销售与运营规划一体化

前引：如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖。

   多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。

    建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。

    在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。

销售与运营规划存在的问题

    在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：

    职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。

    我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。

    可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。

    迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢?这仍是一个没有定论的命题。

    地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。

    兼职规划者。很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。(但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益)。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。

    拙劣的工具——不良的决策。缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢?合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。

数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。

实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上年度产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么?虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。

遵循统一规划(即使不完美)，并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。

独立的销售与运营规划团队，危地救援

关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：

划分规划工作的主要职责。最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。

在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。

全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门(例如，生产领域)效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。

    正确的激励机制。重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。

    管理层的支持。最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显著可见的支持，这一点是成功的关键所在。

    综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。

建立独立的销售与运营规划部门

    销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。

    若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：

    独立到何种程度?这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗?完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。

    “集中化”是答案吗?乍看之下，似乎成立一个集中化的部门、便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。

独立本身并非答案——成功的秘密在于信任

    独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。

激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。

   文／Anuraag Bhargava  Mirko Martich  Rajeev Karmacharya

 (作者简介：Anuraag Bhargava常驻科尔尼芝加哥办事处、Mirko Martich常驻科尔尼芝加哥办事处、Rajeev Karmacharya常驻科尔尼华盛顿办事处)

 

第二篇：S&OP销售与运营协同规划

S&OP销售与运营协同规划是近5年在中国得到深度传播和广泛认可的管理理念，其熟识度超过了需求管理。很多人不知何为需求管理，但是也知道S&OP就是产销协同，人人有责，因为你不在“销”这边，就必然在“产”这边。其实对它的接受度或认知度之所以高，也得益于N年之前就被大家了解的产销平衡或产销协调。

无论身处市场经济或计划经济，产销都要协同，过去国企设立调度室等，其实是计划的雏形，从名字可以判断主要是着重在现场一事一人的协调上，后来有了计划岗位，它的协调提前期就延伸到未来1周或1月了。因此，在10多年前，大部分公司就有每周或每月一次的产销协调会。当然，会议比较简单，没有明确议题流程等，也只看最近一段时间的计划执行可能性，重在解决问题。那10年之后，西方提出的这个S&OP和我们传统的产销协调会有啥区别呢？他们在20年前一定也有了产销协调会，一个升级版吗？

那S&OP到底是什么？管理圣经APICS做了如下详细的阐述：

o 一个制定一系列计划流程，并通过集成客户导向的市场计划和供应计划为企业提供一种把握方向以及持续获取竞争优势的管理能力。该流程将所有业务计划（销售，市场，研发，制造，采购和财务）进行集成和协同。

o 流程至少一个月执行一次，并且被管理层在汇总层进行审核。流程必须在明细和汇总层次上协同。所有供应，需求，新产品与商务计划保持一致，更关注中长期计划。S&OP将通过它的执行，绩效衡量等将战略计划与业务进行链接，并确保持续提升。

大家注意几个关键词：一个以客户需求为导向的计划流程，目的是持续获得竞争优势，要求在明细层进行协同，更加关注的是中长期，所以能将战略计划（长期）和业务计划（短期）衔接起来。S&OP基于客户需求，比较准确的客户需求，这是前提，最终目的不是产销协同，而是长期保持竞争优势，在明细层次和更长的期间内落地公司战略计划。用一位业内专业人士的话说：就是管理过程中没有Surprise, 包括惊喜，增加公司未来的可视性。

大家感觉到没有，S&OP的提出，是假设大家已经基本做到了短期内（短期的科学定义就是制造提前期）的产销平衡了，它已经关注中长期的产销平衡了，关注如何让一个企业长久地经营下去，提前防范所有问题。说得直接点，就是S&OP是关注预防问题，传统产销平衡是着重解决问题。如果你不能预防问题发生，就要提高解决问题的能力。同时，因为你忙于解决问题，所以你更没有时间预防问题了。所以，说得更进一步些，S&OP是要将您的企业带入良性循环而不是目前的恶性循环。 您的企业是否处于恶性循环状态？有这样几个标志：

a. 销售是否忙于追货？

b. 计划是否忙于追料？

c. 是否各岗位人员，特别计划人员一天不能或缺，并要求极高的协调能力和快速的反应能力？ d. 是否还不时出现成品爆仓，原料大量慢动的现象？

e. 是否呆货，缺货和抢货同时并存？

所以一个计划管理差的企业，更依赖人的能力。或者说，越是看似人人忙如仓鼠的企业，越是管理无序，并且无序的根源在计划，但很多企业的管理层却试图去控制采购和仓库的行为来解决问题。他们认为要控制执行，这是管理理念的巨大差异。当然，也可以理解为要倒逼计划提升。

S&OP就是要将企业带出无序，无论未来出现何种情况，都是提前预知的，这个提前期不是产销平衡所关注的制造提前期，而是制造提前期之外（4个月-12个月）的计划期间，因为S&OP认为制造提前期从严格的角度来看已经是执行期间。它的目的也不是关注解决已经发生的事情，而是关注背后的原

因，改变流程和防范，预防未来的再次发生。同时，它还监控公司可能达成的年度绩效，提出预警和解决方案。所以，S&OP是战略性的产销平衡，是传统产销平衡的升级。

曾经做过一些调研，发现一个有趣的现象，许多企业没有建立独立的需求预测管理职能，也就是需求还没有当个事情管理起来，但是却说已经完成了S&OP的实施。对于还没有需求管理体系的企业，S&OP实施的第一部分就是需求管理体系的建立，并且要建立12个月以上的需求预测，因为S&OP需要做出长达12月的各种中长期计划，这个12个月并不包括3个月的制造提前期，所以，相当一部分跨国公司编制18月的需求预测，这是原因所在，也是基于财务计划的需要。

综上所述，短期的产销平衡和中长期的S&OP销售与运营协同规划的区别可简述如下：