕西地方电力、二滩电站，房地产、科研单位以及想我们吃的全聚德、穿的奥康鞋、资生堂女性用的化妆品等我们都帮他们服务过，在这一过程中我们试图找出企业的核心竞争力，因为核心竞争力是看不见摸不着带不去偷不掉的抢不走的，符合要素和综合要素的组合，是别人不可能轻易模

仿的了的。按照这样一个标准许多企业就没有核心竞争力，一些企业的核心竞争力是非常的不同的，比如说海尔的服务，联想的电脑服务，这些都成为他们企业的核心竞争力，但是这些企业的核心竞争力对其它企业的作用有，但是固定的部分少，所以我们在为中国企业服务的八年过程中，我们发现试图找到一个具有普遍意义的对企业有帮助的核心竞争力是非常困难的一件事情，但是呢，现在我们还多少有了些答案。

首先，要我们分析一下，作为企业家他们的追求和他们走过的成长历程。大多数企业，会有一个创始人。创业之初，企业家和创始人他们靠着某种独特的能力，把企业带到一个生存关。 比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱，他们靠的是市场之间营销宣传 。不管企业家他靠的是自己什么本事，总之，把企业带到了一个生存关或者把他们的作坊带到了一个生存关，度过了一个生存期。 但是企业家还要最快地正当立据，尽快地打造团队。使他领导的企业，能够真的称得上顶级企业，而不是作坊。这时候企业应该是一个升级性的企业。也就是说，通过打造团队，有了规模，因为一个人究竟是谁免不了碰几个，通过正当立聚， 有了规范，所以我们把它叫作升规企业，也称之为规范。但是如果一个企业家他还不满足，他继续有所追求的话，这个时候，对于企业家来说，战略问题且他的培育问题都摆到了面前。所谓战略和企业文化是从企业一开始就应该有的，但是现在尤为重要了。后面我还要讲，它为什么重要。这个时候企业家，还应该传教士和布道者。如果企业家做到这一点，他所领导的企业就是领袖级企业。

我们所以想一想我们知道的企业家，像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，他们无一不是思考战略问题，无一不是下大功夫培育企业文化，无疑不是一个传教士和布道者。所以他们称之为企业领袖，当之无愧。比如说，他们去哈佛做一次报告，国内的无数的媒体给予报道，这个对企业来讲，不但传播了它们的知名度，而且是传播了知名的形式，传播了美誉度。简单的理解，这给他们企业省了多少广告费呢！这仅仅是传教士布道者的一点点作用。所以企业领袖他的使命，他的主要任务就是定战略，培育文化，成为传教士。

我们理解了一个企业家的追求和他要想成为领袖企业，他必然走过的三个阶段以后，我们就能够从他发展的道路找出对企业具有普遍指导意义的核心竞争力来。那么我们认为核心竞争力是企业的战略、文化、文本，它是企业发展的三大马车，或者我们把它叫做黄金三角形。当然一个企业重视战略、文化、文本，我想没有技术它也可以有技术，没有市场它也能有市场，它一定能够在商战中战无不胜。 那么我们首先来看一看企业的战略问题。中国的企业过去没有战略，但是最近两三年，已经有非常多的企业包括很多上市公司，花几十万几百万聘请我们来做来帮他们制定企业发展战略。什么原因呢？是企业家从无到有对战略的思考。

第一个阶段，就是计划经济时代，企业没有战略制定权，政府纪委他们这条线帮助企业制定战略。企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，实际上不是由企业领导决定的，那个时候企业领导充其量称之为厂长，就不用说总经理和董事长了。

那么改革开放以后，政府希望企业考虑长期问题，但是由于国企里边，对政府领导实行的是承包制经营责任制，他们考虑短期利益，他们没有制定战略的内心的本能动力。对于少数站在前的民营企业来讲，害怕露富，所以把钱挥霍了，给藏起来了，没有考虑企业做大做强。那么最近的几年以来，国有企业里面部分地实行了体制改革，企业领导个别地拥有了产权，所以他们愿意考虑企业的基本问题了。还有一些企业家，国有企业家，他们没有解决产权问题。但是由于整个社会氛围，包括地方政府首脑都开始重视企业家的对当地经济的贡献，有这样一种氛围了，所以企业家深知不会再像过去，办好办坏一样，办好了把我换个地方继续做厂长，办不好和办好区别不大。他们现在也深知，办好了保证企业持续发展，是国有市场管理部门或政府领导信任他们、信赖他们的主要标准了。政府领导也提出来了不求所有干部腐败 。我们可以想象一下，如果张瑞敏把海尔持续地做大做强，那么青岛市长也好，山东省长也好，就不会把他放掉。在20年前可不是这样，十几年前不一定是这样。今天政府领导把经济摆在了第一要位上，就是引起领导（改进的和没有改进的，有产权的和没有产权的）他们都来考虑战略问题。对民营企业，是解决了他们心理安全问题，让他们敢于投资，敢于做大做强，不怕露富。所以讲呢，制定企业发展战略，作为领导者呢是有他的本能动力问题的。现在这些问题都得以解决了。

所以企业家嘛，他得考虑战略问题。但是在他考虑的过程中，难免走一些误区，我们在咨询的过程中，感受很多。今天我们和同学们

分享一下。

首先第一个误区，就是“流浪汉”现象。企业家没有明确的目标，脚踩溜冰鞋，溜到哪算哪。就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的。

第二个现象，是“追星族”现象 。虽然我们年轻人都崇拜着歌星影星足球星篮球星，企业家同样存在着这样的问题。他们今年看房地产好做房地产，明年就是垃圾产业。这就是企业战略问题中的企业方向选择问题中的第二个现象。

第三个现象，是计划代替战略现象。中国因为走计划经济的时间太久了，自觉不自觉地都会有计划的烙印。但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的；第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的直觉。当然它也要用数据说话，但最起码是一半是骨干人员、是高层，是专家的直觉和市场的判断。这是两者的重要区别；

第四点是个人意识代替战略现象。这一点在中国企业界尤为明显。原因何在呢？就在于中国企业仅仅走了一二十年的历程（市场经济下），所以对大部分企业来讲，他们都是由领导者把企业带到一个生存下来的阶段或发展不错的阶段，这个时候作为一把手来说，由于过去一贯的成功，盲目自大。现在我们讲呢，毛主席在解放战争中，无论是领导意识，还是军事理论都没有问题，所以很快地取得了成功。可在经济建设中，他就不擅长了，没有天才了。但是由于他一贯的成

功，导致了自己的个人意识决定论。对于今天的企业界，也同样存在一个问题，大部分企业还在第一代领导人的掌控之下，无论是海尔还是联想，那么这个时刻，这种现象就应该很突出了。如果我们经历了第二代第三代领导人，情况能好一些，不会有那么多的现象。战略是考虑长期的，但是战略同样是基于环境制定的。战略尽量定下来以后不要轻易变，但是当环境发生巨大变化的时候，战略还是要及时调整。 第六种现象“航母情结”现象。几年以前， 国有企业中普遍存在的着“拉郎配”现象，政府鼓捣，为了自己区域里的所谓功绩，把一些不相干的企业整合到一起。好企业救坏企业，坏企业结果拖累了好企业，没有考虑到企业重组中的重心问题，就甚至文化能不能融合。所以在几年前，政府里面这种现象非常明显。今天这个问题不存在了，原因在于什么呢？过去我们厉老师讲过的，前几天我去武汉，我有个同学跟我讲，他说现在提出的是“冰棍原理”啦。你国企不赶紧撤退，就该化了，什么都没有了。这是个别领导同志跟我讲的，那么这说明什么呢？现在政府领导已经和过去希望手底下有几个大企业，他要转变观念，转变成不求合作伙伴的情况下，国企里面拉郎配现象，打造航母的情结越来越少。但这个问题的引起，今天来讲已经摆在面前了，国有企业家现在也把握这个千载难逢的机遇来进行鉴定。但是企业家也千万要小心，虽然电脑的价格，购买所有电脑的价格可能会低一些。过去有句话叫买的不如卖的精，但是由于产权的分担问题，我们叫卖得不如买的精，反过来了。但即便在这种情况下，民营企业在购买国有资产的时候，稍稍权威了一些。但是他也要考虑能否经营好这个产

业。如果你经营不好，你计策再强，买的资产若干年以后，也是烂品，一文不值。甚至还可能把你拖向负债的边缘。所以对于民营企业来说，今天这个问题要注意。

第七种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，我们马上要考虑企业结构的调整，企业结构要适应战略的发展。第八种现象，叫赶鸭子上架现象。 94年我在亚运村大酒店参加了一个中美高级商务研讨会，可做的业务很多。

第八点现象，“赶鸭子上架”现象，93年，不，94年，我在亚运村参加了一个东北高级商务研讨会，在那个会上我记得，四通的邓总提出：四通可做的有很多，但是，没有人，他万万不做。10年前，这个提法感觉还是很新，那么多的好机会，如果没有人，都不去做。我们姑且不论在四通是不是这样做的，但是这一说法是对的。去年，管理界特别流行的一本书，杰克〃韦尔奇的《回忆录》，在这本书里他也谈到，策略重要，但，人更重要。这两个企业家都说明一个道理，没有人，什么好的方向也没法去搞。那么怎么办呢，我们首先就要注意通过通过培训来培养人，做好准备。

第九点现象，“事后诸葛亮”现象，中国有一个特点，就是事前不容易说清楚，事后容易埋怨。在企业经营里面，确定战略以后，我们要坚决实施，不管结果如何，他们的文化里面，都不要有一种混乱的互相埋怨的文化。而应该怎么做呢，制定战略以后，要不断的对战略进行修订，定期不定期的，团队上下展开对此行业，对环境，对内部资源不断地分析，不断的修正目标。就像我们开汽车一样，不能等到

马上要撞上了，才修正方向，而是方向盘不断的修正。所以我们要注意这种“事后诸葛亮”现象。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，重要性的，有近期的，有远期的。它的覆盖面应该能够比较广。比如说，企业这个时期追求的是市场占有率，销售额，那么我们的人力资源部就是引进多少人才，所以不应该只有一个指标，而应该各个部门，各个职能分开指标，所以应说指标库，指标群。在考虑战略问题的时候，不能一叶盖目，只见“树”，不见“林”。”

“以上是在经营企业中总结出来的一些形象的问题。其实公司在制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析，通过对部门的比较，及对产业的前瞻性研究来帮助企业制定发展的战略。还漏一条，还要通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地分析企业内部有什么能力。但是这只能在课堂上探讨，或是通过企业家几个月的工作来辛勤探讨。

在企业发展过程中，通常还要注意避免两大战略“陷阱”：

第一个“陷阱”是“长不大”陷阱，当一个企业渡过了一个快速发展期，企业家往往认为自己什么都行，头脑发热，这个时候企业容易陷入“堕落化”的现象，也就是长不大现象。因为它已经具备第一种经历，采到第一个成功了，所以认为第二个，第三个也如探囊取物。但是，这里有三个最重要的问题，请大家都要思考好这个答案后才能避免这些现象。

第一个就是，企业里头普遍的管理水平比较低，虽然进入市场有

十几年，但是大家刚刚学会最简单的蛙泳，狗扒，至于像仰泳，蝶泳一样复杂的高难动作的管理水平还有很大的差距需要提高。所以驾驭一个这样的企业往往容易失控。当一个企业渡过一定的危险期以后， 他首先应考虑的应是如何做大自己，在业务上做到数一数二，而不应盲目多样化。

第二个理由，中国的企业一般个头比较小，单单在本行业，或者在本区域里头勉强做到第一，还没有到全国作第一，自己的行业空间还很大。

第三个理由是，当一个企业在主营业务上分兵，抽血，调动资源，往往导致主营业务的危机出现。因为你分兵了，这个分兵不管你调动的是人手，是资金，还是市场的力量，品牌，都会对主营业务有干扰有影响。或许你的潜在对手，你的竞争者乘虚而入，使你的主营业务业绩下滑。所以，以上三个方面的现象，企业家没有考虑清楚，盲目的追求多样化，就会掉进“长不大”陷阱，欲速则不达。

当企业奠定了一个成熟期以后，企业家要避免一个“活不长”的“陷阱”。

什么意思呢？企业都希望基业常存，就像人一样，希望万寿无疆，长命百岁。但是无论是秦始皇求取灵丹妙药，还是未来医学的发展，这都是不可能的。但是我们可以理解为我们传种接代了，所以生命延续了。同样作为企业也一样，没有百年不变的企业，甚至不可能有一年不变的企业。所以我们希望企业基业长存，那么一定是它不断的改变了自身，通过创新。产权可以变，品牌可以变，技术可以变，管理

模式，盈利模式统统都可以变，可能已经变得面目全非了，只有这样的企业，不断在变的企业，不断在创新的企业，才能做到基业长存。跟我刚才理解人怎么才能万寿无疆一样，才能延续生命一样，它可能有一丝一毫的脉络在里面，实际上，企业在这种情况下，才能做到百年老店。诺基亚２０年前卖企业，现在实际上成为世界通讯行业的三霸之一。

所以，我们很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：我们很好理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业需要创新和变革，不创新，不变革，企业不可能成为“百年老店”，甚至不可能成为“一年老店”。所以企业每年都应该创新，这里的创新可以理解为产权、品牌这些深层次的创新，也可以理解为技术、产品的创新，也可以理解为管理模式、经营模式的创新。所以我想通过避免这两大“陷阱”，使我们的企业在变革中得到永生。” 那么作为战略来讲，它的最高点，金字塔的“尖”，也就是企业的使命。

企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线，使命是回答公司为什么存在的。比如说，捷登设计，我们的使命是以「品牌整体精装管家」的定位与视角，协助品牌始终锁住目标消费群，始终传达一种声音，辅佐品牌应对一切未知变数，持续赢利。

那么，企业愿望，也叫远景说的是什么呢，是希望我们的公司成为一个什么样的公司。比如说，企业愿望是成为中国最受尊敬的大型

咨询企业。受到谁的尊重呢？来自三个方面：

“首先来自我们的客户。通过我们的敬业，我们的工作的表现，通过我们拿出有价值的能够帮助企业成长的方案，来赢得企业家的尊重，内心的尊重。你光拿方案出来，很好的方案，他也未必真的尊重。你不努力不行，你累了，可是你没有向他们展示出你良好的精神素质，让他们佩服的素质来，他们在内心也不会尊重你。所以我们觉得，要展示我们良好的素质，要通过我们的拼命工作，我们的团队一出差两三个月，每天工作15个小时，都是留下来的MBA。大家能相信吗？现在我们身边，我的身边就有着这样一种生活方式。有１００多位国内留下来的MBA，清华的30多位，北大的稍微少，也有十几位，都是为纵横的事业力拼的一批同志。所以我想，只有这样，企业家才会尊重我们。

第二，我们要受到同行的尊重。 “外行看热闹，内行看门道”。同行都尊重你了，那才是真正的尊重。所以我们不恶意挖人，不低价竞争等等，我们愿意把好的经验与同行与同事分享。去年我们把自己的经验一口气写了7本书，《战略文化总结》，《市场营销》．．．我们把自己的经验与同行分享，所以我们特别想受到同行的尊重。

更为重要的，我们要受到全面的尊重，要树立自己的品牌，只要是你这个公司的别人认为都是好的，这个才是我们心里的一个长久的愿望。

大型企业说明要建立不是社区医院，不是的是几个门科，几个专业都比较强的一个综合性医院，一所综合性大学。所以，就简简单单

一句话，我们的愿望表达得内涵很丰富：成为中国最受尊重的大型企业。那么企业愿望的内涵就是企业战略精华的东西，而其他的目标销售额也好，市场占有率也好，主营业的方向也好。比如说，我们的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。为了帮助企业运用这些管理模式，我们咨询的管理成果，注重企业的信息化和产业建设。这一句话阐述了我们的业务的核心，这个都是战略的业务方向，所以我们通过以上的一些介绍，希望同学们能对战略有一个感性的认识。因为我们不都是学管理的，不都是研究战略的，所以我稍微简单一点介绍一些战略的改革，希望给同学们一个大概的印象。” 那么，核心战略的第二辆马车捷登认为是文化。

文化，不管你企业承认不承认它的作用，它在企业诞生的第一天就是有的，存在的。比如说，有的企业是有目的地去培养企业文化，有的是无意识的。但是不管你承认它也好，不承认它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴随企业的诞生而存在的。就像你们一降生下来，就有思维一样。所以要理解企业文化的存在的客观性，作为企业家，作为职业经理人，就应该早一天动手去培育良好的企业文化，也就是希望我们能够站在第一象限里头；第二个象限是我们无意识的也培育出了一个良好的企业文化，这样的企业也有，但是是运气，是机会主义；第四个象限，我们有目的的去培养企业文化，但也许是由于储备，由于方法不得当，种种原因，我们好心办了坏事，没有培育出一个良好的企业文化支撑企业的发展；那么第三个象限，我们是最不

欢迎的了，我们无意识企业的一个不好的文化，还不以为然。

“所以企业家来说，要深刻的理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。所以我们企业要早动手，有目的的去培养良好的企业文化。如果我们坚持了这样一个理念，它给企业带来的价值太大了，现在有一本书 ，叫《从优秀到卓越》，讲得是，一个很优秀的企业，重要的不是他的理念是什么，而在于他坚持了多久，这句话我不知道同学们能不能理解，回去在宿舍里品一品，当然他说不在于他的理念是什么，是假设他的理念还是不错的，他认为更重要的是这种理念能坚持多久，就是说你是不是为这个理念牺牲了很多短期利益，长期利益，你都坚持。一旦坚持了以后，就会给企业带来了莫大的好处，我这里举个例子，大家理解一下企业理念企业精神里头诚信的价值 。两个企业A,B同时想找两名大学毕业生，来到企业工作，两个企业都是一样，每个同学一人一月一万，两人一人一年十二万，两人二十四万。一个企业采取的是两个人一个月五千，一年六万，两人十二万，剩的十二万干吗呢，谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿十八万，一个人可能拿六万，A企业招的人从招聘角度来讲一定是比较优秀的两个同志，才敢到每个月给五千的地方来，两个相对认为没能力，不自信的人可能就希望去B企业了，一月挣一万的企业了。因为假如这四个同学是一个班的，它可能怕最后竞争不了，最后挣六万块钱了，肯定不会挣十八万的，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，自然而然优秀的人可能就去了A企业了，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。那么这四个同学

到了这两个企业后干劲完全不一样，在B干多干少一样，干好干坏一样，即便再有自觉性动力，激励机制威力是很大的。A企业则不然，他既然认为自己有能力，就会不甘落后，起早贪黑，任劳任怨，发挥主观能动性去工作，希望能挣十八万，两个企业的市场表现差别就会很大，优秀的人玩命干，素质一般的人一般干，两个企业的竞争力就不会在一个数量级上。给企业家讲过后，他们也想做A，但他们不知道这背后的东西是什么。为什么会选择他的这个企业，是因为它有口碑，它一言九鼎，驷马难追，相信它办好了会有这个回报。谁都想做A企业，但关键要看他薪酬回报上的口碑是不是流传于大家之中，所以企业能够从长期坚持诚信中得到好处。企业文化是无形的，可探讨的很多。”

“当企业家想寻求企业文化方面的帮助时，突破口在哪？一是提炼，把企业核心，企业员工根植于他们头脑中的美好想法，有着时代烙印有行业，区域以及人的特征的东西提炼出来，。有些企业到处是口号，标语，倒是发动大家写出来的，比抄来的强，但关键是要把分散在大家头脑中的东西提炼出一根主线出来，确实与行业特点，区域文化，我们的追求和愿望结合起来。我们的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。我昨晚七点赶到石家庄，给企业家上课，十一点回京，今早七点到饭店开会，十一点半和我们老师座谈。周六日不能休息，我们的同志也都对家庭报有愧疚感。大家能这样干，说明我们的文化就符合了我们的人群特点。我们也想帮企业家们提炼出他们的肺腑之言。二是分享，推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以

多开展民主的活动。一个中国银行，典型需要沟通的文化，我们就办了十几场行长和员工见面会，各抒心声，效果非常好，所以提炼的同时就要考虑以给种形式进行推广，使之深入人心，变成人们自觉不自觉的一种行为，条件反射一般，忠实的执行它。

企业核心竞争力的第三个方面更为重要----人本。从我国企业的牌子上就可以看出人力资源走过的道路。从人事科开始，分管员工档案，互相不让流动，现在国企里有相当一部分还停留在这个阶段，人力资源管理还停留在档案管理和奖金工资计算上。不过主流企业已经把人力资源放在比较重要的位臵上，人事科也翻牌为人力资源部，人力资源管理也开始重视薪酬管理和技巧管理。但我认为这还不够，应该改名为人本管理。现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论－－人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家（即管理）资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前我还不大理解，培训和职业生涯规划能给我们的企业带来多大的价值，今天我理解了，一个是我们的许多企业，通过职业生涯规划，调动起了大家的积极性。同时我们自己的企业也尝到了甜果，培训不是做傻事。假设，三个职员，第

一个第一年跳槽，在其他企业作了职员，第二个第二年跳槽，作了部门经理，第三个第三年跳槽，做了副总，如果我们能将内部的职业生涯规划和培训做好，使我们人员的升值速度达到刚才我说的价值。”