2008中国营商环境报告, 该报告建立涵盖全国26个省会城市和自治区首府所在地及四个直辖市的营商政策及其执行情况的量化指标数据库，对地方商业政策环境进行评估，并追踪地方政府的改革业绩, 报告将连续三年对数据进行收集和更新

 

第二篇：中国在线零售商的市场营销环境报告

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中国区域市场八大核心攻略

程 烈 麦肯特高级营销顾问

一、核心攻略

中国各地区在分销、消费习惯、购买习惯、地理条件、政府行为、经济发展等方面的差异造成了很难用同一个具体的方案在不同的区域执行一个全国性品牌的商务方案（包括营销及销售方案）。同时更多的中国企业还不具备建立全国性品牌的能力与条件，拥有区域性质的商标或者品牌是绝大多数中国企业的经营现状。所以，如何在一个区域的范围内取得市场战的胜利成为几乎所有企业思考的重大问题。本文探讨的就是如何决胜区域的攻略。 这里的区域仅指某个省或几个省的组合。区域市场攻略如果细分的话至少不下二十种，本文主要探讨其中的八种。

攻略一：分销商攻略

这是一个关于渠道的攻略。即以经销商为主体配置商业资源，从而取得区域市场的主导权市场竞争方式。这里的经销商泛指买断企业产品所有权、并有一定业绩承诺的销售商。这是中国企业采用最多的方法。

这个方法的好处是减少企业直接管理市场的麻烦，有利企业的资金周转，能较快进入一个新的市场。

坏处在于企业对两个市场的反应都较慢（销售商市场、消费者市场），后期管理成本较大、品牌行为容易失控。例如：经销商为了完成各自的业绩指标而导致的“串货”；销售商对企业无休止的促销要求；销售商垄断市场经营权等等。这些情况导致企业在入市之后的漫长过程中还要支付大量的费用。同时经销商出于自身获利最大化的考虑往往不愿意做服务工作，导致对市场的掠夺性开发，最终把市场做“死掉”。

建议的应对方法：

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渠道所拥有的权利包括二个方面：交易与服务。很好运用分销商攻略的企业都非常好的处理了这两个方面。

作为分销商首先得到的是企业产品在区域范围内部分交易权。通常企业将互不关联产品或品牌的交易权给予不同的区域分销商，甚至于根据消费者购买习惯的差异分割产品规格与包装建立不同的流通通路并授予不同的交易权。至此企业利用其对于产品的“天生”话语权通过售卖交易权收获了第一次利益，并且通过产品所有权向分销商的转移实现了第一次“销售融资”。因为产品或品牌不具备相互竞争的前提，所以在此前提下的交易权细分非但不会导致“串货”反而更加满足消费者消费多样化及采购便利化的要求。

经销商（具有企业交易授权且拥有产品所有的分销商）在企业理念的影响下通常也会用同样的方法对待下一级分销商。

其次是关于市场服务权的问题。在分销商攻略中通常有三种执行的方法。

其一：企业将市场服务权授予分销商，并伴随交易权细分。由分销商向客户（销售商及消费者）提供服务。但执行的情况往往参差不齐。原因很多主要有以下几个方面：

1．对于快速消费品而言服务主要包括换货、开发新销售商、及时送货、重新包装、使用指导、技术服务等方面，而且都为免费服务。企业出于自身交易利益最大化考虑通常不大愿意投入太多，通常在服务方面与企业处于“猫抓老鼠”的状态，面对企业较大压力的时候象征性的做一些而已。同时也正是因为这个原因，经销商往往不注重对自身服务体系的建立及服务人员的培养，所以，当现代渠道兴起的时候传统销售商由于不能让客户感受到更好的服务而节节败退。

2．对于耐用消费品而言情况要好得多。以汽车为例，因为销售商的主要利润来自于服务环节，所以销售商很重视企业给予的市场服务权。

3．工业品行业对产品服务的要求相对而言要复杂得多。因为工业品通常需要满足客户的两个要求，提高产品品质或降低成本，所以对服务的要求更为严格。但这里也会发生经销商为了达到利益最大化而不愿进行专业服务体系建设，一味热衷与构件“人脉”关系的现象。 其二：企业自身团队执行市场服务，经销商仅为交易机构，即通常所说的“仓库与银行”。

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这样做的好处是显而易见的。因为有专门的资金、人员、设备、管理等用于对客户的服务，服务的质量是最可以保证的。但问题在于费用相对较大对于毛利较薄的产品来说可操作性不强，基本上限于成熟的品牌产品。

其三：将部分市场服务权授予经销商，主要是日常管理权。体系的设计、人员培训、工具的提供及部分费用由企业承担。经销商只负责日常的管理。这种方法就目前的中国本土企业较为合适。因为企商双方对服务的理解及体系的建设都处于一个摸索期，将服务的日常管理权授予经销商有利于和销售的结合，对客户而言直接便利，对企业及经销商而言除了直接快速之外有可节约成本。

需要指出的是，在与跨国企业的竞争中，目前中国本土企业的弱势不在于对交易能力的把握，而在于服务能力的把握上。在科特勒的《营销管理》一书中将分销管理分为三个方面：销售、实体分销与服务，但绝大部分中国企业片面的认为销售是产品分销的全部。这是一个很大的误区。因为消费者购买产品只是获得了产品的所有权，这不是消费者或最终客户的目的，他们的目的是消费、解决问题。而只有服务才可能帮助消费者满意地消费、有效地解决问题。

透视成功的分销商攻略：

这里举一个快速消费品行业的例子。

不凡帝糖果从1997开始，在很长的一段时间里其各区域市场都执行分销商攻略。当时其主要产品品牌是阿尔卑斯（奶糖）与比巴卜（泡泡糖）。

我们先来看看他是如何细分区域交易权的。首先他将产品线细分为：商超规格与自然流通规格。所以，以城市为单位阿尔卑斯就由两家经销商分享交易权。同时进行品牌细分，设立比巴卜经销商。另外的成长中品牌（例如：好利安、冰冰凉等）亦单列经销商。这样细分下来一个中心城市就可以设立互不干扰的4到5家经销商。以每家投入200万资金计，总共可以得到800万到1000万的销售资金，对糖果业来说已经足以满足供应与抵御竞争了。 再来看看他又是如何执行市场服务权的。在每个有经销商的城市设立针对终端零售的直销队，为了避免法律上的问题一律挂靠于一个当地有能力支持的经销商。具体的管理全部由企业当地人员进行。直销队的职能有四个：销售、理货及宣传、配送与信息收集（将销售与

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服务功能合一）。以经销商为主开拓客户，但企业人员必须提供配合与支持。针对各类对外关系处理以经销商为先导，企业与经销商互为依托，以解决问题发展关系客户满意为一切的出发点。

不凡帝一贯坚持以分销商攻略为主。所以，多年来一直雄居中国市场奶糖销售及利润第一位。

二、渠道攻略

群狼攻略又名多支撑点网络渠道攻略，一些实施通路精耕的企业往往采取这种攻守策略。比如：饮用水、饮料、方便面、小日化、小百货、糖果、酒类等。其产品具有便利、易耗或对服务要求较高、便于自助、贸易量较大等特征。

一．渠道结构

根据不同的分销细分通路设立直供经销商，不设立中心城市及以上级别的总经销。通常将分销通路细分为：市内商超、市内批发、市内传统零售B型店、市内专业零售、市内CD型店、市内特殊通路（餐饮、机场、客运站、医院、铁路、机团购买等），郊县区等。分别设立一家直供经销商。所有二级城市基本采用同样的模式，受贸易量的影响市内通路的细分较粗一些，一般分设2到3三家直供经销商。形成“群狼”的态势。

这是所有渠道结构中仅次于直销的扁平化结构。

在这些专业通路经销商的“背后”，企业一般都会考虑培养后备经销商，但同时也有一个准则：有利益冲突时，永远优先保护现在的经销商。

企业在中心城市设立办事机构或经营部，同时建有中转仓库。人员的配置都较为齐全包括：销售、助销、促销、市场、储运配送、财务等。由专门人员管理不同的细分通路。

二．攻防方式

1．如何防守

当有竞争者企图进入这个市场的时候，防守的一方根据“群狼”的信息优势，可以很快察觉到对手的动作并依据“群狼”的资源优势迅速采取有力措施：

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首先，加强郊县区及市内批发的防守。因为进攻者最终放量销售主要依靠这两块。然而对防守者有利的是中国区县市场的忠诚度要高于中心城市。

同时，加强市内BCD类店的防守。因为这个细分通路都为现金结算具有很高的财务价值，进攻者三个月内如果得不到这个通路的正常销售的话，将因没有很好的销售现金收益而告挫。

其次，严格专业及特通的防守。这个细分通路一般需要依靠较长期人脉关系，所以进攻者短时间内较难攻入。有效的防守方法是加强人员服务。

最后，迫使竞争者在现代商超展开与其决战。现代商超是著名的“周扒皮”、“老虎嘴”，进攻者必须依靠企业的大量现金（市场外部的）支持实现其进场及促销。防守者这时必须与其展开对攻。因为防守方的优势在于，其他通路的现金收入可以源源不断支持其在商超的竞争。而进攻者做不到。通常进攻者只有三个月到半年的“投资”耐心。

于是，进攻者被迫在花了大把“银子”后退出，或孤守在现代商超这个利润的荒岛上，留给他的是一块“鸡肋”。而防守者则牢牢占据者一片海洋，充足的现金收入，使其可以随时骚扰“荒岛”的守卫者。

2．如何进攻

这里我们假设对方采取的也是这种方式，而且是由一个优秀的团队在一名优秀领导者的指挥下防守。

因为群狼攻略具有很强的信息、服务及获利造血能力，所以攻破它的关键在于产品与耐心。

首先，将你的产品与对手进行比较。找出在消费者对产品偏好上的差异，包括：产品功能、产品价格、产品情感因素等等。

如果对手的产品在功能、价格、情感（营销）上都高于你的话，你的进攻机会点就在于它的区县通路。好像与前面讲的有些矛盾吧？其实没有。我们来看“非常可乐”的例子：非常可乐在产品因素上都弱于百事及可口可乐，所以它选择了农村市场。最终，以相对低的价格获得了一个相对稳定的市场份额。

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如果你的产品在功能上强于对手，那么你可以向其专业零售店发起进攻。

如果你的产品在情感因素上强于对手，那么你可以向其除商超与批发、区县之外的通路发动进攻。

如果你在某个群体中占有很强的人脉关系，你可以向特殊通路发动进攻。例如：“小糊涂仙”酒在初期就是凭借与军方的良好关系在团购上打开局面的。

注意，针对采取群狼攻略的对手千万不要首先由现代商超发动进攻，因为这是防守者预先为你挖的“陷阱”。只有你占据了能够获利的细分通路后才可以向其他细分通路发动进攻。

三．注意事项

实施群狼攻略必须具备的几个条件：

1．完善的管理体系

招狼容易养狼难。完善管理体系及公平的利益分配、真诚的客户服务、有力的调控手段才可以驱驾这些不同的利益群体。否则企业将面临的第一个问题就是“无休止的冲货、内乱”。

2．足够长度的产品线

不用的细分通路要给予有差异的产品规格，区别规格的依据是各个通路所面对的消费者采购习惯的差异。例如：人们去CD类店一般是采购生活应急品（例如：速食、饮料等），或在一二个小时内可以消费掉的产品（糖果等）。并且单价在5元以下居多。

3．较小的储运成本或较大的贸易量并易于储藏

例如：啤酒。虽然啤酒的单箱运输成本较高但如果终端的销量大。所以，很多啤酒企业都采取了针对个细分通路直供的方法。如果各个细分通路的贸易量小到不足以养活自己，那么采取这种方式就没有必要了。

4．产品有较好的获利水平

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因为构建及维护需要较大的费用，所以除了各个细分通路需要较大的贸易量外，其产品的获利水平也是很关键的。例如：让粮油企业也采取这样的直供模式的话，除非消费者都接受2升下获利能力较强的小规格食用油，否则企业肯定亏本。

四．目前采取这种渠道攻略成功的企业有：箭牌口香糖、不凡帝糖果、可口可乐、百事可乐、宝洁、康师傅、统一、三得利、青岛啤酒等。

三、直销攻略

蚂蚁攻略又名：直销攻略。适合于工业品、有较高附加值的消费品等。随着电子网络技术的发展，越来越多的企业与个人已经能够熟练掌握这一技术，并将其迅速运用于商业中，由此使得直销这一渠道攻防策略得到了更加广泛的应用。所以，研究现代及未来的渠道模式就必须将面对最终用户的销售方式（直销方式）与网络信息技术结合起来考虑。

一．渠道结构

这是一种最扁平化的渠道结构，在企业与最终产品或服务的使用者之间只有半“个”层面：既是使用者也是销售者的销售商。这是一个近现代最有想象力的渠道策略。最有代表性的企业就是“安利”。当然，直销的另外一种模式就是企业的销售及服务人员直接面对消费者或最终使用者进行交易。其中，最著名的企业是“戴尔”电脑。

需要强调的是：所有直销的方式的出发点就是由产品或服务的制造商亲自与最终用户进行产品交易与服务，而不需要中间商帮忙。从上个世纪90年代开始，两个技术的发展与成熟使得直销技术得到了更加迅猛的发展，那就是：电子网络信息技术与消费者体验营销技术。前者帮助直销技术更好地解决了与用户之间的沟通问题，而后者则为直销找到了与消费者互动的方法。与网络及体验营销结合的直销技术已经越来越使得消费者感到满意，因为无论个性化快速反应的产品与服务，还是消费者可以在消费的同时通过向他人推荐产品而获利的共赢模式，都使得制造者与消费者之间的关系更加紧密。

二．攻防方式

1．如何进攻

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用直销方式进攻的产品品牌首先要具有一定的公信能力，因为在分销过程中它将得不到其他中间商的商誉支持。例如：某种名为“吾爱”的化妆品如果在“沃尔玛”出售的话，消费者即使以前没有接触过这个牌子的产品，但基于对“沃尔玛”的信任还是会愿意尝试的。如果由厂方人员直接向消费者推荐的话，消费者就会产生更多的顾虑。所以，当“安利”登陆中国市场的初期就进行了大量的公关活动，以树立其在大众心目中的“诚信与品质”形象。例如：全球最大的直销公司、不满意可任意退货等等。一旦建立了很好的公众形象“安利”就开始发力进攻了。建立与维护公信能力是直销攻略成败的关键。

进攻步骤一：物色蚂蚁

蚂蚁在这里就是销售商。与其他销售商不同的是，这里的销售商是自然人而不是商业机构。同时注意的是作为销售商的前提必须首先成为其消费者，所有销售商直接面对制造商并且明码标价。蚂蚁是具有消费者、销售商双重身份的自然人。蚂蚁的使命是对潜在消费者点对点面对面的接触，通过自身消费体验的“现身说法”使对方愿意尝试其所推荐的产品。为了获得较大的市场规模通常需要较多的蚂蚁，同时由于蚂蚁非常小所以被进攻的一方在初期很难察觉，就算察觉的话也因其数量巨大、渗透范围之广而一时难以消灭。（蚂蚁攻略由此得名）

进攻步骤二：建造蚁穴

巢穴的目的不仅仅是补充实物（即通常办事机构的作用），更重要的是让大家体验“家”的感受与文化，定期不定期的聚会彼此交流使用及销售产品的感受，分享企业所提供的更多价值，除了人与人之间面对面的接触外，网站的建立让大家可以得到更多的信息。例如：某个卖丝袜的企业，他的网站不仅仅发布产品商务信息，更多的是和大家交流使女人生活得更加好的文化。成为了一个真正的“女人之家”。

请大家记住：有精神武装的人是最有战斗力的。人们聚在一起的目的不仅仅是获得产品和利润。还可以得到企业给予的更多价值和人与人之间的亲情交流。蚁穴的功能正是在于营造人们对品牌的切身体验与忠诚，并激发他们让更多的人进来。

进攻步骤三：媒体支持

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媒体的支持更可以唤起公众的好感，更有利于蚂蚁们的工作。“安利”的纽崔兰产品就是投入了一定的媒体广告后迅速走红的。

2．如何防守

如果对手在合适的产品上发动直销攻略的话通常是很难防守的。而且通常适合于直销的产品都是有较高附加值的、获利能力较强的产品。如果这些产品遭到进攻对任何防守的一方都将是非常痛苦的。

防守的方法有两种。

第一是采用同样的方法与其对攻，但有可能受制于原有的渠道策略；例如：联想采用直销的方式来抵制戴尔的进攻就会遭到其他渠道商的抵触。同样的，前几年流行的直复组合渠道模式，就让企业非常头痛。所以，采用这种方式的企业必须站在渠道战略转型的高度看待这个问题。要么全面采用直销方式，要么寻求其他的方式。

第二种方法就攻击对方的公信度。公信度是整个直销攻略的立足根本，（非法传销是一小部分人采用的貌似直销方式的非法敛财方式，完全利用人的功利欲望。与本文探讨的立足于满意消费的、公众诚信的直销方式存在本质上的区分。）也是围系品牌与公众的唯一纽带。所以，如果其公信度受到质疑的话，将是对它致命的打击。公信度可以包括以下几个方面：诚实、产品或服务的品质、价格、功能等。防守方可在这些方面寻找突破口，通过媒体揭露。 例如：福临门等食用油企业通过媒体揭露金龙鱼1：1：1广告中关于营养均衡的虚假性，迫使金龙鱼进行更正，并导致其团购直销销量下降。

三．注意事项

1．法律的限制

因为我国关于企业直销及个人纳税方面的法律还有待完善，所以，目前对直销还处于限制状态。企业在实施本攻略时需要避免法律方面的麻烦。

2．营销思路的限制

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目前中国绝大多数的企业还在执行以企业为中心的营销策略，对基于消费者为交易权利中心的体验营销思想缺乏理解或根本不愿意去理解。

3．直销攻略不仅仅是销售策略

直销攻略的核心不是简单的以产品交易为中心的渠道攻防策略，更主要的是建立一种生产者与消费者之间的新型的价值与利益关系，是一种以建立多方共赢，共同改善生活及工作品质的合作模式。

4．直销攻略需要较强的社会道德共识

从上世纪80年代末直销进入中国，历经16年为何国家屡放屡禁，除了法律的原因外就是因为期间中国民众的道德水准下滑得非常严重，为取得功利往往不择手段。而正处于执政方式转型期中的政府也无力在这方面有很大的作为。

四．消费者直销正在成为最强有力的渠道武器

正如零售为王一样，体现消费者为王的直销时代将很快到来，到时分销商攻略、群狼攻略、零售攻略、蚂蚁攻略将在其不同的分众及产品细分上展开竞争。下面的表格给大家罗列的是不同的渠道策略所适合的服务及产品细分。供大家参考。

四、零售攻略

在这个消费者为王的年代，零售业因为与消费者的密切接触而日益受到消费者的青睐。所以，在各种出售方式中越来越呈现出零售为王的态势。然而，零售业一旦作为企业在某个区域市场实施渠道攻防的通路，又好比一把双面剑很容易杀敌一千自伤二千。问题就在于中国的绝大多数企业只重视产品的出售而忽视了真正影响市场的法宝：服务权。

零售攻略不仅仅是关注终端，而是一种销售态度。这就是本文所要探讨的基本渠道思想。

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本攻略适用于所有的行业，区别仅仅在于你怎么去用。

一．基本思想

从企业经营的角度来考虑，零售是一种销售态度。他希望在出售产品的同时向顾客提供服务，而不仅仅是出售产品。零售商是企业实现这种态度的一个载体、一个合作伙伴，而不仅仅是交易对象。任何企业在执行零售攻略之前必须明确与接受这个思想，否则只会面临未来无休止的费用与利润的丧失。如果，零售商只是承诺展示或出售产品，那么企业必须要求零售商按照企业的要求实现企业对顾客的服务。

例如：某个食品企业的产品选择家乐福出售，那么家乐福必须给予企业一个承诺：给予这个产品独立或优先的空间、宣传、沟通、促销、售后等服务。否则，你就应该考虑不要将家乐福作为你渠道手段的主要方式，因为店内一定的产品或品牌间竞争是零售商吸引顾客控制供货商的常用手段，而这种竞争只能对零售商有利。

二．渠道结构

企业直接向零售商供货，同时在当地设立合作商。建议不要自设机构，采用一种当地的商家出资金企业出管理的模式。因为自设机构的风险在于，企业人员不具备经营风险的尝付能力，他们对争取投资回报的态度往往取决于一时的感觉，不能长期愿意为此做出最大的努力。所以，出资方的设立可以解决资金风险、区域操作中的腐败、投资回报的绩效不稳定等区域管理中常见的问题。

具体的做法是：

出资方：出资、监督经营、获利。出资的金额是资金在销售过程中一次的周转量，也就是说，当地销售周期越短，需要的资金就越少。所出资金直接交给企业。所以当地销售经营的绩效与出资方监督绩效就牢牢地结合在了一起。企业在每次资金周转后与出资方按照约定的价格结算利润。也就是说出资方负责投资与监督资金的赢利状况，具体经营管理由企业承担。

企业方面：直接向零售商供货并回笼货款。提供当地经营机构日常经营所需要的管理策略制度、流程、培训、推广、人员等。也就是说由企业负责具体的经营管理。

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组织结构：经理由企业委派，财务及出纳由企业统筹，销售经理人选由出资方确定（使出资方把握销售的进程，让他对资金的回笼情况心中有数，销售经理代表出资方的直接利益工作投入程度可以有较大程度的保障）、市场经理由企业委派（服务及品牌事务由企业控制）、内务及人事行政由企业统筹。

这样做的好处在于解决几个长期困饶区域管理的问题：

1． 经销商问题：经销商销售的目的就是为了挣钱，让他帮助企业进行服务以提升维护品牌从根本上来讲，是一件对他没有多大兴趣的事。那么在这种结构中我们首先把它剥离出来。让商家投钱，监督投资回报同时派出自身的人员执行对零售的销售。这才是他感兴趣的事。

2． 资金风险及效益：由于出资方投入了一定市场担保性质的资金，降低了企业资金的风险，同时提高了厂商双方资金的综合使用效益。因为采用原有的资金投入模式，需要经过两次循环资金方可收回，即企业到商家一次，商家到零售一次。现在的这种方式一次就可以了。

3． 管理成本：由企业帮助运做商家的资金也减少了商家管理上的麻烦，同时实际上厂商区域管理机构的合一也减少了双方共同的管理费用。增大了双方共同的赢利空间。

4． 对零售的管理投入：几乎所有企业对市场投入的低效率都是由于对零售的管理不够。通常对零售的管理模式不外乎三种：企业直管，经销商管理及厂商共管。它们的弊端在于：企业直管。因为企业员工从本质上不可能对企业的投资回报感兴趣，因为他们觉得个人收益的变化只是企业收益变化的一小部分而已。所以，经常导致要么不记成本的冲量、要么出工不出力、要么与零售商联手中饱私囊。

经销商管理。经销商更看重短期利益，因为产品品牌不属于他。所以，经销商管理零售更多会导致对零售资源的掠夺性开发。

厂商共管：将综合体现上面的所有问题，同时产生冲突。

现在的这种管理方法的好处就在于：让经销商管理零售订单，企业管理品牌与服务。各取所需，以现实的投资回报来统一。

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有了这些前期的准备，企业才可以启动零售攻略，将市场资源集中在零售渠道。零售直接面对消费者，而消费者需要的不仅仅是交易，更多的是服务。不要仅仅将服务作为一件耗费精力与费用的事情，服务是通过投资给消费者1块钱，取回至少2块钱的经营手段，是企业拥有的重要权利。所以，零售攻略的核心就是：如何通过零售平台将企业的品牌服务推向消费者，在达成交易的同时获得更多的重复购买及衍生购买。让资金和品牌共同说话，不同的人做各自感兴趣的事。交易权与服务权两权分立。

五、促销与价格攻略

区域市场决胜的方法除了渠道之外，还可利用促销、价格、产品、服务、品牌等武器，而其中促销与价格具有很强的关联性，所以建议组合使用。本攻略适合于所有行业。

一． 基本思想

作为一种短期有效的区域攻防武器，促销与价格的组合使用，其本质是为了打击对方的主要盈利点，乃至主要的盈利机会。迫使对方在获利无望的情况下放弃对我方的进攻或放弃原有市场。

值得注意的是：在品牌的支持下，运用涨价策略与价值促销相结合的方法也可以创造出新的消费区隔，获得新的区域盈利空间。

二． 如何攻防

如何进攻

除非你有多出对方二倍的现金，（一倍用来消耗对方的销售盈利；一倍用来应付对方的反攻）否则千万不要发动正面的价格竞争。

方法一：全面进攻

对于依赖渠道分销的对手，我们首先采取的进攻方法是：运用与对手一致或略高的价格体系，其中，零售价不要高过对手5%、销售商结算价与对手一致。（研究发现：除非粮油

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等价格敏感产品，消费者对于5%以内的价格变动几乎没有反应）给予渠道进货优惠促销，给予消费者兴趣性的价值促销。这样做可以满足两个方面的需求：销售商追求利润空间的需求、消费者追求增值的需求。

案例：19xx年在四川、重庆两地不凡帝糖果旗下的“比巴卜”泡泡糖向“大大”泡泡糖发动进攻。当时采取的策略就是，给予渠道买五赠一的促销，同时对消费者开展“乐手”主题促销活动，“比巴卜”的零售价每合19元，高于“大大”每合0.5元。三个月下来，“比巴卜”的市场销售份额由原来的25%上升为87%，而“大大”的市场销售份额由原来的91%降至43%。“大大”被迫采取了一系列措施，包括撤换当地主要业务经理，但为时已晚。在此后的三年里，“比巴卜”一直胜过“大大”一筹。

分析：在19xx年的8月，“比巴卜”在当地市场已经死了三回。当时采取这种价格加促销的手段，从事后的回馈情况来看有如下的启示：

1． 消费者促销的成功使得市场释放出巨大的采购能量，而针对渠道的价格促销使得销售商产生难得一见的销售热情。

2． 最值得借鉴的是，促销与价格体系的完美结合。如果当时采取比“大大”低0.5元或持平的价格体系，那么首先销售商就没有很大的销售热情，而只是将其作为一种常规的促销活动。对于消费者而言0.5的差价他们根本就“感觉”不到。反其道而行之，一进一出，运用一次主题促销活动，将消费者能量巧妙地转接到销售商热情，将两者激活，造就了一役定乾坤的局面。

3． 主题促销具有短期不可模仿性，可以攻其不备，更无法用价格来应对，等到促销的尘蔼落定，你的对手已经千疮百孔了。

方法二：局部进攻

局部进攻的基本思路是：采取价格手段使消费者对产品产生被动区分，同时通过促销增加消费者对产品的尝试而最终产生对于产品的主动区隔，作为进攻的一方就通过占据被区隔出来的低端或高端市场来达到局部占领对方市场的目的。

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局部进攻分为两种：抢夺对方低端市场与抢夺对方高端市场。中国的本土企业虽然在其产品线的设置中也分高中低档产品，但由于消费者主要通过品牌进行档次区分，所以在众多产品中只有销量最大的产品才反应出企业产品的档次，其他的都形同虚设。

1． 高价抢夺高端市场

案例研究：“鲁花”成功抢夺食用油高端市场

在竞争激烈的小包装市场上，有三个主要的品牌。它们是：金龙鱼、福临门和鲁花。在前两者全品系产品的包围下，“鲁花”仅以一款花生油在短短三年不到的时间内就突破包围将自己打造成花生油的第一品牌、食用油的第三品牌直逼位居地二的“福临门”，曾经一度高居食用油品牌的利润老大，如果不是花生大幅涨价的话位列老大也不是不可能的事。 与“金龙鱼”、“福临门”采取价格战竞争不同的是“鲁花”打的是高质高价的高端品牌策略。他们的基本价格及促销组合策略是淡季进行渠道促销，一般以买赠或价格优惠的方式鼓励渠道进货；旺季在终端搞促销拉动销售帮助渠道消化库存。同时，值得一提的是“鲁花”品牌塑造也是相当成功的。各种手段的相互配合，硬生生地将中国食用油消费者切割出“花生油”一族，并通过推出“40%花生调和油”打造出一个围绕“鲁花”品牌的高端消费群。

需要说明的是小包装食用油是一个特殊的营销领域，是一个兼具贸易与营销特性的商品。所以，只要有散装油出售的油种往往很难树立品牌附加值，比如说：色拉油。而调和油、花生油等就具有较高的品牌附加值。“鲁花”很好地把握了这一点，抢占花生油这个定位，而“金龙鱼”仅占据了调和油定位，“福临门”则占据了利润最少的色拉油定位。 高价成为“鲁花”分割并占据高端食用油市场的手段，当然过硬的质量、强有力的促销保证了分割的成功。

2． 低价抢夺低端市场

案例研究：“非常可乐”成功抢夺可乐低端市场

“非常可乐”以相对于可口可乐及百事可乐较低的价格、不错的品质把“两乐”无法顾及的低端市场抢到了自己的手里。广大的农村及相对贫穷的地区人们一样喜欢可乐这种饮

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料，然而“两乐”较高的价格还是让很多人窘迫。“非常可乐”抓住了这个机会，利用其完善的小包装水渠道，将低价的可乐送到了千家万户，填补了“两乐”留下的低端空间。 然而，需要注意的是如果非常可乐以每瓶2元以下的低价竞争的话反而会导致失败。因为消费者认为可乐至少3元钱一瓶。

如何防守

防守的方法实质上只有一种：坚守你自己的价格定位，不要盲目跟随对方的价格策略也不要为对方的促销所迷惑。任何的攻守双方对消费者而言就好比辩论的双方，跟随对方观点的辩手永远是落败的一方。只要你的产品还符合消费者心目中的价格定位，你就无须改变他。而其他的区隔本来就不属于你，让别人拿去也无妨。如果，确实威胁到你的安全，唯一的方法只有另外建立一个品牌了，同时还不能让消费者知道那是你的。

三． 注意事项

1． 一个人从5岁开始就已经懂得区分事物的档次；一个成年人的更加知道价格与档次的关系。所以，以低价只会产生一个较低的区隔，在消费者的心目中还是会期望有一个新的产品品牌来填补原有的这个价格区隔，而不会放弃。一味的低价只会给新的竞争者进入较高的价格区隔创造条件。

2． 所谓低成本低价垄断市场的思想只适应于贸易竞争，注重个性价值需求的营销竞争并不接受这种方式。事实证明一味低价只会导致自己的毁灭。

3． 促销的使用必须结合企业的商业目标，并且与产品、价格、渠道、品牌等形成很好的组合，否则促销将偏离他的本意，会对企业形成伤害。

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