企业战略规划制定程序

1 目的

制定与实施公司战略目标，并进行监督控制，确保目标实现。

2 范围

适用于公司战略目标的制定、修订与实施。

3 职责

3.1公司董事会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批公司战略规划；审批公司战略规划年度调整提案；决定公司战略规划的相关重大事项。

3.2 战略委员会是公司战略的审核评估机构，其职责包括：审核评估公司战略规划，形成意见；审核评估公司战略规划年度调整提案，形成意见；对公司战略规划的相关重大事项进行讨论，形成意见。

3.3 企业管理部是公司战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订公司各项战略规划管理办法；组织制订和调整公司战略规划；组织公司战略规划相关重要问题的研究；监督公司战略规划的实施。

3.4 各子分公司是战略规划的执行机构，负责本公司战略规划的执行和落实。 4 程序和要求

4.1 战略规划制定包括以下步骤：

a、公司董事会发出战略规划制定通知；

b、公司各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息；

c、企业管理部组织制订公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； d、公司各部门（子分公司）提出本单位的战略规划建议和意见，形成战略规划子计划；

e、企业管理部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；

f、战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见；

g、公司董事会审批战略规划提案；

h、公司董事会确定战略规划正式稿，报集团公司审查；

i、董事长签批发布。

4.2 战略规划调整流程包括以下步骤：

a、公司董事会发出战略调整通知；

b、公司各部门提供战略调整意见；

c、企业管理部制订战略调整提案；

d、战略委员会审核战略调整提案，并形成审议意见；

e、公司董事会审批战略调整提案；

f、公司董事会确定调整后的战略规划正式稿，报集团公司审查；

h、董事长签批发布。

4.3 公司战略规划应包括以下内容：

a、公司战略总结与环境分析：上一战略周期实施总结；本战略周期内外部环境；现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力系统分析和综合评价；

b、公司战略定位：分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；

c、公司核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系；

d、公司战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产（工程）管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤；

e、公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整；

f、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与皖煤集团战略规划保持一致。

4.5 战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、公司战略规划文件、公司战略规划调整文件。

4.6 公司办档案科根据档案管理办法，对战略规划文档进行归类保管，妥善保存相关文档。战略规划文档是公司重要的档案，要按公司保密规定采取分级保密措施，防止文档被无关者查阅。

年度经营目标制定程序

1 目的

制定与实施公司年度经营目标并进行动态控制，确保目标实现。

2 范围

本程序适用于公司年度经营目标、指标的制定、修订与实施。

3 职责

3.1 董事会负责公司年度经营目标、指标的批准；总经理负责公司年度经营目标的组织实施。

3.2 公司经理办公会负责公司经营目标、指标的审核。

3.3 企业管理部负责组织年度目标制定的调研、年度目标制定过程的统筹和协调，拟订公司年度目标、管理措施和年度综合计划草案；负责质量/环境体系运行目标、生产目标和指标的编制；负责提交草案至经理办公会审核；负责对年度目标实施结果进行年终综合评价。

3.4 财务部：负责财务收支、资本、成本、费用、利润等财务目标、指标的编制。

3.5 生产技术部：负责生产工艺指标、技术改造项目、产品质量等目标、指标的编制。

3.6 设备管理部：负责设备更新购置、设备检修等目标、指标的编制。

3.7 安全环保部：负责安全环保项目、资金等目标、指标的编制。

3.8 技术研发中心：负责投资项目、研发项目等目标、指标的编制。

3.9 人力资源部：负责员工薪酬、招聘、培训等目标、指标的编制。

3.10 证券事业部：负责对外投融资、股权、上市等目标、指标的编制。

3.11 公司办公室：负责办公用品、招待费等目标、指标的编制。

3.12 供应部：负责物资采购、贸易目标、指标的编制。

3.13 销售部：负责产品销售、贸易目标、指标的编制。

3.14 物业公司：负责绿化、保洁、物业管理目标、指标的编制。

3.15 各生产检修单位：负责本单位生产、消耗、可控等费用目标、指标的编制。

3.16 各子（分）公司：负责本公司目标、指标的编制。

4 程序和要求

4.1 公司年度经营目标的内容：公司年度目标是由指导思想、方针、目标、措施和计划指标构成的有机整体，其内容包括生产（产量、质量、物耗、设备、环保、安全）、经营（供应、销售）、效益（成本、利润）、管理（财务、培训、改革、基础）、发展（项目建设、技术进步）等方面。

4.2 制定公司年度目标遵循的原则：兼顾长远目标与当前目标、社会效益和企业效益、经济效益和环境效益、企业发展和提高员工待遇。

4.3 公司年度目标制定应考虑到：

a、国家法律、法规和政策；

b、社会经济发展动向和上级有关部门宏观管理要求；

c、公司对顾客、相关方和社会的承诺；

d、公司战略规划；

e、顾客需求和市场状况；

f、行业竞争对手情况；

g、公司的生产能力、管理能力和客观要求；

h、前三个年度的经营业绩、未实现的目标及存在的问题。

4.4 制定公司年度目标的要求

a、目标应结合公司实际；

b、每一目标按照“四明确”（明确项目、标准、时间、责任人）要求，保证措施、完成时间、责任人、责任单位、执行单位的落实；

c、可行时，目标应具有可测量性，便于控制和考核。

4.5 制定公司年度目标的基本程序

4.5.1 调研

调研的目的是了解、掌握和分析公司现有的资源、公司生产经营活动的内外部要求、上年度公司年度目标执行情况等信息，为制定目标科学、指标合理的公司年度目标做好充分的准备。参加调研的人员为公司高层管理人员、各职能部门及各分厂管理人员。可采用专题会议、走访等形式。调研由企业管理部负责组织。

4.5.2 草案形成

调研收集的各类信息汇总至企业管理部，企业管理部通过整理、分析、论证、协调和平衡，提出《公司年度目标草案》。

4.5.3 审核

《公司年度目标草案》由职能部门及各分厂初审，经理办公会审定。也可根据实际情况，由经理办公会直接审定。

4.5.4 批准发布

《公司年度目标》由公司董事会批准发布。

4.6 公司年度目标的实施

4.6.1《公司年度目标》是各部门和全体员工的奋斗目标和行动指南。各职能部门、各分厂根据公司发布的《公司年度目标》，制定本部门的分解目标。各车间（作业区）、岗位、人员依据隶属关系，逐层分解上一级的目标，形成覆盖全员的目标体系。分解目标应量化并满足“四明确”要求。

4.6.2 各部门以下达季度或月度计划等形式对本部门的年度目标进行分阶段落实。

4.6.3 各部门以季度或月度统计报表等形式检查本部门的目标执行情况。

4.7 公司年度目标的更改

当公司内外部生产经营环境发生变化，方针和目标不能适应要求时，企业管理部应及时提交管理评审，以及时更改相应的内容，并确保更新的内容形成文件且所有部门和员工都了解变更的要求。

4.8 公司年度目标的考核

为提高各部门和人员完成公司年度目标的积极性，各部门应制定科学合理的考核细则。考核细则见各部门文件。

 

第二篇：企业战略管理

一：单选：BCBBB

二：多选：6：ABD 7：CE 8：ACD 9： B 10：ABD

三.名词解释

11协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。它包括投资协同、销售协同、管理协同。作业协同。研发协同和采购协同六种类型。

12竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。

13战略问题——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。

四．论述题

14：答：战略联盟组建中应注意以下问题：

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

（1）慎重选择合作伙伴：由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政双重机制，因此合作各方能否真诚合作，对于战略联盟的成败有决定的影响，所以在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外合作各方核心能力是否能够互补也很重要。

（2）建立合理的组织关系：战略联盟是一种网络组织结构，不同于传统的企业层级式模式，因此在合作之出应针对合作具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确界定。

（3）加强沟通：在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此各方应有意识的加强沟通。

15：试论企业国际化经营对外直接投资进入模式。 解答: 采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。另一方面投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。 对外直接投资方式可以分为全股子公司与合资二种形式。 （1）全股子公司（即独资经营）。 全股子公司，即由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。独资经营可以使企业拥有百分之百的控制权，全部利润归自己所有。此外，独资经营可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的营销战略与企业的总体战略融为一体。企业采取独资经营的方式进入国际市场还可以更直接、更全面地积累国际营销经验。这种进入方式的主要缺点表现在：企业投入的资金最多，风险也最大，同时由于东道国政府和公众可能不欢迎外来企业，因而不能得到当地合作者的帮助，经营灵活性也较差。 （2）合

资经营。 合资经营又称为股权式经营，是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。企业采用合资经营方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。合资经营企业最主要的缺点是：由于合资企业由多方参与投资，因此在产品定价、盈利分配、出口方向和数量、原料采购和产品设计等诸多方面投资企业常和当地合作者发生冲突.

五：

16：解答: （1） 海信公司竞争战略定位是差异化战略。 这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。 自19xx年推出中国第一台变频空调以来，海信连续xx年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。 （2） 在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。 19xx年x月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。 20xx年， 推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。 20xx年x月， 海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，20xx年x月，海信直流 变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。20xx年x月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市（3）实施差异化战略的风险之一，是"企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格"。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去， 由于变频空调的技术含量高， 价格不菲， 让很多消费者可望而不可及。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。