物流实训报告

目 录

第一章 概述........................................................ 2

1.1实训目的.......................................................................................................... 2

1.2课题背景介绍.................................................................................................. 2

1.3行业分析.......................................................................................................... 2

1.4小组分工.......................................................................................................... 2

第二章 国美企业物流运作模式选择.................................... 3

2.1企业背景介绍................................................................................................... 3

2.2物流运作模式分类........................................................................................... 3

2.3物流运作模式差异及原因分析....................................................................... 4

2.4物流运作模式选择分析................................................................................... 4

第三章 国美企业供应物流............................................ 5

3.1企业供应物流发展现状................................................................................... 5

3.2企业供应物流存在的问题............................................................................... 6

3.3企业供应物流的利弊分析............................................................................... 7

3.4 企业供应物流的发展策略.............................................................................. 7

第四章 国美电器采购物流...........................错误！未定义书签。

4.1国美采购物流发展现状.................................................错误！未定义书签。

4.2国美采购物流存在的问题.............................................错误！未定义书签。

4.3相关理论知识.................................................................错误！未定义书签。

4.4国美采购物流的利弊分析.............................................错误！未定义书签。

4.5国美采购物流的发展策略............................................................................... 8

第五章 国美电器销售物流........................................... 11

5.1国美销售物流发展现状................................................................................. 11

5.2国美销售物流存在的问题............................................................................. 11

5.3相关理论知识................................................................................................. 13

5.4国美销售物流的利弊分析............................................................................. 13

5.5国美销售物流的发展策略............................................................................. 14

第六章 实训心得...................................错误！未定义书签。

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内容摘要

近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。整体的物流配送能力和水平已成为广州市国美电器有限公司的又一个至关重要的核心竞争要素。要在未来的市场竞争中获得成功，国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。 本文首先介绍广州市国美电器有限公司在物流运作模式、供应物流、采购物流、销售物流方面的现状及趋势。

关键字:物流 国美电器 运作模式 供应物流 采购物流 销售物流

第一章 概述

1.1实训目的

物流管理实训是理论联系实际和提高教学质量的重要措施，旨在增强学生对物流活动、物流的流程和物流的发展现状有感性认识；并通过实训，使学生自觉主动地把学校学到的理论知识与工作实践相结合，能根据实际工作情况找出自己学习的差距，锻炼独立思考、分析问题、解决问题的能力，也为将来的工作奠定良好的基础。

1.2课题背景介绍

经过一学期物流专业的学习,对物流的定义,基本功能,各个作业流程有了一定的理论基础,通过实习将这些理论与实际的操作相结合,在实践中提高运用知识的能力.了解物流的特点,主要设备和作业流程,对其进行分析.并依据学习的理论提出自己的意见.这次实训的目的不是为了单纯的完成这项物流任务，而是以一个电子商务企业为背景来分析其物流运作模式、供应物流、生产物流、销售物流等等的一系列问题。以此来锻炼我们在物流方面的知识。我们组选择了家电行业的国美电器。

1.3行业分析

近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。

1.4小组分工

刘林志负责最后的报告整合和ppt的制作，协助腾飞完成论文第一章的实训内容。洪高和周瑞瑞他们两个共同完成了第二章国美电器企业物流运作模式的选择。程小娟和鲁青一起完成了第三章关于企业采购物流的实训内容。蒋彩虹和强 2

苗一起完成了第四章企业生产物流方面的内容。最后一章是我们八个人两个人一小节共同完成的。

第二章 国美企业物流运作模式选择

2.1企业背景介绍

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。

国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 20xx年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会20xx年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在20xx年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在20xx年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2.2物流运作模式分类

国美在全国拥有41个分公司和41个大型配送中心，即41个一级市场，41个分公司管理各自底下的二、三、四级市场。配送中心的库容为1万5千平方米左右，而门店小库的库容为一般为80-300平米左右。

配送中心的辐射的范围为80-120公里。 国美的物流是弹性的物流体系，集中配送模式，自营及第三方配送相结合。

在库存上，分为“大库”“小库”，它们构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。“大库”是指配送中心，国美在每个地区只设立一个7000-10000平方米的配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。“小库”是指国美各门店配备的小型仓库，用于存放少量库存。

在运输上，国美采取自营物流与第三方物流相结合的模式。从“大库”到“小库”之间的配送是由自建车队完成的，而大件传统电器的售后宅配有的是由第三方承运商从配送中心运往客户指定地，有的是由代销厂家直接送往客户家中不需要经过配送中心。国美的配送虽是外包但其管理权掌握在国美自己手中，必须按照国美的服务规范穿国美的统一制服和统一服务标准进行配送，并且为国美提供服务的承运商不止一个，承运商间的竞争更好的保证了国美服务的质量。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。

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在配送运作模式上，国美将原先的“门店储存配送”模式改革为“集中配送”模式，大件的电器由生产厂家驻各地的分公司直接送些配送中心，在顾客看完样机下订单之后再由配送中心统一配送到顾客家中。在门店摆放的多为顾客可以用手直接带走的电器和样机等。集中配送模式比原先的门店储存配送模式相比，更加科学，提高效率，降低成本和产品损坏。但，这就要求每个地区分部需要有7家以上的连锁店，配送中心方能发挥其作用。

2.3物流运作模式差异及原因分析 事实上，只要是国美销售的任何一件产品，均是由他们自己送货并将产品调试安装到位，自然，国美与其它电器连锁企业相比，其在物流上自成体系。 国美物流的特色，主要体现在规模上，另一个则是较特殊的操作方式上。 首先，从规模上看，国美的物流极大，其物流资源非常丰富，拥有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准库房总面积23.2万平方米，自有运输车辆186辆，签约运输车辆4800辆，拥有物流服务专业从业人员2000人，送货服务人员11000多人。国美每年销售的大件商品中，空调约300万台、冰箱200多万台、洗衣机约150万台、彩电220万台左右。国美20xx年的销售额，国内贸易部公布的数字为175亿元，而国美公布的则高达200多亿元。在这样庞大的销售量所涉及的产品中，需要一件一件为客人送货上门的，差不多占到160亿元—170亿元。

其次，从自身管理上看，国美在自己的企业供应链管理方面，摸索出了一套很独特的做法。在国美17年的发展史中，其企业物流体系大致经历了三次变革性的飞跃。

国美20xx年开始实施的“集中配送”给国美物流带来了一次革命。与原有“门店储存配送” 模式相比，“集中配送”模式更加科学和高效。

此外，国美还拥有完善的物流信息系统，国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。在这方面，国内其他同类企业能达到这种程度仍是凤毛麟角。

2.4物流运作模式选择分析

国美认为“供应链决定零售企业的生存状态”。家电连锁企业如果自建物流，不但要具备相应资金的条件，还要具备相应的人才、车辆、仓库、信息系统，这是一笔不菲的支出。导致我国物流成本高居不下的原因之一，是没有制订合理的物流解决方案。 而能给出合理解决方案的正是专业的第三方物流公司。家电连锁的物流关联广泛，涉及货物运输、仓储、货物跟踪、顾客退货服务、代收货款服务、信息交换、单据流转等诸多环节。面对同业的冲击及价格大战，家电连锁业的利润下降，迫使企业不得不从各个环节降低费用，挖掘可能的利润空间。“国美”作为家电连锁的巨头将自己不太擅长的物流配送外包出去，“加厚”连锁的链条，这是其发展的必然要求。

家电销售企业与生产制造企业一样面临着如何选择物流运作方式来降低成本、抢占市场、赢得客户的问题。解决的方案是从整个行业出发，制造商与渠道商合作，缔造扁平化供应链体系，构筑一体化物流服务系统。一体化物流服务的 4

要求是：一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案；一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值；一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系。

第三章 国美企业供应物流

3.1 企业供应物流发展现状

采购管理

（1）中央采购。中央采购是国美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。

（2）包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。

（3）招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。

（4）国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其签订采购合同，进行采购。

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3.2 企业供应物流存在的问题

(1) 淡旺季运力筹备缺乏计划性

上海国美在销售方面存在着淡旺季，以一年为周期，其中2月、3月、4月、9月、11月份销售量最低，1月、10月份销售量一般，5月、6月、7月、8月、12月为全年销售高峰。为保证货物的顺利配送，现在上海国美都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的 黄金周全年只有三个，就是“五一”、“十一”及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周销售高峰只有9天。为了这9天销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹 备车辆，其结果就是平时的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。对每位送货人员而言，其月收入=月平均货量*配送报价，由于车辆利用率低下，也就是月均送货量很小。为了保证 外部承运车辆的合理收入，配送价格就必须维持较高的水平。而对家电零售企业而言，其年4总的运费支出=总的集中送货类商品的件数*配送运价，年总的集中送货类商品件数一定，配送运价高，总得运费支出就高，这样配送成本就居高不下。据统计，为了确保销售高峰这几 天的货物顺利配送，平时车辆保持有45%左右为闲置状态。

(2) 配送中心建设不规范，物流设备陈旧

配送中心建设不规范，上海国美在浦东新区设有仓库，也是上海最大的配送中心，另外在青浦、闵行等地方也 有物流基地，并且在各个区都设有中转站。除了浦东的仓库外，其余的配送中心没有适量的 固定车位和标准的装卸平台，导致了随意停车，到处装卸的结果。这样不利于提高出入库效率，又易造成货损货差。 在进出货高峰时，极易造成混乱，甚至整个装卸场地都会造成阻塞。 如果配送中心由于处在销售旺季， 物流配送中心的业务急剧增长， 又因为改配送中心建设不 规范，没有标准的装卸平台，导致整个配送中心的混乱，造成许多家电配送不及时，客户投 诉等问题。这样一来不仅仅流失了许多顾客，而且还影响公司的信誉。在配送中心的内部布 局上，并未最大化利用储存空间。就存放物品方面，知识简单地进行堆垛，没有采用立体化 存放的方式。也缺乏立体化的货架。 货物进入配送中心后，对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都应该 是自动化、合理化、高效率的。目前上海国美配送中心的装卸搬运操作基本是人工完成，装 卸工具仅限于简易的手推车，老虎车等。机械化、自动化程度低、信息化程度低。物流设施 的技术和设备都比较陈旧，与国外以机电一体化、无纸化为特征的物流配送体系相比，差距很大。

(3) 配送管理粗放，对物流工作重视不够

上海国美物流配送体系尚未完善，暂没有规范的操作流程，没有行之有效的绩效考核管理制度。外部承运车辆的管理仅限于双方的承运合同，没有专门的培训教材，没有一套科学 完整的外部车辆招募与使用的方案。上海国美并没有成立独立的物流部门，而是由配送中心负责整个区的配送业务，对物流 工作重视的程度还很不够。在企业内部没有对物流、采购、销售与售后进行流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合。由上述分析可以看出，建立一套规范化、现代化的配送制度对上海国美来说已势 6

在必行。

(4) 缺乏专业物流人才

上海国美几个配送中心目前缺少专业的物流人才，从业人员的专业水准并不高大多数都是从事看管及装卸工作的体力劳动者。缺乏能熟悉应用现代化手段管理物流中心的人才。 由 于上海国美采用的是自建配送中心，配送车辆及人员外包的模式其配送人员大部分属于第三方物流公司。而第三方物理公司的配送人员总体素质偏低。从国外物流和配送的发展经验来 看，企业要求物流和配送方面的从业人员应当具有一定物流知识水平和实践经验。上海国美目前也没有意识到专业的物流人才对企业发展的重要性，为了节约劳动力成本，通常的做法是招聘受教育水平低得工人来从事配送中心相关工作。 这样做虽然在短时间5内可以降低企业在物流方面的人力成本，但从长远来看，这样并不利于企业的发展。而且，上海国美对物流人才的不重视，也无法吸引接受系统物流管理教育的高效毕业生进入国美。

3.3企业供应物流的利弊分析

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，为此国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

在业内人士看来，国美物流体系的建设是建立在优化行业供需链的基础上，建立了全产业链、全流程的物流体系。国美不光实现了物流的全覆盖，在配送辐射半径、配送速度、配送能力等方面，同样做到了行业最强。此外，借助ERP系统，物流最终实现了与“资金流、信息流、服务流”的四流合一，保证一二级市场配送到户不遗漏，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用、统一配送，规范服务、统一核算”的企业理念。

国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。

（1）无完善的信息共享系统

（2）无强大的物流配送系统

（3）供应链交互信息管理运作绩效低

（4）网上商城作用未能充分发挥

3.4 企业供应物流的发展策略

（1）15%——可持续的最佳路径

国美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举、均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。

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具体来看，网络扩张将继续坚持“不再简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益”这一战略。陈晓称，国美在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式。

在销售方面，国美采取了更加稳健的策略，将销售年均增长率定为15%，目前家电市场年增长率约为10%。陈晓指出，这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场增长的科学判断。

他认为，15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率会给企业稳定增长带来风险。到20xx年，国美的销售规模将实现1800亿元。

此外，国美还将追求经营商品品类结构的优化。陈晓说，在彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器方面，国美无疑已成为消费者的指向性卖场，比较而言，在手机、电脑和数码3C品类及小家电等生活电器方面，国美具有更大的提升空间。因此，国美将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额的基础上，大力加强3C品类和生活电器品类的销售。

未来五年，国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。

（2） 优化商业模式

国美还将采取若干措施，在保证持续有效门店扩张的同时，致力于提高单店效益。据介绍，这些措施主要包括将门店打造成消费体验中心，而不是购买中心；加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进等。

值得注意的是，昨天国美电器还正式发布了三款满足消费需求、融合科技创新理念的定制产品—海宝手机、飞触平板电脑和太阳能手机充电器。这标志着国美在既有的商业模式上正努力求变。

陈晓表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。他认为，家电零售企业不再是单向地向消费者输送产品的机械手，而更要成为不断满足消费者个性化需求的服务商。

第四章 国美电器采购物流

4.1 国美采购物流发展现状

当前，国美实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。

国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生， 8

经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。如何设计营业员收款 、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。

4.2 国美采购物流存在的问题

国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。

国美的快速发展带来的以下问题：

（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象

（2）传统的采购成本过高

（3）重复采购现象普遍

（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商

（5）缺乏统一的采购流程和采购规范化

（6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理

（7）缺乏跟供应商有效的信息共享

（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋

（9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂

采取地方采购会造成以下弊端：

（1）供应商采取一些不良举措来讨好地方业务部从而提 高其销售额。但是当前国美正处于转型阶段，没有足够的人力来避免这些事情发生，因此采 用中央采购制度成了一个更加明确的方向。

（2）地方采购量不达到一定规模，无法掌握与供 应商协商调价的话语权，价格话语权在供应商手中。地方采购分流中央采购的产品数量，从 而也导致中央在于供应商协商调价时无法大幅度压低价格。 这样对于地方还是中央都没有任何好处。

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4.3 相关理论知识

采购物流的概念：采购物流是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。

采购物流的过程：取得资源、组织到厂物流、组织厂内物流。

采购物流的模式：委托社会销售企业代理采购物流方式；委托第三方物流企业代理采购物流方式；企业自供物流方式。

4.4 国美采购物流的利弊分析

国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电、视盘机系列等。国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而且还可以增加国美对新品新厂的接触。

国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。

在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面：

（1）采购成本明显降低。

（2）采购的物流成本明显降低

（3）采购效率大大提高。

（4）供应商的满意度提高

（5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商

4.5 国美采购物流的发展策略

国美正在逐步向完善的中央集中采购制度转型：总部业务部从全国分部业务部调配2000名采购人员，大力拓展总部采销部人力资源，构建24小时全天候待命采购机制，同 时精简地方分部采销部，留守3名采销人员执行总部订单操作。全国各地采购需求统一汇总到总部，由总部统一集中采购，从而掌握在电器采购方面的绝对话语权，以最低价格进购电器产品，达到中央采购制的最大效益。 尽管在目前看来，商战上的成绩似乎已然完美。然而，不论国美做的是代销，还是经销， 终究还是销售商，依然还是采销上做文章罢了。盾总有被矛刺穿的一天。倘若一味的防守， 那注定是没有未来的。如何把握时机，由“防”专 10

“攻” ，一手紧握自己采销上积累的经验， 另一手整合上游供应链，推出“自有”品牌，是国美迫在眉睫，却又垂涎已久的计划。

建议： 1、对已经形成一定规模的电器生产生进行并购合理、合适的生产商并购计划对国美电器的供应链和成本控制将带来质的变化。新产业链的形成，使国美原本就得心应手的成本控制更趋完美，流通环节缩减大大降低了生产成本，而成本的直接控制取代大批量进货、大批量销售的旧模式，则更能凸现价格优势，国美可在激烈的竞争中占有更多的主动权。 2、时机成熟后，退出国美“自有品牌” 时机成熟后，退出国美“自有品牌” 推出“自有品牌”对家电研发技术和科技创新技术和自主知识产权的要求很高，所以虽有“国美”品牌的基础，但国美的“自有品牌”家电还有很长一段路要走。并且这可能造成对国美现有合作者利益之争。所以，应选择在“天时地利人和”的时候推出。 渠道品牌与制造品牌博奕，应更多地着眼于品牌文化内涵的丰富与提升、营销模式的创 新与提升、服务质量的优化与提升，而不能仅仅着眼于打压制造品牌，扭曲价格杠杆，满足 于价格战、资源消耗战，甚至出现优胜劣不汰或劣胜优汰的现象，而是要通过渠道品牌与制造品牌的合作，实现两者之间有质量、有价值、有效益的增长，达到商家、制造者与消费者的三赢。

国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。

（1）供应商优化

（2）实现ERP系统

（3）创建自己的供销模式

（4）建立物流信息系统

第五章 国美电器销售物流

5.1 国美销售物流发展现状

自19xx年走上连锁发展之路以来，国美电器一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。从19xx年的年销售净收入12亿元增长为20xx年的329亿元，销售净收入年平均增长率为76.52%。

自20xx年，“跑马圈地”成为家电连锁企业占领市场份额的主要途径国美电器的整体销售额增长很大程度上来自门店数量的增加。

20xx年—20xx年期间，国美电器门店数量年平均增长率达81.36%。根据中国连锁经营协会公布的数据，国美电器已连续六年位居我国家电零售行业的第一名，连续三年位居我国零售行业的前三名。

5.2 国美销售物流存在的问题

(1)二级市场消费者的消费意识和消费习惯与一级市场差异大—顾客因素 11

二级市场与一级市场存在很大的消费观念和消费行为的差别。我国二级市场基本上还处在比较强调产品的实际使用价值和物质利益，而不太注意产品的附加价值和精神享受的阶段，消费者重物质需要，轻文化服务需要，重积累，轻消费，国美电器二级市场营销战略研究这与一级市场主要倡导的品牌消费及特色服务不同。

(2)来自当地家电零售企业及传统渠道的竞争—竞争者因素

家电连锁企业普遍存在对二级市场竞争对手认识不清的问题。对于家电零售行业而言，相对于一级市场的运作，在二级市场上大卖场的影响较小，而传统渠道的影响则举足轻重。一方面，这个市场上存在许多强势的民营家电企业，它们在当地耕耘多年，有着很好的群众基础；它们对当地市场状况了如指掌；它们是当地土生土长的乡里人，在当地有着千丝万缕的社会关系。另一方面，在整个二级市场，代理商、电器经销点、夫妻店等传统渠道遍地开花，这些传统渠道在卖场环境和服务规范方面远远不如大卖场，但购买便利使其更贴近二级市场消费者的需求，大卖场由于受租赁场所、经营规模和规范化管理的限制，不如传统渠道那样灵活和贴近消费者。加之相对于大卖场销售的知名家电品牌、注重产品的新型和附加值而言，传统渠道销售的家电产品质次价廉，假冒伪劣及水货产品充斥，低档商品的可选择性强，具有绝对的价格优势，更能吸引大部分的农村消费者。而二级市场的消费者忠诚度相对较高，在长期依赖于这些传统渠道的情况下，很难轻易改变消费选择。

(3)厂商合作基础弱—供应商因素

二级市场上，家电零售企业对供应商的依赖性远大于一级市场。由于大部分供应商在一级市场都有分公司，而在二级市场多采用办事处或代理商形式，在商品供货、厂商促销资源提供及人员配合上均存在一定难度。而对于中小品牌，甚至未设二级市场独立的分支机构或办事处等管理机构，这就造成基本的进货难、促销活动难等问题。一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置、出样状况、促销员配置等均会提出自己的要求，在一级市场，家电连锁企业主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定。但是在二级市场，这样的操作遇到了困难。

(4)标准化管理的一致性和跨地区管理的难度增加—内部因素

作为全国连锁企业的国美电器，标准化管理在二级市场面临的最大困难莫过于单店成本增加的压力和人才不能顺利转型。二级市场与一级市场不同，其短期内的销售潜力与一级市场不可同日而语，家电连锁企业在这些区域开店，销售总量只能维持在一定限度，服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试、不满意退货等服务，所需成本与一级市场相比至少需增加百分之二十。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位如全部得到满足，公司运营成本将显著增加，故二级市场基本不设管理部门。由于总经理、采销经理及财务经理等远在百里之外的一级市场，在市场变化莫测和信息传递不及时情况下，二级市场门店执行力不强、政策制度贯彻不力的现象时有发生，往往使二级市场的经营陷入无资源支持和整体策略不当的困境中。

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5.3 相关理论知识 销售物流的概念：销售物流（Distribution logistics）又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。

企业销售物流的内涵：企业在销售过程中，将产品的所有权转给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的的，是包装、运输和储存等环节的统一。

销售物流的主要环节：产品包装 、产品储存、货物运输与配送、装卸搬运、流通加工、订单及信息处理、销售物流网络规划与设计 销售物流模式：生产者企业自己组织销售物流；第三方物流企业组织销售物流；用户自己提货的形式。

5.4国美销售物流的利弊分析

优势：（1）品牌知名度美誉度高 品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为企业创造价值。连锁企业的品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。如今，许多消费者已经形成了“买家电去国美”的印象。

（2）规模大

在这个渠道为王、渠道巨变的时代，谁掌握着规模大、效率高、运做灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场。渠道可以帮助商家扩充和占领市场份额，增加产品流转和资金流动，进行信息的收集与传递。现在，家电供应商、我国本土家电连锁企业、跨国连锁巨头、大的百货商店、家电城以及小的家电经销商所组成的散户群体正在上演着一幕幕渠道角力的活剧。

（3）价格实惠 国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势。由于销售规模巨大，国美可以在供应商那里拿到其它商家所拿不到的优惠进价。而且国美还经常对畅销的产品型号采取“买断进货”，这样不仅能够从供应商那里拿下最低的价位而且保证了销量和利润；二是零售价格优势。因为规模效应，随着国美销售额的提高，从而带来了采购价格、管理费用、运输物流成本等方面费用的降低，进而直接带来同消费者利益息息相关的零售价格的降低。

（4）专业化强

家电零售连锁业高速的发展扩张实质上是连锁业作为一种经济业态的胜利。国美作为大型家电零售商，拥有大面积的卖场（俗称：大卖场），拥有丰富的家电产品品类与型号。消费者可以在卖场中进行自由充分的选择与比较，迅速找到自己想要的商品，而且还可以享受到优质专业化的服务。

劣势：（1）差异化不明显

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产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜明个性，这是一个品牌得以存在的基础，也是产品与服务提高知名度的基础。现在的我国的家电零售连锁企业同质化严重，差异不明显。

（2）渠道冲突多 如今，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争。没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的零售商都拥有合作供应商的支持。而国美与供应商之间的关系矛盾重重，经常“兵戎相见”。同时，为了争夺有限的客户资源和供应商的支持国美往往和苏宁、五星等家电零售连锁企业发生争执和矛盾。这直接影响到国美的销售能力与核心竞争力。

（3）物流不畅 由于家电产品的特殊性，物流对家电零售连锁业而言非常重要。不论是实行外包还是自建物流公司，现都普遍存在物流送货时间比较长，而且由于搬运工人素质不高经常导致“野蛮搬运”，从而造成顾客的不满引发各种投诉，降低了顾客满意度。国美若想在科技日新月异的市场中站稳脚跟，就不容忽视物流正发挥着的日益重要的作用，要加强信息化和物流的建设。

5.5 国美销售物流的发展策略

对家电企业来说，营销渠道的创新是最为关键，也是最为困难的工作。渠道整合涉及到的是市场本身，厂商关系重构涉及到的是企业与渠道的关系，而营销渠道的创新则涉及企业本身的营销模式的转型。

（1）推动营销模型的转型，从价格导向转变为价值导向，从价格竞争转变为价值竞争，推进精品战略，品牌战略，推动家电生产企业营销模式升级换代。 （2） 推动营销组织变革。为了促进资源的共享，提升内部协同效率，家电企业营销组织也必须要转变，根据产品特性的不同，按照相关相关性原则推进相关产品的营销资源共享和组织的一体化建设，以统一出口、提高效率。例如推动售后一体化、物流一体化、相关产品的营销平台一体化等建设。

（3） 推动营销队伍的转型。对一些家电企业来说，未来的营销竞争力不再取决于营销队伍开疆辟土的能力，而取决于其对市场的战略规划和服务能力。要想营销队伍转型，家电企业就要全面对营销队伍进行意识、理念和技能等全方位的培训，这恰恰是制约营销变革速度的一个关键因素。

（1）品牌提升策略 国内家电行业的竞争长期是以价格为中心的，价格战间接伤害企业的品牌。但是，长期的市场竞争也产生了一些优秀的家电品牌。在目前的市场竞争中，大连锁虽然对一些国产弱势品牌比较强势，但对合资品牌的议价能力一般。而一些著名的国产品牌，其产品质量好，价格合理，具有较高的市场占有率，其在和大连锁的博弈中也具有一定的议价能力。而在B2C的时代，品牌的导向作用十分明显。

（2）服务升级策略

除了价格因素以外，消费者对产品选择、服务等方面都有非常高的要求。从 14

这个意义来说，如何满足消费者日益提升的购物体验，市场仍具有非常大的发展空间。目前，国内的一些家电企业已经开始了自建店，格力、美的、TCL都是这方面的先行者，在全国具有一定的门店数量和营业网点。网络的销售和价值传递与门店的服务结合，为消费者提供整套的专业化服务，实现服务升级。

（3）配送和售后能力建设 对于B2C来说，产品的配送和售后服务是不得不考虑的因素。产品如何传递到消费者的手中，又如何为消费者提供保障，两者在商品从企业到消费者手中这个传递过程十分重要。在配送能力上，大连锁在国内的一线和二线城市尽管具有一定的优势，但是在三四级市场上，大连锁商则有些力不从心。国内的一些家电生产企业在三四级市场中仍然有自己的渠道，其配送能力能有一定的保障，而中国流通业快速发展和第三方物流公司的全面市场渗透，使得产品配送更加有方面。但这并不意味着家电企业可以不发展自身的配送能力，配送和服务是相互关联的，自身的配送和服务体系相比第三方物流公司更有保障。而对于售后服务方面，家电生产企业有着天然的优势。目前的中国家电售后服务中，国美并没有自身售后服务体系。第三方的B2C网站更是如此，在售后服务上，她们更依靠家电生产企业。在国内多级市场全面建立售后网点，是家电企业要完成的工作。

就上述因素分析，家电销售企业如果能够在品牌、服务、配送和售后能力上突围成功，那么其在B2C市场上将大有所为，从而也建立了一条更具主动性的全新的网络渠道。

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