沃尔玛验厂规则

沃尔玛验厂规则是什么?

?供货商应遵照其营业地的地方及国家法律规定，提供他们雇员合理的工资及福利。 ?沃尔玛验厂规则：

?沃尔玛验厂规定工作时数:

?供货商应遵守其营业地的地方标准和适用法律，采用合理的雇员工作时数。供货商的雇员每6天不得工作超过72小时或每个连续的24小时周期内总工作时数不得超过14小时。供货商之工厂应该朝每一工作周60小时的目标努力。Wal-Mart不会采用那些经常要求员工在法律规定的工作时数之外工作，而没有依法给予适当的报酬的供货商。雇员应被准予合理的休假天数(至少每7天有一天休假日)和请假权利。

沃尔玛验厂规则是什么?

?强迫或囚禁劳工:

?沃尔玛验厂不允许强迫或囚禁劳工的情形。

?童工:

?沃尔玛验厂不允许使用童工。Wal-Mart不接受使用童工的供货商或分包商之产品。不得雇用任何年龄小于制造业司法所规定的人员。无论如何，供货商及其分包商皆不得雇用年龄小于14岁的工人。

?歧视/权利:

?所有聘雇的条件皆根据个人的工作能力，而非个人的特征或信仰。沃尔玛验厂会选择那些不因种族、肤色、国籍、性别、性倾向、宗教、残障或其它类似因素而歧视他人的供货商。 ?结社自由和集体谈判权利:

沃尔玛验厂规则是什么?

?供货商应尊重雇员是否参加任何团体的自由，只要这类团体在他们国家是合法。供货商不得干涉、阻扰或禁止这类合法的活动。

?移民法和政策的遵守:

?供货商仅能够雇用或使用有工作证的合法工人。在批准工人工作之前，供货商必须审核他们的工作证正本(非复印件)以确定所有工人的合法身份。务必实施工人合法身份确认手续。供货商必须经常审计雇员代理机构，walmart验厂监督政策的遵守。

?工作环境:

?制造沃尔玛验厂销售商品的工厂应该提供适当的医疗设施，并确保所有的生产和制造程序是在合乎工人健康、安全的条件下进行。沃尔玛验厂不与任何提供不健康或危险工作环境;或利用精神或肢体惩戒方法的供货商有业务来往。

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沃尔玛验厂规则是什么?

?检查权:

?沃尔玛验厂或由沃尔玛验厂指派的第三方会采取一些行动，例如检查工厂，来实施和监督以上这些标准。

?保安:

?供货商应在所有的制造工厂和仓储设施采取适当的保安措施，并实施供应链保安程序以预防非列于货单的货柜混入出口货运(如禁药、炸药、危险生化物品和/或其它违禁品)。此外，每个制造工厂和仓储设施必须有书面的保安程序，并保存管制程序实施纪录以兹证明，并避免无托运单货物流入。

?关心环境:

?我们鼓励供货商减少包装并使用可回收和无毒性材料。

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沃尔玛验厂规则是什么?

?机密性:

?供货商不可向他人透露，也不会为私人的或他人的目的而使用，任何商业秘密、机密数据、知识、设计、数据、技术、或其它沃尔玛验厂认为机密的信息。

?按照事先安排进行审核时，工厂方面负责人及/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。进行审核时，必须有工厂方面负责人在场。如工厂方面负责人未到场，直接进口供货商仍应承担第三方审核费用。

沃尔玛/Walt-mart社会责任验厂流

程

?验厂前供应商应和买家积极主动地沟通，清楚地知道验厂的人员组成、工作流程、审计标准等等，并做好审计前相应的准备工作。以沃尔玛社会责任验厂为例，通常流程如下：

?见面会（Opening Meeting）。双方介绍，验厂审计员（Auditor，可以是买家代表，也可以是第三方审计机构，如CSCC，ITS等机构）解释此次验厂目的，时间安排以及验厂过程中需要供应商做的配合工作等。

?现场检查（On-site Inspection）。审计员和厂方陪同人员检验工厂。检验工厂之前，审计员会要求工厂提供标示消防通道和紧急出口的平面图。检验过程中，审计员会依据审计要求在现场逐条检查，如消防设施、危险品存放等。其间，审计员可能会现场拍照取证或者要求复印某些记录文件，当然，这些动作事先都应征得厂方同意。审计员在检验过程中如果有疑问，还会在现场向工人或者管理人员直接提问。

?文件审核（Documents Inspection）。审计员通常要求工厂出示考勤记录、工资发放记录、员工花名册、员工保险证明、消防检查和演习记录等文件。审计员以这些文件反映出的信息判定工厂在工资工时、工作环境等方面与审计要求有否不符。审计员通常还会将这些文档中的信息和现场的工人回答以及现场取证的信息进行核对。比如，审计员将某仓库工人的考勤记录和仓库收发货时间进行对比，发现考勤显示某日为工厂休息日而仓库于该日又有收料记录。这种情况下，如厂方又无法给予合理解释并提供相关证据，则视为疑点或直接为不符点。

沃尔玛/Walt-mart社会责任验厂流程

?工人访谈（Workers Interview）。工人面谈的对象选择可以是审计员在花名册中随机抽取，也可以是有倾向地抽取，如刻意挑选16～18岁的未成年工，又或者是被审计员在现场检查时记录下工号的那些工人。面谈的内容基本都和工资工时、工作环境、人权保护相关。为了保护工人的权益，面谈的过程对厂方严格保密，既不允许厂方管理人员在场，也不允许其在面谈室附近区域逗留。

?管理人员访谈（Management Interview）。这个阶段已接近验厂尾声，审计员会就之前发现的疑点或者信息不充分的部分做进一步提问。访谈对象也是根据需要随点随到，可以是车间拉长、厂长，也可以是财务。

?总结会议（Ending Meeting）。审计员将验厂过程中看到的优点和不符点加以总结。这个总结会以书面的形式当场给工厂确认并签章。如果工厂对其中某些点表示不同意，也可以将意见备注在总结报告中。正式审计报告一般在5个工作日后送达工厂。

WalMart验厂高风险违规情况

?WalMart验厂高风险违规情况

1、无任何人事记录及其他招聘记录人事档案中无员工身份证记录:

2、员工借用他人身份证或伪造年龄记录进厂

3、人事档案中存在伪造的身份证,

4、工时记录上的工作时间与其他途径获得的工作时间不一致

5、单日工作时间超过14小时

6、每周工作时间超过72小时!

7、工厂无工资记录

8、时薪、月薪工资低于地方规定的最低工资标准

9、工厂使用两套不一致的工资记录

10、工厂未支付任何加班费

11、培训期、实习期工人无工资

 

第二篇：沃尔玛验厂的相关资料

尔玛验厂的相关资料

如何成为沃尔玛的供应商？

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&a|4{ Il2l

从19xx年起，沃尔玛在全球零售业排行榜上一直位居第一。它的成功，来源于她的顾客第一的理念，先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。

沃尔玛一直把供应商称为"合作伙伴"，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。 成为沃尔玛的供应商，企业必须满足一下条件：

1． 所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各 项标准和要求。

2． 所提供的商品价格必须是市场最低价。

3． 必须提供全部的企业及商品资料。 *`"N

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U2W

4． 首次洽谈或新品必须带样品。

5． 有销售纪录的增值税#5@p复印件。 m f_-o

6． 能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供

应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单 Z4R"[2FK2T

将取消与改供应商的合作关系 e(@&J。

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f#Oq yT:h4m 7． 供应商应提供以下的折扣：

A. 年度佣金：商品销售总额的1.5% #\%r*Y)U@ M*S

B. 仓库佣金：商品销售总额的1.5---3%

C. 新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助 u:cQ%|H,T

D. 新品进场费：新品进场首单免费

8．供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将

做严肃处理。 M,Ib i

9．沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

商品进超市的必备证件

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供应商与超市洽谈前，必须先把自己企业的相关资料准备齐

全，包括：

1． 已盖公章的报价表

2． 已盖公章的企业营业执照复印件（已经过当年年检）

3． 已盖公章的企业税务登记证复印件（已经过当年年检）

4． 相关企业资料：开户行、开户账号、税号、企业地址、企业 电话、联系人、传真、邮编

5． 商标注册证 ?D?}*c!X2J?C

6． 特殊行业必备资料，如食品的食品卫生生产许可证，服装的 织物成分证明等。

如何选择供应商

评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。 h?t2x?R V;Z?h

选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。4R?Ra1P?r

R-X&`?L

管理供应商

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综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实

践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的

管理的，详见图1。

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先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品

控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期

进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。 /p.Y?V?H-C?y

然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合

格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：

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生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检； #v?L$o?M&S?^?m?Q

主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书； ?D%w?J2M?U7c

是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能

力；

有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进（比

如制作更有效的夹治具）；

是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理； 对采购物料是否按ABC分类管理；%G$T?Q?y?K?Q

对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录；?X%p?o?y?o 是否有一整套严格的进货检验控制制度；

检验人员是否尽职、仪校设备是否精密t?W?d0{6T?\；

是否定期进行盘点，帐卡物是否相符；

仓储是否整洁有序；运输是否按时保质。

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最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。 会试供应商

对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。 #_+U?x ?#_3~V?n.S!?#t?F

根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。

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品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分=30分x（1—退货率）。退货率=退货批数/交货总批数。 7F!M?z?^?G?~

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交货量化计算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期

率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产

一天，扣2分。 ?f?h?b(E?};L?X?F*I

协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能

力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问

题，不予配合的，可扣3分。

最后，得分在85分—100分的可视为A级供应商，优秀供应商；得分在75分—84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60

分—74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60

分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。

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与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙

伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而

不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比

较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应

商。

如右表是设计的一份供应商调查问卷，经过几百家企业（包括

世界500强、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效

果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，

60分—74分的为合格供应商，75分—84分的为优良供应商，85分—100分的为优秀供应商。

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严格的上海通用

上海通用汽车（以下简称SGM）的做法是：在选择供应商时，依据两大标准：一是技术标准（TA）；二是潜在质量标准（PSA）。 ?h6c"e?`-i?v!Wx9m+F?_ J

根据这两大标准，SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商逐个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受；达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到QS9000的质量管理要求（QS9000是当今世界汽车行业的最高质量管理标准）。 而一旦达标的供应商供货出现问题时，SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。因为SGM的企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的；质量跟每个人都有关。 ?x9C*o?J#w

同时，SGM借助于ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，并定期提供给供应商： 年度需求计划； 20周需求计划； 3周订货订单。对国内供应商有时还提供1周的订货订单。订货订单上列明：送货数量、批次、时间和地点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。 再者，

SGM厂区内不设仓库，而是由第三方物流公司每两小时送货到车间零部件暂存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。 0l?U?H!J?Q?O v

优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，在选择和评估评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考虑，： 交货速度； 产品质量； 批量柔性； 技术能力； 应变能力； 采购价格。

超市行业的采购系统与进场

关于进场费 0]O-`:P?j

20年前，当美国工业开始依计算机时，就出现了进场费。在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350美元。10年前这个费用涨致了每店单品1000美元。现在已发展到：在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查，在全美范围，包括所有产品类别，供应商每一单品每店付42美元进场费。有不少供应商反映每种新产品他们要付30万~150万美元，相当于1/3~1/2的促销预算。

在中国，一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格。但是，几乎所有的公司都报告：他们没能得到供应商足够的让步，最终还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范围为每单品收500元到10万元。批发俱乐部或零售商收取1

万元到1。5万元入场费；大型超市在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其他交易条款，如寄售或首次订货免费。另外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度是从0。5~0。3%不等。

走出采购困惑 $P2A+q+T?L4S&]

采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引?quot;进场费"与"通道费"等概念时，采购变成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使是好的产品也很难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。 :I?`/W7^?bL;O-E k?l)H

困惑之一：来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周围资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。 ?]#w?S4d5e8h??4r

困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。

困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属

地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。另一方面，公司总部也无法放弃集中控制的采购权。我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变"产地销"为"销地产"的阶段。 是否有可能降低进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍：1、计算机系统不完善；

2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息；3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；4、采购与配送缺乏有效的协调。走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。

采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一个采购员，就会有这种影响力。另一种是自身努力而形成的影响力，包括对产品的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。总之，如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员，你的身价才得以体现。,D?].x,S9@?@?Y

（周勇）[商场现代化]

解析沃尔玛 ?O+^ U?^?Q9R?]

 沃尔玛做为全球第一大商业流通巨头，20xx年又以2000多亿美元的销售额取代通用成为全球销售额最高的公司，其发展过程，商业手段和思想无疑值得我们学习。所幸已进入中国并取得极其健全优良的发展，使我们能够贴身观察、研究和学习它的先进手段和思想。 J,`?B%{?G(Y d0w)a)B?| M



 总结沃尔玛的优势和“怪招”如下：

 1、 沃尔玛自行开发并采用了号称全球第一ERP商业软件，使其总裁能够随时了解其全球任一销售点的绝大部分数据。仅其一项，就全面整合并改善了其资金流、物流、人力流、市场信息流的状况。其软件绝不出售，有机构研究称，该软件使沃尔玛成本领先第二名家乐福三个点。如此大的规模，成本领先3个点，真是不可思议。ERP软件继财务软件后成为中国软件新宠，在中国各大型企业中已逐步应用。

 2、 沃尔玛先期采用现款现货交易，并拒绝铺货交易。一开始，中国其他企业不能理解，他们这样认为：对商业企业来说，最重要的是资金，拒绝资金，不是自已不让自己快速发展吗？我们知道美国习惯现金交易，可是到中国也要适应中国国情啊，并暗笑沃尔玛呆板。事实上，美国和中国并没有多少区别，作为一个全球性公司，他们当然知道入乡随俗的道理。沃尔玛的思路我认为是这样的：

 采用现款现货有三大优点：1、对于企业来说，最重要的是资金，中国企业商品周转率低，自然资金效益低，中国企业把资金押在你这里，必然要在供价里把损失加上去，而沃尔玛的强项是商品周转率高，现金交易一定可以把价格压下来，就可以提高对他们来说至关重要的商品竞争力。2、现金交易可以防止腐败滋生。私营企业相对于国营企业最大的优势是用人制度。一个私营企业发展到一定程度就会同国营企业相差无已，同样会存在腐败及不负责任等，甚至情况会更严重（国营企业里还有纪检法律部门的约束，而私营企业如果金额不高大不了就是抬脚走人）。羊毛出在羊身上，腐败的钱同样也会加在供价里，而且还有可能丧失好的商业机会，更可惜的是毁掉好的商业人才和多年赔养的人才。沃尔玛在国外开展业务，使用当地人才，如果采用铺货交易，厂家求着业务人员要款，肯定会存在腐败，甚至让沃尔玛毁在腐败手里。当然沃尔玛也知道不可能完全杜绝腐败，这样做腐败大量减少。3、现金交易有利于结算开票。这一优点我将在后面阐述。

 采用现款现货有二大缺点：1、大部分商品都有一个跌价趋势。比方说家电每个月的平均跌价高达1%。沃尔玛是这样解决的：对于沃尔玛来说，大部分商品的周转天数在7天以内。这部分的风险可以忽略不计。按照中国惯例，还可以享受30天的调价补差，已经将弊转化为利了。同时，他们对自己的业务人也有考核指标，业务人员如果不想法把商品在短期内卖出去，造成的损失将由自己承担。这样做的结果有利于提高企业的竞争力和免疫力。如果采用铺货和以销

结算，企业看似四平八稳，事实上就丧失了免疫力。如果大家都采用一样的方法，危险还小一些，但如果有人采用更先进的方法，就只有等着溃败了。有这样一个例子与此相似，有一个北大在线网站，经常发表批批政府的文章，甚至反动，但中国政府并没有关闭它，也是增加自身免疫力的道理，水至清则无鱼。2、发展的速度会慢一些。这是实实在在的缺点，一种方法只能说与另外一种方法相比有优势，但不可能没有缺点。3、有一些小的厂家完全不诚信，故意抬高供价，然后逃之夭夭，会造成损失。这一部分难以避免，损失不大却让人心痛。根据中国的实际情况，对一些没有诚信保障的厂家，也部分采取铺货的政策。但同时要求，仅铺一部分作为保障，其他则执行交款补货，立即开票的原则。

 江苏苏宁等少数企业，早在19xx年，就提出了“不要铺货”的口号，也有人不理解，实则就是沃尔玛的中国翻版。

 :S){&g o3A?t6p?M?W.O?c

 3、 沃尔玛执行立即开票、无需认库政策。对这一商业手段，更让中国流通企业难以理解。中国企业大多是这样理解的：美国佬弱智，又一次不入乡随俗，可能美国的商业习惯就是这样。沃尔玛真是弱智吗？那他们是怎么想的呢？事实上，20世纪初，美国的商业状况与中国的现状也相差无几。美国人正是经历了昨天的失败才总结了今天的经验，沃尔玛也是优胜劣汰出来的。可以预言，今后的二十年里，制造业将成为中国的天下，而流通服务业，中国又将重演80年代的制造业局面。谁能从中胜出，主要依不断的学习、总结和实力的

积累。 1C/p?G?nB6J _*q

 沃尔玛我认为是这样思考的： ?i,c)H*o?}s?\(l1g?p

 商业对帐以#5@p为准，只有#5@p才能代表价格。价格表、出库传票和对帐单只有纸上意义。如何使财务和业务对接？如何使#5@p价格与实际卖价的供价相等？这都是空前的难题。从理论上来讲是可行的，事实上却没有流通企业能够做到，或者是能够做到但由于代价太大而放弃了。如果执行立即开票，法律上的供价就得到了保障。沃尔玛也无需防止确认开票价腐败的发生。以家电业为例，沃尔玛平均5天周转一次（周转天数超过限定天数将立即停止进货），降价损失不足千分之二，在中国还可以得到降价补差，是完全划得来的。 6_4G?J?v?j?E0 那滞后开票的风险有多大呢？如果厂家不诚信，那危险将是相当大的。几乎所有的商业流通企业财务和业务都脱节，财务只认#5@p不看价格。和不诚信的厂家合作诚信不可预计。 `6_.v"I P?G8e ~/|?|?p"D

 那和诚信的厂家合作又怎样呢？虽然厂家业务想按卖价的供价开#5@p给你，但不要忘了厂家的业务和财务也是脱节的，通常开票价格是出库价格，当然也有小部分是低价。综合计算，以家电业为例，这一块的损失是千分之五至千分之十五，占家电平均利润的三分之

一。这里计算的仅仅是滞后一个月。

 中国商业流通企业也许不相信这个计算。但可以做这样一个简单的事情，调出一个大品牌合作以来所有的财务数据，计算出总销售额，总#5@p额，核对每一个品种和数量，然后假设多开票的做退票处理，少开票的假定开票，再合计新销售额、新#5@p额，然后以新

销售额与新#5@p额之差除以新销售额就是新毛利，结果不算是不知道的。中国商业流通企业现在的毛利依然只是纸上毛利。 :Y$@#a?i?k?O%m?K1P?I

 这也是有些商业流通企业占有率很高帐面利润也不错依然现金周转有困难而且发展不理想的最主要原因。如果寄希望于审核#5@p也不太可能：1、没有成功的先例。2、财务真和业务结合后又是一团糟，代价太大。 -N?m;] @g?l?C$@

 !w8^?r?^?G-^?e.b

 沃尔玛进入中国以来我认为历害先进而且中国企业难于理解的主要是这三招。他的主导思想是以综合实力取胜而非技巧。诚然，其在人力流和市场信息流方面中国企业与其相比有差距。但作为一个企业的战略思想而言，最底层是资金流，其次是物流，再次是人力流，最末梢的才是市场信息流。应该说，中国企业每一个方面都有差距，每一个方面都有值得学习的地方。随着差距的缩小，实力的积聚，以及先天的老外不可能比中国人更了解中国人，将来战胜他们是必然的，现在首要的问题是学习再学习后积聚实力发展而后生存。

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