盖雅工场受邀参展《20##年苏州市重点行业企业薪酬和福利调查报告》发布会

盖雅导读：

因为圣诞加元旦，12月的下旬俗称虐狗月，但每年这个时候，苏州市重点行业薪酬报告的出炉，又往伤口上撒了把盐。12月23日，苏州工业园区人力资源开发有限公司（下称圆才网）正式对外发布《20##年苏州市重点行业企业薪酬和福利调查报告》。

对于现代企业管理而言，薪酬管理在人力资源管理中处于核心地位，不仅关系到员工的切身利益，也是加强企业凝聚力和提升效益的有效途径。在当前人才竞争激烈的形势之下，建立科学合理的薪酬体制能够激励和提升员工的工作积极性和认真度，体现企业的整体管理水平。

圆才网每年的薪酬福利报告发布会都是苏州人力资源届的盛会，盖雅工场历年来作为忠实的合作伙伴也紧密相随，本次我们受邀后更是如期而至。在盖雅人的精心准备下，不仅为企业带来了劳动力管理云服务解决方案，还为到会的500多位HR准备了精美小礼物和一等奖Kindle Paperwhite3。

各位HR朋友驻足盖雅工场的展台，和盖雅的小伙伴们交流探讨劳动力管理中经常遇到的各类问题，盖雅小伙伴们一一给予耐心的解答并就盖雅工场在移动考勤、智能排班等劳动力管理解决方案中的优势向各位HR同仁做了详尽的阐述。

本次圆才20##年企业薪酬分享会，发布了《20##年苏州市重点行业企业薪酬和福利调查报告》，就20##年企业如何制定合理有效的调薪策略进行分享。分享会旨在帮助企业更好地解读经济形势和行业动态，为各企业在搭建薪资架构、留住关键员工、提高企业自身吸引力、提升招聘效率等方面提供参考，从而提高企业薪酬的内部公平性与外部竞争力。

那么就让我们来扒一扒，20##年苏州市重点行业薪酬和福利调查结果都有哪些？

1员工年实际全面现金薪酬66600元

以苏州市企业四大类岗位的年实际全面现金薪酬的市场典型值50分位值（以下简称税前年收入）作为比较，苏州市企业员工总体税前年收入为66600元，其中初级岗位53469元、办公室职员及初级管理岗位82502元、中级管理岗位218270元、高级管理岗位461060元。

2 . 软件行业员工年实际全面现金薪酬112000元领跑

调研中，软件行业员工以税前年收入112000元领跑。医药行业76994元，化工能源行业77582元，航空/汽车行业76153元，机械/机电67404元，电子半导体63218元。随着互联网+上升为国家战略，预计软件等行业员工收入还是很有潜力的哦。

3 . 2015年职场新兵收入几何？

20##年的应届生招聘已经结束，众多企业正在力争抓住这个黄金季节，积极备战，为招进一批符合企业发展要求的人才做好相应的准备。调研显示，20##年，初中、高中/技校、大专、本科、硕士、博士应届毕业生的起始月薪分别为1945元、2000元、2530元、3300元、4500元、5900元。从企业短期的发展来看，招聘应届毕业生恰恰满足企业发展的现实需要，为企业注入一股新鲜血液；从企业长远的发展角度出发，更是为企业的人才引进和人才储备战略夯实基础。

4 . 企业福利排名大集合

在众多福利中，企业采用排名前5名的分别是：年终晚餐、年度体检、生日礼金、免费工作餐、通讯费用。其中，97.31%的企业为员工提供年终晚餐，90.24%的企业提供年度体检，而提供生日礼金、免费工作餐、通讯费的企业依次占比76.43%，73.74%，73.05%。

5 . 员工调薪比例同比有所下降

据调研，20##年度苏州市企业总体调薪幅度为8.00％，其中初级岗位、办公室职员及初级管理岗位的调薪幅度相对最高，均为8%，中级管理岗位调薪幅度7.4％，高级管理岗位（6.0％）调薪幅度最低。与20##年的10.0%相比，初级岗位员工调薪幅度降幅最为明显。

关于盖雅工场®：

盖雅工场®，大中华地区劳动力管理软件领先品牌，团队始终专注于为企业提供革新智能的劳动力管理云平台的研发和服务，通过领先的劳动力管理云平台以及优质高效的服务能力，为众多中大型劳动力密集型企业解决复杂考勤、智能排班、精益工时、劳动力优化等业务需求，最终帮助企业提升劳动力管理的核心竞争力。

目前，盖雅®HR ONE®劳动力管理系统已成功地应用在国内外上百家企业的日常劳动力管理中，成为企业劳动力管理的核心数据平台和流程平台。无论企业如何发展和变化，盖雅®HR ONE®系统秉承”Lean Your Workforce & Simplify Your Work！”的设计理念和宗旨为企业的高速发展竭诚服务。

 

第二篇：薪酬管理重点

一、名词解释

薪酬结构：薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的 安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级 之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结 果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基 本薪酬决定制度。

能力薪酬体系：组织根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水 平的一种薪酬制度。

技能薪酬体系：组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深 度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不 断积累而形成的专业知识、技能和经验。

广度技能：要求员工在从事工作时运用其上游、下游或者同级职位上所要求的 多种一般性技能。

职位评价：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职 位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组 织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

薪酬水平决策：薪酬水平决策是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策 略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型 的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。

2.总薪酬包括哪些内容，各自有什么特点？

答： 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务

1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化。员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

3.薪酬管理有什么难点，在这一过程中需要做出什么样的决策？

答：难点：主要是在于社会经济背景的变化：（1）全球步伐加快，国际竞争愈演愈烈；（2）技术变革与服务经济势不可挡；（3）对个人以及组织整体的能力的要求日益提高；（4）客户的期望与预期不断提高；（5）生产以及产品或服务提供的周期越来越短；（6）对员工的要求越来越高。

在这一过程中需要做出的重要决策有：

（1）薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么，当前国际上通用的薪酬体系主要有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

（2）薪酬水平决策：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业的外部竞争性。其影响因素包括同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平、企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数等等。

（3）薪酬结构决策

（4）薪酬管理政策决策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。

三、为什么要从传统薪酬战略转向全面薪酬战略？

答：随着经济的发展，传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，传统薪酬战略的弊端逐渐显现出来：

1）传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

3）90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。

4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的吞服体系和官僚结构，以客户落单度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬管理战略的基本理念：

1）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

2）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；

3）风险分担的伙伴关系而不是既得权力；

4）弹性的贡献机会而不是工作；

5）横向晋升而不是纵向的职业发展通道；

6）就业能力而不是就业保障性；

7）团队贡献而不是个人贡献。

4.职位薪酬体系的建立需要什么样的条件？

答：1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。4)企业中是否存在相对较多的职级。5企业的薪酬水平是否足够高。

四、职位评价有哪几种方法，各自有什么特点？

答：职位评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。

特点：

1）排序法：它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。

2）分类法或称为等级描述法：是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

3）要素计点法：该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。

4）要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多。

6,要素计点法设计的基本步骤是什么？

答： 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

7.计算

变动比率：同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 比较比率：（实际所得薪资）/ 区间中值）

渗透度：（实际所得薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）

8.薪酬结构设计的流程

答：1）通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行评价

2）按照职位点数对职位进行初步分组

3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围

4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来

5）考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整

6）根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构

9短期激励计划的类型，包含哪些内容以及各自特点是什么？

答：1）绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

2）一次性奖金：是一种非常普通的绩效奖励计划。从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累加性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。一次性绩效加薪不仅可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理，而且有助于避免企业固定薪酬成本的增加。

3）月度/季度浮动薪资：根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定；另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力，这是因为，企业在月度或季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。

4)特殊绩效认可计划:为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等—予以奖励。

十、员工福利规划的内容，主要涉及哪些决策？

答：1）提供什么样的福利:主要涉及了解国家立法、开展福利调查、做好企业的福利规划与分析、对企业的财务状况进行分析、了解集体谈判对员工福利的影响。

2）为谁提供这些福利：主要涉及首先组织内部产生地位的阶梯，某些人享有的福利另一些人没有资格享受。其次，对不同员工群体实施不同的福利计划或福利组合会带来管理上的难题。最后，可能会引发企业外部的问题。

十一、销售人员的薪酬结构有哪些类型，各自有哪些特点？

答： ①纯佣金制：特点：它把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而极力作用非常明显。此外，佣金的计算也很容易，因为薪酬管理的成本很低。但销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动。此外，质疑制度还有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感，易形成“雇佣军”的思想。

②基本薪酬加佣金制：在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的有点，保留了其激励作用。 ③基本薪酬加奖金制：销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓、或款回收进度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量。

④基本薪酬加佣金加奖金制：企业一方面鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。