家乐福在长沙的调查报告

一、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于19xx年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。20xx年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。20xx年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、家乐福在中国

家乐福由1995进入中国后，采用国际陷阱的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，收到广大消费者的青睐和肯定。其“开心购物家乐福”一站式购物等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功进入利润中国的25个城市，在北至哈尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，冬至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请了三万多名员工。在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还想中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。20xx年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业之一”。 20xx年约有两亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车。37%步行。15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物，家乐福成为了各地居民的好邻居。

家乐福无论到何处都致力于随入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造视野发展的机会。宁外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度瓶怯切近本地消费习惯。

长沙有4家家乐福，分别是芙蓉店，韶山南路店，贺龙体育馆店，雨花区家乐福生活超市。

三、家乐福在长沙选址与经营分析

1、芙蓉广场店：20xx年6月28日开张，在芙蓉中路芙蓉广场下，处于长沙写字楼比较集中的区域。商场实际经营面积据目测在3500平米以内(50*70m)，整体营业面积为5000平米。整个商场共有39个收银台，虽然是周一(8月25日)晚上7点钟左右，但是这里的生意仍然十分火热。从顾客的购物篮来看，顾客购买的物品中从数量上来看，食品要占到90%，而从金额上来估计，大约也会在75%以上。但是从卖场整体陈列空间的布局来看，食品部分估计只占30%左右，而其它的家电、纺织、日化、家居用品等则要占70%的陈列空间。当初该店选址时，家乐福认为长沙芙蓉路店面临三大不利因素：位于五一路以北，位于立交桥下面，地下开超市。然而，几年的事实证明，长沙芙蓉路店已成为家乐福在中西部地区最赚钱的门店之一。据悉，目前该店日均客流量在1.2-1.3

万人，按照大卖场一般客单价在80-100元计，该店年销售额应该在3.5-4.5亿。以营业面积只有5000平米，能够实现这样的经营业绩应该是相当不错了。 其实前面的三个不利因素恰恰掩盖了该店的一个最有利因素，那就是它位于长沙的两大中轴线——芙蓉路和五一路的交汇点，打开长沙市地图，我们不难发现，在以芙蓉广场以中心，划一个3公里的半径，长沙市至少70%以上的三星级以上酒店和高级写字楼都会落在该商圈内。这就是为什么该店这样赚钱的秘密所在了。

贺龙体育场店：20xx年11月8日开张。商场内面积据目测在5000平米以内(100*50m)，整体营业面积为7000平米。同样在芙蓉中路上，位于写字楼聚集区的南部，差不多是承接写字楼与居民区的枢纽地带，并且在相隔大约只有500米的地方就有一家规模居中的新一佳卖场，而且该新一佳门店还是他们在华中地区的样板店，原先的经营业绩相当不错。设有进口商品和热点商品，是该店的一大特色，进口商品的品种数比较多，也是该店的主打亮点之一，这对于吸引芙蓉路上的白领客群显然是很有吸引力的。家乐福与沃尔玛在长沙的选点比较来看。沃尔玛在长沙有3家店，分别在黄兴路步行街、高桥、韶山路雨花亭三个地方，只有步行街店处于成熟商圈的繁华地带，而雨花亭店和高桥店都面临市场培育，特别是高桥店，相隔500米就有大润发的旗舰店，而且该商圈还正处在发展阶段，培育的时间可想而知了。但家乐福的两家店虽然都在地下室，看起来不显眼，但是由于地处芙蓉广场和贺龙体育场，又在湖南的南北向中轴线——芙蓉路的黄金地段，交通非常方便、停车也非常方便，唯一的欠缺就是门店面积偏小，都只能算小大卖场。

看来家乐福在长沙的布点还是抢先了一步，它的门店的商圈的质量是明显高于沃尔玛的，即便是步行街，其实也面临家乐福两家门店南北挤压的尴尬，而步行街西面不远处就隔了一条湘江，这样从商战的角度来看，就不是很有利了。 从沃尔玛的选点，我们也可以看到其一而贯之网店布局指导思想，即选择在那些未来3-5年很有发展潜力的正在开发或正待开发的区域，因为此时的地价比较低，沃尔玛可以通过买断房产来享受未来的地产增值，而且因为这些地方的商圈还不够成熟，沃尔玛在谈判上就占有很大的主动权，在停车场、商场面积选择、独体性、购物中心业态组合等方面都会有较大的发言权，这样对未来的发展会比较有利，所以，我们在长沙可以看到沃尔玛的门面都非常的显眼气派，体量都非常大，拥有充分的拓展空间，可以预见，再过3-5年，沃尔玛的高桥店和雨花亭店一定会生意突飞猛进的。而对于家乐福来说，虽然现在占据了非常有利的位置，但苦于门店面积狭小，将来要进一步拓展还是有一些潜在隐患的。

2、家乐福两门店的未来发展

家乐福两门店的优势在于地理位置佳，目标客户群的消费能力高，客户群密度高，不利的地方在于门店空间太狭小，不利于今后的拓展，在大卖场大体量的竞争中会略居下风。

但是只要消费者在，小中是可以见大的，比如上海淮海中路上的百盛百货下面也设一个1700平米的超市，但是它的营业额就比周边的3000平米以上的卖场

的营业额还要高，看来只要有充足的有购买力的消费群，然后能够面对这些消费群提供高附加值的针对性商品，比如百盛地下超市的进口商品就非常丰富，成为白领的最爱，这样通过聚焦型消费，面积小一点又有何妨?螺丝壳里不照样做道场吗?

在我看来，如果家乐福的这两家门店期望进一步提升销售、提高市场竞争力的话，就必须更科学地把握顾客的需求，通过开发完善信息系统，利用数据挖掘技术，区分哪些是顾客的关键需求，哪些是一般性需求;区分哪些是关键客户、哪些是有价值客户、哪些是一般性客户、哪些是负价值客户;了解客户的购买动向、购买频次、购买偏好;在把握这些的同时，结合客户调研，了解关键客户和有价值客户的潜在需求。然后对应关键客户和有价值客户的需求以及他们的潜在需求来评估分析现有的商品组合，找出改进的方向，即确定哪些品类是朝阳品类，要积极拓展的;那些品类是正午品类，要继续保留和维持的;哪些品类属于夕阳品类，需要逐步削弱剪枝淘汰的。

只要眼睛紧紧盯着主要目标客户，把有限的门店资源与这些目标客户做紧密的对接，相当于现代农业中的滴灌技术一样，把最有限的资源最大限度地浇灌在对公司贡献大的客户身上，那么门店的投入与客户的源源不断的回报必定能够形成良性互动循环，使得门店销售的高速可持续发展成为可能。

3、做好生鲜食品和进口商品的经营是关键

伴随商业竞争的日益激烈，也许不远的将来，家乐福的门店会感觉它的顾客群都不太爱光顾他们了，因为周边的来自大润发、沃尔玛、步步高等紧靠社区居民又体量庞大的卖场，对那些白领们会越来越有吸引力，若是家乐福这两家店的所有商品品类都被这些门店打压着的话，迟早有一天，这两家店的经营会陷入困境的。

我不知道长沙何时会进入这种状态，而在上海，在20xx年左右，当大卖场进入超饱和状态时，那些面积相对较小，而又不能与周边卖场实行错位经营的中小型大卖场(营业面积在5000平米左右的)，经营上都陷入了困境。而此时，象联华超市港汇店、城市超市等，就依托成功地向生鲜食品经营转型，通过大量增加适销对路的进口商品来提高自己的商品档次，成功地抓住了那些高端的目标客户，从而在不到2000平米的空间内照样活得很精彩。这一点，我认为应该是值得家乐福的两家门店，特别是芙蓉路店学习借鉴的。

四、家乐福营销战略 家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。通过资料的收集与总结分析可知家乐福的成功之处在于在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略。

1.超大规模策略

家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，不仅只限于购物还可以满足大部分生活需求。

2.跨国经营策略 家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

3.低廉价格策略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转使家乐福的自有流动资金就占用变少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另外名家乐福还能向供应商要求许多的优惠条件及赞助

第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，对顾客也具有极大的诱惑。

4.本土化与联盟策略

本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。另外家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。

5.赶超计划策略

家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，20xx年

初家乐福总部制定了20xx年以年的全球战略部署。

6.拓展电子商务建设信息网络 在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。

五、家乐福在长沙发展的建议

2.市场调查分析;了解家乐福进驻地的民族风俗,消费习惯,人口的数量和密度，年龄分布，文化水平，职业分布,人均可支配收入等等，并根据这些特点从当地组织采购本地人熟悉的商品，满足消费者的不同需求。要对消费者进行调查分析，了解消费者的性别比例，年龄特点，消费需求等，依据目标顾客的信息来微调自己的商品线 。

3.竞争对手的分析，要了解竞争对手的经营特色，产品线组成和销售情况，找出其缺点和不足，并以此为借鉴，扬长避短，提高自身的竞争力。

4.保证商品的高流转性；对于那些流转性差，甚至是滞销的商品要及时的撤掉，把货架让给其他的商品，这样就可以提高商品的流转性，优化商品结构，全面面向顾客需求，减少资金的搁置和占用，减少库存，降低成本，提到利润。

5.实施具体营运管理；流运的每一个过程点都要加一个控制点，从采购到上货架，全都要加以整理剔除和品质控制。对商品进行定期的检查，看其是否过期，是否损坏等。除此之外，要对一些细节特别关注，制定相应的程序和规则，用制度确保商品的“新鲜和质量”。从顾客角度出发，把自己当成消费者来进行采购。

7.必须与湖南当地的政府保持良好的沟通，顺应政府的需要而去开展业务，而不是去损害当地政府的利益，选择恰当的合作伙伴，承担一定的社会责任，为南宁等地区的居然带来一定的回馈，广泛地参与各种社会活动。

8.处理好于同行竞争者之间的竞争关系，有合作也有竞争。

9.在长沙经常有食品质量问题在家乐福出现被媒体曝光，家乐福应该重视质量监管，重力良好的企业形象和信誉。

20xx年10月3日

 

第二篇：家乐福 分析

C4 分析

W(沃尔玛)与C(家乐福)作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明。近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的。所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已。然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面。

早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。现已经发展57家大卖场、20xx年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。

家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？

作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有着鲜明的中国特色。特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特。在这样一个奇特的市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的。而家乐福正是掌握了这门技艺，才能在中国市场战胜沃尔玛。

一、拜师学艺，沙场练兵

中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。

19xx年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手——好又多，不知家乐福是否始料可及。

二、激流勇进，硬拚硬闯

在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。直至20xx年底，经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。但实际进入的却不下300家。而这其中的佼佼者非家乐福莫属。

当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。但是也是不意味着放任自流，毫无监管。从19xx年8月到19xx年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期(19xx年底)整顿完毕。整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构(独资改合资、外方控股改中方控股)、合资期限缩短到30年以内等。在这种环境下，沃尔玛选择了等待观望，而家乐福却是积极地激流勇进。时任国家经济贸易委员会市场贸易局局长黄海曾指出：“有一些公司没有经过批准或只是地方政府越权批准就开业了，这显然对其它走正规渠道的外资企业是不公平的。比如沃尔马为什么进来比较慢呢，它认为中国几个地方都批满了，没什么余地了，就想等待中国加入WTO后再进来，但看其它公司违规开张，也希望中国应严格按照规定办事。”

家乐福不是没有被相关部门处理过。早期她在北京的几家分店都有问题，以前工商部门就处理过了。主要是这几家没有一家是以家乐福名义注册的，都是其它名称。然而她能在激流中坚持下来，靠硬拚硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。

三、炮制曲线战略，极具中国特色

家乐福在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。要不然早就触到了政策的雷区，被炸得人仰马翻，更谈不上发展。家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了?上有政策下有对策?的?中国特色?的商业手法。在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。

第一步组建多个子公司。家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后，中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入到创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店的业务中去了，并且打出了家乐福的招牌。第二步输出管理绕过规定。在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。

四、超乎彻底的本土化

今年5月，家乐福原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域-门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决、

中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况各有很大与很多的不同。家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会：“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区更加方便管理。”

这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。

五、以门店为中心的管理导向。

与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。

六、细节致胜的管理规范。

零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。

七、不遗余力的市场调查

家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调

查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。

八、只做抓到老鼠的好猫。

对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞。认为家乐福太过狠心，并且作为始作蛹者，带坏了中国零售市场的风气。然而商场没有所谓狠心，只有利润。在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开#5@p、丢失商品让供货商补赔等手段。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以上。

和家乐福收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。她认为只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。沃尔玛认为，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。 但是实际情况却并非如此，在各地，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。

其原因在于家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣。而沃尔玛通常并不收取很多合作费用，但是收取的年度退佣要远远高于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。主要差别则在于，家乐福对很多供应商造成了巨大的现金流压力。

九、临退不忘为对手树敌！

作为与日本与墨西哥遭遇亏损尴尬的家乐福，选择了退出。对于家乐福出售的两项业务,沃尔玛垂涎欲滴，积极参与了竞买，但最终一无所获。相反，沃尔玛在上述两个地区最主要竞争对手的实力却得到了大大加强。家乐福将其日本的八家大卖场出售给了日本零售巨头永旺集团，而家乐福的墨西哥买主Chedraui是墨西哥领先的食品零售商之一。帮助沃尔玛在当地的最大竞争对手，无疑可以削弱沃尔玛在全球的竞争实力。家乐福在退出时也不忘给对手树立强敌，也算是败中求利的一个妙招。