关于提高销售业绩、严格

控制成本的报告

公司董事长、各部门领导：

公司自进入第二季度以来，由于面受国家工程政策的影响，20xx年工程机械销售市场低迷，造成我司销售业绩逐月下滑，经营成本过高，公司步入低谷的连续亏本状态。而8月份虽然统计结果未出来，但绝对比7月份更糟糕。如果我们就这样一直亏本经营下去，公司能运营多久？员工工资及运营资金从哪里周转过来？累计归还厂家的货款从哪里借贷？还有我们的企业前景在那里？针对这一种种的问题我们该如何去面对？如何去解决？以尽快让公司从低谷爬起，全面扭亏为盈，将企业推动到健康、稳定的发展道路上永续经营。对此，我个人认为，企业亏损就像部队打败仗一样“乃兵家常事”，关键是我们要认真的面对，及时总结和采取有效的果断措施，亏损是可以扭转的。亏损归纳起来就两个主要原因：一是净收入下降；二是成本过高。扭亏为盈首先应从这两个方面分析，并采取及时有效的管理措施。

一、公司现状经营分析

1、人力资源规划分析

目前公司由广州市晟坤路桥机械设备有限公司直接下辖临工事业部、租赁部及徐工事业部，财务中心、配件及服务部，各事业部及职能部门都设臵有总监或总经理。所在部门总监级以上领导本应具备大专以上学历，并具有多年的成功企业管理经验，经营思路清晰、思维反映快、善于沟通、善于解决问题，具有主持、开发、创新、推动和独立编写部门管理制度的能力。贸易型企业着重于销售业绩，财务与行政固然重要，但对销售业来讲只是内勤

而已，而我们的企业管理过重于内勤，销售管理依然抓不上去，也就是说销售管理比内勤管理薄弱造成经营失衡的现象，主要体现在以下几点：

1）企业高管人才配臵失衡。行政、财务具备企业高级管理大专以上学历的人才，而销售部门是一个非常重要的企业创收部门，没有一个高中学历的管理人员，包括临工事业部、租赁、徐工事业部、配件及售后服务部。从企业高层人才配臵来看，我们偏重于内勤管理，忽略销售部门的高级人才的配臵。由于高层管理人员的文化、能力、素养差距过大，高层管理人员的思想、目标及规范化管理认识不统一，执行组织目标之间沟通困难，导致内部管理不协调，公司决策执行不力，最终是各自为政，使企业经营走向管理失衡的现象。

2）公司人员虽然配臵合理，但销售人员创收达不到目标，是收入下降的主要原因。首先从人员配臵看：目前总经办3人、行政后勤包括东莞共7人、财务包括分公司助理8人、总部销售助理2人、配件服务人员包括分公司共16人，合计：34人（包括租凭司机共64人，其中专业销售人员：临工事业部广州4人、东莞2人、河源2人、韶关3人、连州2人、徐特徐建及租赁包括厂家人员共3人，合计17人）。业务人员占内勤及服务人员的三分之一，人员的数量配臵与总量控制是完全合理的。既然如此，为何销售抓不上去，这主要是各销售部门的管理问题，归纳起来还是营销部门经理级以上领导的素质与能力问题导致了现有销售团队责任心及素质的下降。

3）业务人员综合能力与公司目标规划不配匹。由于业务人员的业务技能偏低，加上经理、原部门领导对其工作安排、监管、指导和支持不到位，同时各销售部在执行总公司决策时发生了偏差、脱节、甚至政变或制造事端，造成各分公司问题重重而又无法处理时就推到总公司，总公司领导为了正常

经营整天围着各销售部扑救、灭火，而他们则不慌不忙、自由散慢地在旁边看。这样，不但没有创造任何的岗位价值，反而给公司增加成本和带来其他的麻烦。由于业务人员的综合素质低，无法建立、实践个人目标的能力，公司下达的销售目标对他们来说只是纸上谈兵，敷衍了事，没有任何的动力和压力，最终公司目标是走过形式，无法实现。

4）现有的内勤及服务人员其岗位创造价值与公司给他的劳动报酬不成正比。即员工劳动价值低，公司支付员工的报酬偏高，也就是说在个别岗位是企业养员工而不是员工养企业，这也导致成本过高的主要原因。还有就是服务维修人员没有创收，各部门助理工作不饱和。

5）自20xx年以来招来大批人员包括服务维修人员、业务人员。如周佳一帮、王定恒一帮、老袁一帮以及其他部门人员的流失给公司带来大批量的招聘及工资发放造成了不少的浪费。

2、销售与成本分析

用临工事业部作分析，临工事业部3—8月份平均专业销售人员为12人，共销售45台，平均每月7.5台，也就每2人每月销售一台车多点。而每一台车的收入才1.5万元，合计每月收入11.25万元，减去每月平均成本4多万，平均月亏损30多万，至今已累计亏损140多万元是属实的。我们的成本根据预算表的反映数据，应该是已经压缩到极限了，但是为什么还要每月亏本几十万元呢？这主要原因是销售抓不上去。其主要原因是：

1）营销管理团队综合素质低，过于依赖营销政策和市场依托。业务员专业技能低，没有立体思维考虑问题，在业务拓展过程中不懂得变通或化解遇到的问题，不懂得与同行业信息互动，建立属于自已的信息网络和销售渠道。因此，业务人员所获得的业务信息可靠率低，甚至没有可靠信息。

2）公司营销政策操作过于疆化。营销政策应随着市场的变化及行业的争竞而不断的更正变通，应不断的修改、制定既符合战胜竞争对手又要符合市场规律及公司发展的营销政策才是行施有效的政策。而我们制定的营销政策操作时业务人员不会变通，上下操作过于死板，例如价格、服务条款、赠送条款、引用关系、借助势力、行业互动等均比较疆化，没有做到营销多面手的能力，所以，在行业激烈的竞争中无法战胜对手，是导致销售下降甚至销不出去的主要原因。

3）业务人员事业心不强，又没有辅导到位。营销团队重在培训和监督指导工作，每个业务人员在每天开展业务工作都应做到PDCA(计划、执行、检查、修正)循环管理。而我们当前的团队管理既不开早会也不开周会，更没有组织业务人员的集体活动，同时也没定期开展业务员的业务技能和员工综合素质的培训，以培养、激发业务人员工作热情和责任心，从而以高昂的工作热情激发客户的购买欲。只有帮助业务人员把销售业绩抓上去，让业务员有充足的个人资金周转，才能有客户拜访投资，并使其享受到业务提存的甜头，才能调动业务员的激情。二是业务部门领导人必须对每个业务人员工作进行全面跟进，除了帮助其制定当天PDCA循环管理外，还应对其工作进行总结、信息分析、客户跟进和协助业务谈判，才能使业务员业务获得成功。

二、经营改善管理措施

以上已经谈到，企业经营亏损，莫非就解决两个问题：一是要把成本降下来；二是要把销售的净收入提上去。因此，我们采取扭亏为盈的经营措施也只能围绕这两方面开展工作。

1、加强营销管理，提高销售净收益。

根据公司目前销售量和销售收入的分析，问题重重，一个业务员平均一

个月只销0.6台车，按现有的价格，一台车毛利一万五收入，这样的收入不够一个高级业务员工资，怎么能在其销售收益上为公司创造利润。不管目前的市场情况如何，企业要维持正常经营就必须加强销售管理，提高销售收益，制定可变通和可行性的营销方案。现本人提出营销管理的意见如下：

1）销售与激励政策管理。销售政策的制定，是根据市场调研、市场分析、历史的销售情况，灵活并可变动的销售与激励策政。我司目前的《销售激励政策》只要在价格上学会灵活变通是可行的。因此，我们必须要让业务人员对我司目前的《销售激励政策》加以宣传、培训，最终业务人员是可以理解的。销售与激励政策应当每月分析一次，每季度修正一次，以确保政策、市场和客户的需求相适应。

2）充分发挥分公司的价值和作用。公司在东莞、韶关、河源、连州建立分公司作为渠道分销点，这种战略是完全可行的，但是，鉴于分公司离总部较远而导致监管不到位或分公司经理责任心不高的情况，他们将会在营经管理上脱离公司政策，甚至上有政策下有对策，导至分公司营运不良、业绩不佳、团队散慢等不良问题层出不穷；其二是设立分公司的目的是在该地区稳定市场，实行分销，为公司的发展壮大获取更高的效益，但是，我们只是经营临工的独立品牌，一旦临工品牌在市场退缩或行业低迷，分公司没有其他的收入将可能造成严重的亏损。因此，我建议：

一是营销部门的领导必须具有独当一面的管理能力，即有计划、执行、检查、修正的全方位营销专业管理人才。

二是各分公司经理必须具备岗位职务说明书所规定的任职资格条件才能聘用。

三是由临工事业部制定各《分公司经营管理办法》并对分公司的全体人

员进行培训、考核合格后方能上岗；其次是对公司的决策、公司的制度和劳动纪律必须严格执行，对侵害公司利益、违规违纪、责任心不强、不服务从管理、满3个月未出业绩的均按制度规定处理或辞退。

四是为不浪费资源，分公司人员配臵：临工业务员2—3个、徐工业务员1个，助理1个，经理一个。由于徐工机械各市场的迅速铺开，各分公司仅靠临工业务支持公司的运营是不够的，因此，公司应充分利用分公司的资源，配臵一名徐工业务人员，以帮助徐工事业部开展各市区的业务工作，以增加公司的收入。

五是区域划分：分公司经理除对分公司全面经营管理外，自已还要承担该地区的市区市场，市外镇区由业务员共同分担。根据不同的市场情况制定当月不同的销售目标，并分解到每个业务人员。对完成或未完成均按公司的激励政策当月严格执行。

六是每天各分公司必须招开15分钟左右的晨会，对昨天的工作进行汇报、总结、分析，特别是业务信息的分析，并由分公司经理帮助其制定改善计划、协助各人员开展各项业务工作。

七是严格执行成本控制，对每个分公司的管理费、业务费、车辆费、接待费等都必须按该公司的实际收入额定成本指标进行控制，如有超支，待其分公司有效益后再按比例给予报销，分公司成本控制方案由财务部负责制定，营销中心配合制定并严格实施，否则，在销售上无法产生收入而导致亏本经营：如每个业务员每天出差开展业务所产生的路费、伙食费、报销几十元，每月累计则一千多元，这还不含接待费，如果每月销不出一台车的话，公司白支付其工资、保险、伙食、住宿、管理费以及产生的业务费每月累计几千而没有一点销售收入，公司这样亏本经营能撑多久？是可想而知的。

八是营销中心应每月定期召开一次全体人员营销工作例会进行总结和销售业绩评比，当月销售结果在公司公告栏公布，通过评选优秀销售人员，以激发落后，鼓励先进，使各级业务人员通过不断的努力来提升销售业绩。

2、加强各级业务人员的培训与学习。

技能来自于实践，知识来自于学习。产品不断的优化和更新，市场看即不变而万变。随着我国市场经济的迅猛发展，工程机械的产品在近几年如雨后春笋，由于国内市场的局限性，工程机械销售的竞争已日趋激烈，而行业的竞争既是快鱼吃慢鱼，也是大鱼吃小鱼。不管何种竞争，都是人的思想意识、人的理念、人的思维和行为在竞争。因此，为使企业健康、永续发展，我们必须建立和培养优秀的企业和销售团队，使我们的企业成为招之能来，来之能战，战之能胜的队伍。培训可选拨一些表现较好的业务人员到外部培训，也可聘请外部讲师到我公司开展集体培训，同时，公司内部每月也要定期开展不少于一天的业务培训，以提高团队精神和业务技能。

3、加强客户回访及业务信息管理。

目前由于公司服务不到位，客户投诉处理不及时，自20xx年公司成立以来客户一直没去巩固和维护，造成很多优秀的客户丢失。为扩大市场面和市场占有率，除加强售后服务管理外，营销中心必须对每个业务人员的新业务信息进行跟进复访、核查，同时对老客户制定定期回访计划，定期进行电话回访或亲自走访，建立老客户长期合作关系，以老客户帮助宣传、介绍、提供购买信息来促进我们的市场占有率和扩大市场面。

4、必须建立分销渠道及信息网络。

公司目前虽然在韶关、东莞、河源、连州设立分公司，但我们的业务人员配臵少，车辆有限，很难满足广阔的地级市场搜寻业务信息，给有很多的

镇区造成了业务空白，同时也有其他竞争对手抢占了我们的市场。因此，为了充分利用我们市场的代理权，我们必须充分利用外部势力、外部关系来帮助我们开发市场、拓展业务，也就是说：一是每家分公司必须建立最少要三到四个二级代理商或销售合作商来帮助我们拓展销售市场、帮助我们宣传、帮助我们建全更细分的销售渠道，来提高品牌知名度和市场占有率，通过这一渠道，我们也在其中获得更多的购买信息和成功的频繁交易；二是通过同行业的信息互动和各地朋友的关系掌握市场动态和业务信息，如我们有挖掘机购买信息提供给做挖掘机的同行，而他们有装载机的购买信息提供给我们等等行业信息的互动。只有这样，我们的可靠信息就会多了，可靠信息多了交易量才多，否则，大海捞针成本过高，效果不佳，造成亏损的局面。

以上报告还望董事长及公司部门领导加以研究与重视，切实做好这半年来连续经营亏本，制定可行性的扭亏为盈的措施。

特此报告。

广州市晟坤路桥机械设备有限公司

总经办：廖胜洪

二0一二年九月六日

 

第二篇：成本控制报告

一、酒店在成本控制中存在的不足

1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。

目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及

时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。

从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监

督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利

润预算表了。

4．设备陈旧老化，能源消耗大。

有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过

使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

二、酒店加强成本控制的有效对策

1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处： 其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过

程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，

降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请

单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水

平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、

财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，

避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异

较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)

稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂

钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计

可节约能源消耗10万余元。

(4)加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保

养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约

电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修

费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现

漏洞和浪费。