教你如何写8D报告

8D是解决问题一种工具，指的是解决问题的八个步骤!

通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告 (Corrective Action Report) 更加地严谨。

D1.成立团队

D2.问题描述

D3.暂定对策及初步原因分析

D4.根本原因分析

D5.永久对策

D6.对策实施及效果确认

D7.防止再发生及水平展开

D8.祝贺团队成果

8D的认识

D1:成立处理团队

选择并登录内部及外部小组成员(Compaq的物料工程人员及供货商的业务代表为外部小组成员).

选择小组捍卫者(应由能排除小组工作障碍的管理阶层人员担任).

选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人).

D2: 问题描述

采用客户了解的术语.

描述制程条件变异或造成问题发生之潜在因素.

以量化表示.

D3:紧急对策

应在口头或书面通知供货商后24小时内答复.

立即执行线上品,库存品,在途品及客户段之紧急处理对策.

以5W1H说明目前你如何控制该项不良,同时防止上述不良品再度流入客户手中. 由成本,交期及引发其它不良可能性来评估紧急对策之有效性.

D4:原因分析

应在SCAR发出后5个工作天答复.

应详述不良之根本原因为何.

说明为何会发生条件变异,或确认潜在因素无法被查觉而逃脱之系统漏洞. 将根本原因分类:如人,机,材料,方法环境等.采用鱼骨图.

提供相关的数据吗?

D5:永久对策

应在SCAR发出后10个工作天答复.

详述永久对策之内容及执行日期.

以5W1H说明你如何改变材料,方法等以完全消除造成问题的根本原因. 评估永久对策之影响:包括其它问题点及何时可取消紧急/暂时对策.

采用防呆(愚巧法)吗?可执行吗?

D6:效果验证

应在SCAR发出后25个工作天内答复.

验证紧急对策及永久对策之有效性,应以量化表示验证结果(如CpK值可达1.5,或不良发生率降至 0 等).

在永久对策验证有效之前,应持续进行紧急对策.

追踪永久对策执行后之品质推移状况.

D7:防止再发

应在SCAR发出后25个工作天内答复.

将采取何种措施以防止再发.

说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再发.

小组捍卫者有责任将这些建议回报给管理阶层,以利执行.

制程FMEA是否已检讨并修正.

D8:恭喜你的团队

小组捍卫者及组长应确认小组成员在解决问题上所扮演的角色 .

8D工作方法的介绍

8D又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。

主要步骤包括：

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

D1：小组成立

目的：

成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点：

成员资格，具备工艺、产品的知识

目标

分工

程序

小组建设

D2：问题说明

目的：

用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什幺、地点、时间、程度、频率等。

“什幺东西出了什幺问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点：

收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结

审核现有数据，识别问题、确定范围

细分问题，将复杂问题细分为单个问题

问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什幺东西出了什幺问题”，而原因又未知

风险等级

D3：实施并验证临时措施

目的：

保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。

（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点：

评价紧急响应措施

找出和选择最佳“临时抑制措施”

决策

实施，并作好记录

验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因

目的：

用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图

关键要点：

评估可能原因列表中的每一个原因

原因可否使问题排除

验证

控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施

目的：

在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法：FMEA

关键要点：

重新审视小组成员资格

决策，选择最佳措施

重新评估临时措施，如必要重新选择

验证

管理层承诺执行永久纠正措施

控制计划

D6：实施永久纠正措施

目的：

制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制

关键要点：

重新审视小组成员

执行永久纠正措施，废除临时措施

利用故障的可测量性确认故障已经排除

控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生

目的：

修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点：

选择预防措施

验证有效性

决策

组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺

目的：

承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点：

有选择的保留重要文档

流览小组工作，将心得形成文件

了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献

必要的物质、精神奖励。

一种品管的方法 分析问题的流程 是8个步骤的意思

Discipline 1： form the team

Discipline 2： describe the problem

Discipline 3： contain the problem

Discipline 4： identify the root cause

Discipline 5： formulate and verify corrective actions

Discipline 6： correct the problem and confirm the effects Discipline 7： prevent the problem

Discipline 8： congratulate the team

8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法

1D： 成立团队

公司明确团队队长由第一副总亲自担任；

质保部负责召集和组织团队的活动；

团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。

2D：描述问题

为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什幺问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。

3D： 围堵行动

为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。

4D： 找根本原因

就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。

5D： 永久性纠正

针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。

6D： 验证措施

执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果

7D：预防再发生

修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。

8D： 肯定贡献

完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署

8D是解决问题的8条准则（8Disciplines）或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC（确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段）过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。

1 关于工作步骤

8D解决问题的8个工作步和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，如表1。

1．1 第1部分

对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什幺东西出了什幺问题”。

6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处

是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：

（1）是否是反复出现的事件？

（2）范围是否狭窄？

（3）是否存在测量尺度？是否能在合理时间内确定测量系统？

（4）是否能对过程进行控制？

（5）项目是否提高了顾客满意度？

如果以上所有问题的答案是“是”，那幺这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。

在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什幺，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性（CTQ），即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什幺程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内（一般黑带项目为6个月）能够关闭。

1．2 第2部分

8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什幺水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。

1．3 第3部分

8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。

6σ在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计（DOE）等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。

1．4 第4部分

8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整 或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。

另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改

造成能生产出60质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。

2 关于改进目标

8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。 6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。 3 关于理念与文化

6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其它质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。

6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、 修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。

4 关于实施要求

6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。

在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。

在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。

5 关于成效要求

用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ则提出了明确的成效要求。6σ作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6σ项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70％，平均每个项目至少要收益250000美元（包括：实际的税前年利润，TGW的降低带来的销售收入等）。

6 结束语

综上所述，8D和6σ有很多相同或相似之处，但8D是主要依靠小组成员的经验解决问题的质量改进工具，而6σ是以顾客为导向、以数据为基础，用数据说话，是更科学、更精密、更有效的质量改进工具，是对8D的深化和拓展。 美国摩托罗拉公司自19xx年提出并实施6σ以来取得了惊人的成功：在短

短的3年内，公司的不合格品率从百万分之6210（约4西格玛）减少到百万分之32（5．5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美元。随后，6西格玛被许多世界级的企业推广应用，并取得巨大成功。如日本东芝公司自从19xx年应用6西格玛以来，成本降低了1300亿日元（约合10亿多美元）。我国已是WT0的成员国，我国企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。企业要在竞争中求得生存和发展，就需要尽快学习和实施8D和6σ等先进的质量方法，不断提高产品质量水平，提升企业竞争力。

 

第二篇：8D 报告撰写

8D 报告撰写

一、成立小组

选出小组长

是否需要上游部门或供应商参加小组？

是否需要下游部门或客户参加小组？

从第一步到第七步都需要小组成员负责吗？

用脑力激荡法。

?

二、问题描述

? 以客户的观点描述问题，他们的看法是什么？

? 描述受影响的产品的DATE CODE.

? 描述受影响的产品的LOT NO.

? 描述是否有类似的问题发生在其它产品、合同订单等处？

? 描述标准规格要求

? 描述电器&机械性的结果，描述失效分析的结果

? 是否真的有问题？

? 用WHY-WHAT-WHO-WHERE-WHEN-HOW 来描述、分析问题。

?

三、分析并确定根本原因

? 使用七大手法进行分析，如用鱼骨图找出主因

? 提供所有相关数据

? 是否为重复发生的问题？是不是原来制定的改善对策不足？

? 使用持续问WHY的程序，直到真正的原因初确定----一般至少问5个WHY ? 说明其它没有被接受的可能原因（注：是指主因外的其它可能原因）

? 确定违反系统规定的主要原因

? 列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因

? 列出不良品没有被质量人员发现，而流至客户的主要原因

? 描述根本原导致的症状和结果

? 对策前须确认根本原因，并草拟行动方案（注：确认根本原因是指通过实验来验证

纸面上分析出来原因是否为真正原因，包括不良品分解分析，不良现象再现，可靠度实验等。）

四、紧急措施

? 决定是否实施清查所有有问题的库存、潜在的嫌疑库存，包括供应商、在制、在途、

库房、客户处等处，利用DATE CODE、LOT NO等手段确定清理范围。 ? 以上紧急计划是否清查出了所有不良品

? 以上紧急计划是否及时完成？

? 清理出来的不良品数量在记录

? 描述清理不良品时用来辨别不良品的检验方法。

? 紧急计划实施效果确认

? 列出暂时对策的清单，并指定责任人，完成日期

? 是否回答客户？

2013-3-28

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五、长期措施

? 所有根本原因都有相应对策吗？

? 是否按对策的优先次序进行，并验证后实施排除法。

? 是否有防呆措施

? 如果无法从系统面来保证就应该建立防呆措施

? 设定所有改善对策完成的日期

六、执行效果验证

? 改善效果确认需 要确实的数据证明

? 制定对策实施后的产品质量检验标准

? 会不会因解决此问题而引发其它问题

? 是否有证据显示系统上的改善成果确实数据证明

?

七、预防再发

? 作业导书更新（固化）

? 这一改善是否适用别处？

? 系统改善对策是否适用于别处？

? 修改过程文件（PMP 等)

? 确定所有预防再发措施完成的责任人和完成日期

?

八、恭贺您的团队

强调：

1、在措施制订内不应该出现：加强、加严、强调等较空洞的词汇，需有明确规范的要求，如修订或制订检验CHIKLIST、指导书、作业规范等可长期执行的规范性文件

2、原因分析不深入，只停留在员工漏检、未按规范执行不行，需多问几个为什么？如员工为什么会漏检？可能是新员工未培训到位、可能是检验指导未明确、可能是光线不好不易检出，总之需多问几层才能找到根因

2013-3-28

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