佳诚公司管理诊断报告

公司简介：作为生产经营镀锌钢板的产销一体化企业，公司现有3个车间，员工160多人，主要生产建筑用镀锌薄板，产品质量受到行业客户的认可，在镀锌薄板行业内有一定知名度。目前年销售额在4亿元左右，企业正处于由小型企业向中型企业迈进的快速发展阶段。 第一部分 公司现状

公司现状之一：缺乏明晰的理念

公司理念对一个公司的发展具有重要的作用，只有具备清晰的公司理念，企业才能快速、健康、持久发展。

公司理念主要是理顺公司与员工，公司与消费者，公司与合作伙伴相互关系，同时确定公司的人才战略、公司的社会责任、公司长远发展的核心竞争优势。目前公司在这方面只有一些轮廓，还没有形成清晰、完整的战略。

第一、要确定公司与员工的关系。

1. 公司与员工能否形成共同价值观。公司所有的战略远景规划，采取的管理改进活动，经营创新等应与员工有深层次的沟通，使员工在心灵深处真正获得理解和共鸣。在此问题上，公司需要员工理解公司所有的行为，进而推动公司的发展；同样，员工所关注的个人利益、个人职业发展前景也应受到充分理解，只有两者合二为一，和谐发展，公司才能得到长远、快速的发展。

2. 公司应充分尊重员工的需求。

1) 精神的需求：公司能否让员工有归属感，让员工在工作时有信心，感到愉快。

2) 物质待遇：给予员工本地区平均水平偏上的薪酬，就有竞争力。

3) 职业发展意向：公司应为有能力、有志向、有追求的员工创造一个全面发展的平台，让这些人成为公司今后发展的中坚力量。

3. 充分发挥每个员工的潜能。

每个人都有自己独特的个性和长处，公司充分尊重员工，量材取用，发挥其长处，限制其弱处，让每个员工在公司的发展过程中都能展现与众不同的风采。 第二、要理顺公司与消费者的关系。

公司应充分调查：消费者的所有要求是否已经满足；消费者的便利性；产品的性能要求；产品的具体规格，同时应及时处理好消费者的投诉，充分关注消费者的利益。 第三，要理顺与合作伙伴的关系。

公司应本着和谐共处、平等双赢、共同发展的原则，建立一个合作平台，要真正从公司

1

整体战略高度来处理好与合作伙伴的关系，只有这样，才能获得合作伙伴真诚、持久的支持，从而打造真正的战略伙伴关系。

第四，明确公司的社会责任。

公司在发展自己的同时，应及时回报社会，可以通过慈善捐款，爱心奉献等形式在本地区赢得良好的荣誉。

作为高速发展的佳诚公司，目前尚没有明确的公司理念，这对公司的品牌战略推进和形象塑造是非常危险的，应该引起高度重视。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

发展战略明确的公司能够经受组织混乱和资金缺少所带来的考验，而再完美的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。

公司战略包括：

一、公司使命、公司远景

二、公司战略定位

三、竞争战略

四、职能战略 主要指研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人才资源发展方向。

公司战略是公司的灵魂和骨架，而具体执行计划的细节就是公司的血肉，没有灵魂和骨架的公司不可能永久生存。

佳诚公司目前在战略上模糊不清，公司从事镀锌行业接近8年，目前产品仍非常单一，主要生产镀锌薄板，产品的技术含量较低，产品也没有标准化、系列化。目标市场虽然介定于大企业无法生产，也不愿生产的薄板市场(因为市场容量不大)，但优势不明显，随着民营企业不断加入到这一行业，前景不容乐观；同时，由于发展定位不清晰，目标市场不明确，无法形成核心业务模式，更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。

第一、公司的使命是什么?公司的价值观是什么?公司的愿景是什么?

这是公司法定代表人的价值观、决心、执行力、领导力的集中体现，目前佳诚公司还未形成清晰的思路。

第二、战略定位

明确公司现在和将来的发展方向，目标市场和主导产品。

目前佳诚公司立足生产镀锌薄板，以后逐渐过渡到以生产汽车用镀锌板和家电板为主，

2

主导产品是镀锌板。本人以为这样的发展道路有较大的现实性和可行性，只要我们充分进行市场调查，抓住顾客的关键需求，确保差异化战略的顺利实施，我们就可以获得成功。但目前我们还有许多工作未能较好开展。

1、热镀锌行业的发展趋势?

2、行业的市场容量?

3、竞争对手的情况

4、市场需求层次的调查

只有做好了这些工作，我们才能立于不败之地。

第三、公司总体经营目标

1、财务目标

2、管理目标

3、计划实施进度的时间表

目前佳诚公司缺少这三方面的目标，这将严重影响公司的发展进度。

公司现状三：缺乏有意义的制度建设和强有力的推进体系。

佳诚公司目前正处于关键的跳跃式发展阶段，一方面公司规模迅速膨胀，另一面各项制度俱缺，这对推进公司的快速发展战略十分不利。

一、公司职能体系：公司组织结构、部门职能、岗位职能、权限不清；公司上下级隶属关系、公司汇报体系、监控体系。我们一定要做到：因事设岗，因需设岗，岗位职能清晰，岗位工作量适宜，但目前这方面工作存在一定的混乱。

二、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。

工作流程是整个公司高效运转的链条，没有明晰、可行、高效、科学的工作流程，公司就无法实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

三、管理制度：目前佳诚公司需要完善下列各项制度。

1行政管理制度○2绩效管理制度○3财务为主导的资本运营体系○4各个职能部门的管理制○

度。

在完善各项制度的基础上，建立强有力的监控、保证体系，防止下列现象的出现。

1、“人治”大于“法治”。人情比制度重要，原则性被抛弃，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人情怪圈，导致工作无法开展，目标无法完成，目前某些人是说不得、碰不得。

2、公司总体目标不明确。这导致各部门工作目标混乱，安排无序，由于没有总体目标，

3

镀锌二号线的建设是一拖再拖，既影响公司形象，又导致了各部门工作拖延成风。

3、公司目标与部门员工目标脱节。由于公司目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标自然不清晰，不明确，目标计划的执行缺乏一种严肃性和使命感，造成各部门工作无压力，无动力。

4、工作流程混乱。各部门之间工作由于无清晰的流程，各岗位人员自然出现重复，效率低下，一事多人负责等于无人负责的现象。

5、各岗位职能不清晰。岗位工作量无评估，员工缺乏能动性。一方面岗位职能不清，工作无法开展，另一方面工作量也无评估，好坏一个样，严重挫伤了员工的能动性。

6、缺乏强有力的行政规范。无企业文化，无价值观，员工举止不雅、随意，无明确的个人职业发展目标。

7.缺少以财务为主的监控体系。企业成本核算不准、不细，投资活动无财务依据，现金流量无序等，为公司日常运营带来难以预见的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理。

公司计划工作实际是公司目标细分的管理过程。公司总体目标根据各个职能部门进行分解，最终落实到个人，计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划的达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制订各部门、岗位目标，预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、工作状态混乱，无明确的部门、岗位职能概念，无清晰的授权体系，工作粗放，临时抱佛脚，“等、观、望”现象普遍。

2缺乏清晰的工作目标，从上到下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。计划流于形式，成为一句不切实际口号。

4、缺乏应急预案的建立。预测可能出现的风险，变动，制订切实可行的第一、第二预备方案，若出现预测情况可以立即实施应急预案，减少不必要的损失。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控和计划相辅相成，有计划、无监控，计划只能是废纸。公司对各部门计划工作的执

4

行缺乏监控，无节点管理，关键项目也无法按照计划完成，各岗位无充分的职能、授权体系，导致计划无法执行。

公司现状之六：缺乏高效的营销管理体系

公司的经营活动必须以营销为中心，以市场需求，以商家动态、消费者心理需求为核心，但目前公司这方面工作做得不够细致，存在问题较多。

佳诚公司营销现状：

一、营销战略不是非常清晰，营销战略的重点在哪里？公司的品牌定位、目标市场的选 择是什么？

二、营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有完整的市场客户资料，因此无法做出准确的年度计划，整个营销工作处于放任自流的自然销售状态，对客户的经营动态无法了解，对顾客的经营需求无法做出有效的预测。

三、客户管理不是非常精细。

四、营销工作缺少规范化、系统化。

公司现状之七：缺乏有效的沟通和协调，领导能力欠佳

作为管理者应具备强有力的沟通、协调能力，这种沟通有横向，有纵向。沟通越是频繁，工作越是细致，佳诚公司缺少这方面的沟通和协调。

1、在公司的部门设置上缺少一个总体协调控制的机构，如公司办公室，避免在处理日常问题时，难免互相推诿，一拖再拖的情况出现，严重影响了工作效率。

2、各层次的管理者缺乏一种真诚无私的态度，自高自大，眼界狭小，错把井底当寰宇。

3、各部门组织关系混乱，谁领导谁，谁听从谁的领导，有时都很难搞清，因此沟通和协调也很难开展。

傲慢是一种毒药，它已经从我们领导身上开始发作，蔓延开来毒害我们整个组织，聪明的、会独立思考的人会离开公司，那些真正的信仰者和无法还去的疲倦者则会留下来遭受更深的伤害，沟通和协调的动力就会消失，公司就会变得虚弱、迟钝。

第二部分 现状原因之诊断

公司形成如此现状，原因总结如下：

一、公司创业历程决定

5

公司从无到有、从小到大、从无品牌到具有一定知名度，整个公司发展过程，主要是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚的无私奉献。在整个管理过程中，不可避免打上“管理粗放”、“经验主义”、“家族制”等烙印。这在创业初期也比较适用，但目前公司已是快速发展的小规模型企业，这就难免出现许多问题。

二、公司的经营模式决定

目前，销售依靠法定代表人和市场部经理。主要还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，所以也就无法真正掌握市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业务。需求永远是比竞争更重要的原点。

三、人力资源架构决定

企业人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快速的执行型人才，而目前处于快速发展的成长期，需要的是擅长营销策划开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才，因此，引进高素质的人才成为目前当务之急。

四、公司的文化氛围决定

公司目前没有核心的企业文化，本人认为，忠诚、团结、务实，人性化管理应该成为佳诚公司的核心企业文化。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有家族文化，从而形成以家族为主的管理圈，很难接受外来管理文化。这对提高公司管理效率是一个严重挑战。

第三部分SWOT战略分析

知己知彼，百战不殆，在公司高速发展的今天，我们面临怎样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢?

一、公司优势：

1.公司多年积累，有一定的资金实力。

2.公司在生产成本上拥有一定优势。

3.公司在具体生产工艺的控制上具有一定优势。

4.公司经营者具备较好的战略眼光，具备相对开放的经验观念。

5.同五矿，宝钢等国有大型企业进行战略合作，综合实力大幅提高。

二、公司劣势：

1.目前主产品镀锌薄板技术含量较低，市场规模不大，新产品、新品牌的推广几乎为空白。

6

2.新开发的项目酸洗、冷轧、彩镀技术含量也较低，难以确定市场的优势地位。

3.管理基础薄弱，公司整体管理、服务水平与规模运作有较大距离，对公司后续的快速发展造成重大隐患。

4.公司营销力量薄弱，没有真正意义上的销售人员，没有真正意义的经销管理经验。

5.中高级管理人才、技术人才奇缺，很难满足目前公司快速发展的需要。

三、面临威胁：

1.随着行业的高速发展，从事镀锌钢板生产的企业越来越多，对市场的争夺越来越激烈。

2.行业技术含金量较低，属高耗能、有污染的产业，属国家重点控制发展的产业，发展的空间有限。

3.替代品的威胁。

四、面临的机会

1.公司目前的销售重点还仅局限于江浙沪地区。临近其他省份的全国庞大的销售市场还有待发展。

2.目前公司仅生产低端产品，只局限于建筑行业，如果公司提高产品档次，家电行业、装饰行业、汽车行业的市场更庞大，盈利率也更可观。

3.酸洗行业目前在江浙沪地区还缺少大型的龙头企业，市场潜力较大，如果公司抓住机遇，就可以独占鳌头。

4.公司有强有力的合作伙伴：五矿集团和宝钢集团，只要确立合作共赢的理念，就可以充分利用这种优势，促进公司的快速发展。

顾惠泉

20xx年1月30日

7

 

第二篇：通讯公司管理诊断报告.doc

通讯公司管理诊断报告

20xx年7至8月，通讯公司根据石化公司HSE体系审核结果，结合公司内部管理诊断、调查、走访情况，公司领导及时组织管理层，召开基层减负、管理诊断改进会，对汇总的问题讨论分析，一致认为，通讯公司存在的问题，大的方面主要表现在三个层面，一是对各专业管理要求、制度，与上级部门的对接、沟通、执行方面存在不足，工作方向与石化公司整体要求没有衔接上，工作该如何干，干到什么程度才符合规范，职能部门不能对基层进行明确；二是公司部门管理层业务水平有待于提升，班长等各级管理人员对制度的学习、理解需加强；三是基层中心、通科公司执行力存在问题，检查、点评、指导、考核、问题纠正没有规范化和常态化，工作缺乏主动性。而当前最要解决的是对各项制度的学习，对各级管理人员来说，只有学习、理解好制度，才能在工作中有效的去执行、检查、指导。截止8月底，党政办、生产部、经营部、综合部根据工作安排，共形成20个专业管理短板诊断总结，经过汇总公示，最终提炼出以下几个具体方面：

一、 基层建设：

1、 通讯公司已修订下发《通讯公司党支部建设目标及考核内

容》、《通讯公司三高一流管理规定》，要求党总支每季度对基层党支部进行一次检查、评价、排序，各支部每季度对党员进行一次评价、排序，但是，此项工作开展的不好，一是支部对党员的评价存在走形式，没有按规定组织实施，二是对各支部

的检查工作没有有效落实，党建工作没有达到预期要求（问题1项）。班组无问题

2、 基层领导班子之间的配合、分工不协调，不清晰，对班子成员

的工作考核力度不大，在管理方面还存在不扎实、不周详问题，造成工作有漏项、缺项、没有达到预期结果，没有形成严谨的工作机制；班组长的管理水平有待提高，班组长的选取没有采用竞争机制，导致部分班组不能有效执行中心的管理要求，中心又不能及时发现、纠正，使工作没有形成闭环管理。三长六大员分工不明确，班员积极性没有得到发挥。班组员工之间，上下级之间的沟通存在不畅问题。要重视团队建设、民主和谐的管理理念（问题3）。1、班组成员分工不明确，班员积极性没有得到发挥。设立专职资料员、核算员，加大奖励力度，开民主生活会讨论。2、加强班组成员的沟通，关心班员的生活。

3、班组任何事都要集体讨论通过，禁止一言堂。

二、 基础工作：

1、 制度存在少量的交叉和重复现象，与个人贡献挂钩不紧密；规

章制度是执行不到位，对制度的学习、理解不够深入细致，做的和制度要求的不一致，工作存在随意性。班组基础资料管理存在问题较多，日常练兵、技术讲课、比武、制度培训、安全教育、文件学习、设备、生产、工会等班组台账内容格式、要求、色调不统一、不规范，没有形成规范的管理模板（问题3）。此项无问题

2、 HSE体系管理有待提高，通讯公司审核提出的问题，或是石化

公司审核汇总通报的问题，部门、中心举一反三落实不好，检查时重复问题时有发生，班长管理不太大胆，自己做的多说的少，员工的HSE技能提升不显著，考核上执行力度不大（问题

1）。此项无问题

3、 月度生产计划制定上需加强计划的严谨性，班组制定完毕需中

心领导审核把关，领导签发后需严格按计划执行。中心岗位设置齐全，有分管生产、设备、技术、安全的人员，但班组在日常生产中提出的部分问题，中心管理人员未尽到职责，不做核实和找解决办法，直接转发公司处理，只反应问题，不拿出具体的解决方案，生产、设备管理没有按流程执行（问题2）。此项无问题

4、 中心设备专业管理人员管理职能发挥不好,管理人员日常工作

精力都用在协助班组进行日常维护和故障处理中,造成专业管理工作疲于应付, 设备管理相关工作要求未及时在班组落实，部分工作在中心、班组完成质量不高。对维保设施机柜间等管理不到位（问题1）。此项无问题

三、 基本素质

中心存在职教台帐有计划，但培训目标设置不合理，缺乏对制度的学习计划，培训形式过于单一，灌输式培训，班组在进行岗练培训时，没有很好地督促班员填写岗练记录，效果一般；季度技能竞赛内容与日常练兵、培训结合的不紧密，员工责任心和员工素质需提高

（问题2）。每周四班组开展岗位练兵活动、安全学习、制度文件宣贯，效果良好。班组女员工上进心不足，需在此方面下功夫。

四、 整改措施

1、 从制度培训入手，每周下午5点，在没有其他工作要求时，公

司统一组织班长以上人员学习石化公司制度，培训由党政办统一安排，各专业管理人员根据工作要求，对当前需要掌握的重点制度消化吸收后，找出关键内容，给大家讲解、培训、并提出工作要求。公司牵头组织公司及各中心职教人员去炼油厂催化车间学习职教先进经验，制定并统一通讯公司的职教模板，规范职教台账记录。

2、 各专业清理、规范、统一记录台账，减少各种报表，下发固化

的模板，专业检查需要基层、班组配合的，统一在每周五下午进行，检查时要提供标准化的检查表，充分与基层沟通，好的、不好的要当面指出，并提出整改建议及正确的工作标准要求，便于基层改进，减少基层迎检负担。

3、 严格工作流程管理，对工作职责不落实，工作分工不清，责任

心不强的领导班子，加强监督指导，落实考核机制，问题较多、不见改进成效的，对班子成员进行调整、强化。严格落实班组长择优竞聘、年度考评工作，对工作能力差、业务素质低的，及时调换，形成班组长竞争上岗机制。

4、 及时完成支部委员换届选举工作，落实分工。完成公司党总支

换届选举工作，明确分工，公司副书记亲自抓，总支干事抓落

实，党员、党支部达标建设工作有序开展。

5、 根据石化公司工作部署，起草完成通讯公司开展管理提升活动

工作方案、管理提升重点工作推进计划，有序推进管理提升。有重点的针对网络中心、火灾报警中心二班、线务调度中心二班指导检查，以点带面，全面提升管理水平。

汇总问题：13项