一；对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二；在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。 四；今年对自己有以下要求

1：每周要增加?个以上的新客户，还要有?到?个潜在客户。 2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

10：为了今年的销售任务每月我要努力完成?到?万元的任务额，为公司创造更多利润。

以上就是我这一年的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。

 

第二篇：如何做运营规划之工作计划篇

如何做运营规划之工作计划篇

运营规划常常包括四个部分：运营战略、工作计划、运营指标和运营预算。运营战略指明未来几年前进的方向，工作计划确定未来一年的工作重点，运营指标用来检视这些工作重点的执行情况，而运营预算是用来分配资源的。所以说，工作计划是细化的运营战略，是连接运营战略与下一年工作的桥梁，是运营指标和运营预算的纲领。但是，由于工作计划更多的是体现项目性质，是文字化的表述，所以在目前的中国常常没有得到重视，当然这些企业也是做不好的，因为硬性的指标，学着样，就能做好，这样的事情中国企业才能做好。体现软实力的事情，仅仅学个样做不好的，中国的企业常常做不好。运营的工作计划就是这样的一个事情，是中国企业忽略，也常常做不好的事情。

1、工作计划是运营战略年度层面的执行计划

运营战略确定未来3-5年，或者10年的运营工作重点，具体多少年不同公司有不同的说法，如有些公司采用3年规划，那么运营战略主要确定未来三年的工作重点，有些公司是5年规划，那么运营战略就是确定未来五年的工作重点。运营战略更多的是给出一个比较大的方向，常常会有比较大的战略投入。而运营战略确定的大方向，几年才能实现的事情，需要细化到每一年，因为公司的执行层面更多的是以年为时间间隔来规划，做资源分配，做考核的，所以说在做每年的运营规划时，第一件事就是确定当前的工作重点，当然这个工作重点是支撑运营战略实现的，主要参考文件就是运营的战略规划和战略规划的执行规划。工作计划就是将年度的工作重点具体化，建立年度的具体计划，如日常计划、专项项目，来完成当年的重点工作。从上面的逻辑上看，只要每年的工作计划能够支撑当年的工作重点，那么运营战略就会按照战略规划的执行规划顺利完成，也就完成了运营战略。

工作计划是按照年度工作重点确定下一年将要完成的工作。常常包括两个部分，一个部分是日常工作的规划，另一个部分是专项项目的规划。日常工作的规划是任何人都知道要做的，并且常常已经很规范、很标准化了，所以可以用指标直接管起来，常常不需要提交到公司的运营战略规划部门来进行审核，规划部门只需要通过后面确定的运营指标来管理就够了，也就是从成本、品质、时效这些方面管理就可以了。而专项项目部分需要花费大量的成本，是运营中比较重大的事项，故规划部门审核专项项目才是重点。所以说，工作计划是以专项项目为载体，规划年度工作重点的执行思路，以支撑运营战略的实现。

2、工作计划的制定思路

上面已经说到，运营战略确定运营未来多年的工作方向，而根据战略的执行规划，每年都有相应的工作重点，而工作计划就是这些年度工作重点的具体执行规划，常常是以项目形式体现出来的。工作计划的这个地位，也就决定了它的制定思路。

首先要确定年度工作重点，这常常由集团的战略规划部门确定，这个工作重点常常是比较概念化的，如降低成本、提高时效等，集团确定的工作重点也是后面工作计划检查的关键指导文件。在此基础上，各个子公司、分公司、部门等，根据自己在集团内部的作用，选择自己的工作重点，以支持集团工作重点的达成，这就完成了集团工作重点向子公司、分公司、部门，甚至科室、岗位的年度工作重点的转变，转变的依据是各个子公司、分公司、部门、科

室、岗位的职位说明书，也就是他们在这个公司系统中所起的作用。

确定各个层次的工作重点之后，需要根据实际情况，决定是提交专项项目，还只是日常管理提升一下就可以了。如果当前情况，已经满足工作重点的要求，或者为了满足工作重点的要求，需要的改变不大，花费的成本不多，那么常常就不需要提交专项了。如果为了满足工作重点，需要做比较大的改变，或者花费成本比较大，或者需要与牵涉的部门比较多，或者涉及到重大理念的改变，那么就需要设置专项项目，并执行专项项目的详细计划，这些专项项目的综合至少能够支撑达成对应职位的工作重点。

各层次确定专项项目之后，需要不断向上汇总，向上级汇报，报上级审核。这个时候，具体需要向上级汇报什么就很重要了，需要根据各个层级的职责范围决定。这就是一个比较虚的东西了，这也是体现公司软实力的地方，当然也是中国企业常常解决不好的地方。但一个最根本、最重要的原则就是站在自己的职位上，把自己所管辖的所有看作一个整体的话，还比较重要的、能体现整体的年度工作重点的事项，需要向上级报审，至于内部能够消化的，对整体不是很重要的，就不需要向上级汇报了。另外一个标准是花费成本的大小，花费成本太大的话，需要申报，花费不大的话，内部可以消化的就常常不需要申报。第三个原则就是风险的大小，对内部的习惯、流程、文化等影响比较大的，需要申报，对内部的稳定性影响比较小的不需要申报。当然，申报之后的工作计划也需要一些审核，以决定是否作为明年的工作重点的执行计划，具体的检查点我将在下面详细描述。

综上，工作计划的制定思路是：第一步，根据战略，明确集团的年度工作重点；第二步，各子公司、分公司、部门、科室、岗位根据职位说明书，也就是自己的作用，根据集团的工作重点明确自己的工作重点；第三步，各个层次的人员，根据自己的年度工作重点，给出具体的执行规划，当然这个规划常常是以专项项目的形式体现出来；第四步，各个层次的站在自己的位置上，将自己所管辖的部门当作一个整体，提交这个整体的工作计划，并报上级审核；第五步，各自的上级，根据一些审核标准（将在下面描述这些标准，也就是检查点），进行审核。审核之后，就会有一段时间的沟通、修改、再审核，最终得到的就是最终的工作计划，这个工作计划是以专项项目的形式体现的，表示年度工作重点的具体执行计划，最终支持运营战略的达成。审核得到工作计划的最终稿之后，就向各个子公司、分公司下达了，当然，这个工作计划会作为后续指标和预算的基础，这里暂时不讨论。

3、工作计划的检查点

上面已经讨论了工作计划的地位，以及工作计划的制定过程，在制定过程中，总是有些地方需要审核的，而审核的时候需要注意一些检查点，才能保证最终的工作计划能够完成年度重点工作，才能最终支撑运营战略的达成，下面将整理出一些检查点。

（1）工作计划是否能够支撑年度工作重点的完成。工作计划就是工作重点的年度执行计划，所以说，这个检查点是最重要、最根本的，也是目前国内企业常常忽略的。检查的时候需要考虑两个层面。一个层面当然是重点工作的要求，这些工作计划是否能达到这些要求，如果能达到，说明制定的工作计划是比较完备的，这个层面是工作计划的完备性层面检查。第二个层面是合适性检查，也就是工作计划是否刚好支撑年度重点工作的达成，从某种程度上说，多余或者少于工作重点的工作计划都不是合适的，而刚好能支持年度重点工作达成的工作计划才是合适的。对于超过的部分，需要检查列入工作计划的必要性，因为超出的部分需要花

费企业的资源，花费人力、物力，而整个企业的最终目的是达成战略，与重点工作不一致，也就是与战略不一致，不是有句古话叫作“过犹不及”么，过了需要花费更多的成本，跟没有达到也差不多。当然这些超过的部分可以暂时留着，由后面的自愿分配来决定，也就是预算的情况来决定，如果有多余的预算，则可以留下部分同样比较重要的工作。对于缺少的部分，一般的时候需要补上，不能达成工作重点的情况，一般是不允许的，当然如果出现后续的预算不够的情况下，常常也要考虑去掉部分工作计划，这个时候可能出现不完备，也就是缺少的情形。

（2）工作计划的载体：专项项目，能够支持工作计划的达成。主要表现在项目是否足够，也就是项目能否保证工作计划的达成。年度工作重点常常有多条，每一条可能需要一个或多个项目来支撑完成，给出的项目计划是否能够达成这些工作重点，更准确的说应该是每一个工作重点当然就是一项比较重要的工作了。实际情况常常是一些耳熟能详的工作，一些比较容易的工作会有很详细的多个项目支撑，但是一些新的工作，比较困难的工作常常没有对应的专项项目来支撑，这就需要很详细的检查。

（3）各个层级的工作重点是否支撑集团工作重点的达成。集团有多项工作重点，对于某个子公司、分公司、部门、科室、岗位来说，有些工作是必须的，有些工作是负主要责任的，而有些工作仅仅需要配合，但也有些工作根本与他们不沾边的。所以根据集团的工作重点，结合本身的职能，做出不多不少的本身的工作重点才是合适的。并且根据前面说的，进行排序，排序的标准包括：一是重要性和紧急性，对本身重要且紧急的，需要排在前面；第二个标准是与集团工作重点的一致性，越一致的越排在前面，与集团最重要的工作越匹配的，越需要排在前面；第三个标准是自身的职责，自己起主要作用的排在前面，配合作用的排在后面，仅仅知晓即可的工作更往后排位，跟自己不沾边的工作就不用列上去了。

（4）工作计划的载体，专项项目的可行性问题。项目本身的计划是否可行，目标定的是否过高，初步方案是否可行，等等，这都是项目管理层面的问题，所以这里不详细讨论。每个专项项目的目标是达成对应的年度工作重点的一项或多项，检查这些目标能否达成就可。

（5）项目的风险。专项项目常常是比较大的改变，故常常伴随着风险，这些风险是否可以控制，是否有对应的控制计划，也常常是一个重点要考虑的问题。

（6）项目的成本。企业的最终目的是追求最大化的利润，所以对于那些投入太大，而可能导致收不回成本的项目，常常就不需要考虑了。当然，跟其他类型的项目一样，主要是考察投入产出比，这里的投入主要是成本，而产出可以考虑收益，可能包括直接的带来的成本减少、收入增加，或者管理平台的建设等等。这就要求改变当前的项目管理方法，当前的项目管理常常只管理项目规划阶段和项目执行阶段。项目规划阶段主要管理项目的计划能够达成目标、计划是否可行，项目执行阶段，主要管理项目的进度是否按照计划来进行，里程碑是否保质保量的完成。而没有考虑项目收益阶段，在项目收益阶段，需要考虑项目开始起作用的时间，什么时候开始受益，什么时候能够收回成本，什么时候能够达成项目的目标，这些收益应该从哪几个方面来衡量，项目规划、项目执行、项目收益三个方面都一环套一环的管理，才能保证真正的考核项目的投入产出，达成项目的科学管理。

（7）预算的限制。企业的资源是有限的，并不能保证所有的项目都能分配到资源，或者说所有的项目都能得到他们申请的资源，这个时候就要确定正确的资源分配，将最重要的资源

分配给那些最重要的项目，当然，这是预算的范畴，这里不详细讨论。

（8）项目的监控。首先要求设置可以考量的项目目标，也就是在项目效果里面尽可能的给出量化的项目目标，这个目标是项目达成的方向。没有衡量就不能管理，所以从管理的角度来说，设置合适的指标来管理好这些项目还是很重要的，常常需要在项目的预期效果中体现出来，将这些项目设置好一些量化的、可以测量的指标，并用日常管理报表的形式体现出来，才是年度工作计划达成的根本。对于这里的检查点来说，就是尽可能具体的描述，甚至是量化项目的预期效果。并用对应的指标来监控这些项目的进展，以监控是否在预期的时间达成了预期的效果。这里要注意的是，项目本身的管理有项目组本身来保证，那么管理人员应该关注的是项目的效果是否达到，这才是管理的根本。

综上，需要检查的点包括：（1）各层级的工作重点是否支持集团工作重点的完成，管辖范围内的工作重点是否支持管辖整体工作重点的完成；（2）工作计划是否能够保证这些工作重点的完成，是否缺少或多出来某些工作计划，跟自身的工作重点不一致；（3）专项项目是否能够支持这些工作计划的达成；（4）项目的预期效果是否具体化，包括目标是否量化、具体，是否设置对应的日常管理指标，是否标明什么时候项目开始起作用、什么时候收回成本、什么时候达成预期目标，这些都需要设置对应的时间点。而目前的企业中都没有这些时间点，做的比较好的也只有具体或者量化的项目目标。（5）项目本身的执行计划是否可行，是否能达成项目目标，是否有对应的人员安排等等，这属于项目管理的范畴。（6）项目的风险是否在控制的范围内，是否有对应的控制措施。（7）项目的成本是否太大，是否有正的投入产出，即带来的收益是否大于产生的成本。（8）是否有对应的预算，资源有限的情况下这些项目能够分得对应的预算。

最好是每个企业都根据这些标准，设置统一考核的表格，最终排序前面的项目才能真正的投入执行，排在后面的项目常常就得不到执行，这才是体现科学的管理。所以后续的文章中我将根据各项标准，设计出一个比较完善的审核表格，这样的话，战略规划管理部门就不仅仅是核对几个数据、改几个错别字，或者做一些让下面业务部门反感的事情来了，真正的做专业化管理的事情，那个时候才能体现管理人员的价值，管理人员也能做自己专业内部的事情。