关于《大野耐一的现场管理》的学习报告

此书介绍的是大野耐一先生在丰田汽车濒临倒闭的困境中，即在当时日本经济不景气的背景下，产生了在全球管理界独树一帜的丰田生产方式——其根本理念是：必要的产品，只在必要的时间，以最低的成本生产必要的数量。

这本书中涉及的许多内容——公司的生产力，作业方式，存在的问题等，跟我们公司有很多相似处，都属于劳动密集型的生产加工企业，给了我很多的认识和启发，我把他们归结为两大类，一是自我方面的学习和提升，二是针对我们公司目前生产管理方面得到的认识和启发。

一、自我方面的学习和提升

怎样成为一名合格的、优秀的现场管理者：

1、要懂得怎样指导工作，这就要求作为管理者要熟知自己的工作内容和流程，并且要不断的增加自己的学习内容，提高自身的管理能力和修养。

2、也是比较重要的一点，就是怎样得到下属的信服，让员工听从于你，配合于你，要做到这一点是很困难的，每位员工都有自己的独立性格，这时就应该根据对方的性格改变自己的态度，最好时能同下属同甘共苦，为他们尽可能多的提供解决问题的建议和办法，成为他们比较信赖的能做实事的领导。

二、针对我们公司目前生产管理方面得到的认识和启发

1、我们生产现场是否存在错觉降低效率的问题

书中举例说，一女检验员在作业时先把一大堆零件排成一排，再一个一个的检查完放入箱子里，大野耐一先生问：“为什么不直接就一个一个的检查好放入箱子，这样不是更节时、轻松吗？”女检验员却否认说：“不，我这样做更快”，但实际操作以后证明大野耐一的方法更快更轻松，那为什么女检验员会认为她之前的方法快呢，原因在于之前的做法显得比较忙碌，且看起来更有成就感，错觉上就认为这种方法更快，是错觉降低了生产效率。

那么，我们生产车间是否也存在这样的错觉工作方式呢？我看到二楼喷码人员在进行喷码作业时，她会先把纸箱封好一大堆，然后喷码时再一个一个的拿过来用。考虑到作业空间比较拥挤，封好的纸箱的放置会把通道赌赛掉也会使得整体作业空间显得较混乱，那么为什么不用一个纸箱才封一个呢，询问时喷码人员说，她的做法更快，但究竟是快还是错觉呢，这就需要实际去验证了，如果时效是相同的，选择后者作业方法的话更节约空间，符合我们的目前现场管理需求。

类似以上的错觉导致不合理的作业方法是否还存在其他作业小组里呢？这需要在以后的工作中不断的思考与发现并及时调整。

2、 我们生产现场是否存在零部件、半成品比较多的问题

装配作业生产的最高效率是各个零部件都配套的刚好及时送到，顺利组装成成品并及时入库，实现零部件和半成品的零库存。当然这仅是理论上可以达到的，现实生产作业中是很难做到的，我们的目标是近最大可能的减少零部件和半成品的库存，节约工时，节约空间，节约成本。

我们厂的二楼装配车间空间比较拥挤，除了作业需要占用的空间外，就是放置了很多零部件和半成品，那么我们能否减少这些零部件和半成品的库存呢？之所以会有零部件和半成品积压主要是因为前面各个工序的生产相对比较随意，我问过那些作业组长在做某种产

品时应该生产多少数量时，她们告诉我只要生产差不多就可以了，而且多生产比少生产要好，这样下去会导致零部件和半成品的库存越来越多，必须要有一个严格的生产计划安排，从整体上考虑，按照生产工序的前后关系做到有计划，有目的的合理安排生产，减少零部件、半成品的积压问题，做好生产管理安排工作。

当然，就目前而言，要做到建立一个严格的生产计划安排，还需要解决很多问题，比如相关的一手生产数据的及时统计，做到有帐可查，及时提供参考依据；还有相关部门的配合与支持，例如需要仓库提供及时有效的各零件、半成品、成品的库存信息；外协厂商的积极配合；原材料的及时供应以及经营部所下达的订单的合理、准确化等等。总之，如何控制相关的一系列生产流程，如何从配套生产的角度出发组织生产，是目前待解决的问题。

3、 我们生产现场是否存在无效率操作问题

无效率的动作不是工作，作为一名合格的现场管理者必须能够分辨出哪些动作是无效率的，是不能促进生产的，一旦发现就应该及时制止，这就需要现场管理者要明确知道员工是怎样完成生产的，过程中是否存在无效率动作。

我们二楼装配车间目前存在因作业位置的不合理而导致出现不必要的搬运现象，例如水空管组的弯水空管作业和插内管作业位置是分开的，弯水空管人员需要跑到零件组那里搬运已插好内管的水空管，大约每次搬运要用*分钟，一班时要搬运*次，如果把插内管与弯水空管放在一个流水线区域内，插好内管以后直接用于弯水空管，那么弯水空管作业每人每班时可以多做*分钟，可以多产出*个。当然，组长会解释说作业空间不够用，如果把插管和弯管放在一起，那么包袋的就只能到其他地方作业了，包袋人员又会出现不必要的搬运了，问题仍然没有解决掉，我在想为什么不把他们按作业需求比例进行分配呢，即2名插管、1名弯管、2名包袋集中在一起组成一个流水工作组，而不是按插管、弯管、包袋三类各自坐在一个区域。

总的而言，“成本最小化，生产率最大化”是所有企业一直在思考并为之努力的课题，大野耐一先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，要做好生产现场管理工作；生产率的提高大多数的人都喜欢引进新技术新设备以实现自动化机械化生产来提高生产率，并且认为会有立竿见影的效果。

不同的企业有各自的特点，不一定非要引进新设备不可，我们厂二楼装配车间的自动包袋机，经过多次努力调试，仍然达不到我们的要求，不能全面投入生产，既然如此，那也只能放弃该机器的引用，另想他法，比如加人、加时，改良工艺，改变作业方式，合理安排生产等等都可以提高产量，在现有的基础上，抓好每道工序，做到合理安排，改正错觉操作，舍弃无效率作业，并持之以恒的进行不断的发现问题和及时调整纠正，实现作业的合理化，规范化，不断的提高生产效率。

开卷有益，人要不断的学习，充实自己，带着问题去阅读，借鉴他人的想法来解决自己的问题，取其对我们有用的部分，好好的加以利用。

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第二篇：现场管理报告

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。“5S”是来自日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。 “5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。“5S”现场管理的内容“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：1．整理整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：① 对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?② 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；③ 即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；④ 在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；⑤ 非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置。⑥ 当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，会发现竟然还很宽绰。2．整顿除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。① 将寻找的时间减少为零；② 有异常(如丢失、损坏)能马上发现；③ 其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处；④ 不同的人去做，结果是一样的，因为已经形成标准化了。3．清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(包括公司领导)都应一起来执行这个工作。① 最好

能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域、死角。② 对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。③ 到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。④ 在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现。⑤ 设备异常在保养中就能发现和得到解决。4．清洁清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。① 领导的言传身教、制度监督非常重要；② 一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。5．修养修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。① 学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养；② 领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；③ 需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；④ 互相信任，管理公开化、透明化；⑤ 勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。考虑设计统一格式的设备标识牌，标识牌上的内容尽可能的详细，不但有该设备的各项参数指标，也要有该设备的用途、使用规范及要求等。另外：如日后对设备进行更换，则该设备标识牌应及时由相关部门进行制作并更换。　　5S管理的五大效用可归纳为：　1．5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 　　2．5S管理是节约家（Saving）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 　　3．5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 　　4．5S管理是标准化的推动者（Standardization）----\ 5s现场管理法"3定\"、\"3要素\"原则规范作业现场，大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 　　5．5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员

进行改善的气氛。5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 　　5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 　　实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 　　5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。5S活动，则有下列的手法工具。 　　（一）定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。 　　（二）红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目瞭然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什麼东西是必须品，什麼东西是多馀的。 　　（三）看板作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什麼东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易於瞭解，以进行必要的作业。 　　（四）颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和瞭解。 “5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现

场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。