至:董事会

由:总经办

事由：酒店经营管理诊断报告

时间：2014.05.15

尊敬的董事会：

我来公司一段时间以来，经过不断的观察，发现了一些问题，同时也做了些思考，现将我发现的一些问题及今后的工作思路向董事长阁下做以下汇报：

我们酒店目前存在的主要问题在于服务不规范、服务态度较差、以及服务工作失误及投诉处理不当等方面，相对硬件及设施方面的问题就要少一些，我认为这些问题的根源在以下几个方面：

一、欠缺真诚：某客人有早起散步的习惯。有一天，早起散步，出门时服务员问了一声："先生，您好"；散步回来进门时，服务员又问了一声："先生，您好"；上电梯时，一位服务员问了第三声："先生，您好"。这位客人面对如此礼遇，反而感到不是很高兴。 这位客人跟我反应：你们服务员的服务态度刻板，缺少情感，千人一面，让人心里不舒服。

目前我们的员工所接受的教育模式，培训理念存在一些问题，酒店所进行的多是机械式培训、灌输式培训，培训出来的是"机器人"，而很少强调与顾客的情感沟通。目前僵化的培训在服务中的影响根深蒂固。

这样的情况也出现在对客人的要求不能灵活处理的问题上，服务人员经常会与客人解释这项规定，那项制度，而非真正站在客人的立场上来帮着客人解决问题。 面对日趋激烈的市场竞争，服务不应仅仅要达到标准，更应体现情感化，要发自内心，而不是应付了事。现在国际上的服务理念已经发生了很明显的变化，正在向“顾客满意"方向发展，仅仅达到标准，即使说了十声"先生，您好"，也是很难让顾客完全满意的。

二、欠缺规范 ：缺少服务的规范化程序，即使有也是由于人员流动从其他酒店“搬”过来的，不能完全适应自己酒店的情况，从而出现了“无制可循、有制不力”的情况。服务人员在服务过程中，完全根据自己的意愿、心情行事。有时，真的有了制度程序，却是一知半解，只知道是领导的要求、酒店的要求。

客人第一次感受到了优质的服务，但这种服务不能以制度的形式长期执行下去，就无法达到客户真正的满意，更谈不上“客户的忠实感”。我曾陪儿子在肯德基就过餐，感觉他们的工作程序就非常规范，薯条要炸几分钟，汉堡的保鲜时间是多久都有严格的规定，正是因为这样，无论你在全球任何一家肯德基都能吃上品质如一的食品。一个企业，一家酒店如果要长期持续发展，就必须有严格的、规范的程序，并能严格执行，这样企业才能快速复制，高速发展，同时我们的客户也会对酒店品质如一的服务感到满意。

三、欠缺周到：一位客人到前台询问有关事项，前台服务人员因为要接待其它入住客人，没有和这位客人交谈完毕就走开了，客人好象想说什么，但见前台人员去忙别的事情，只好作罢。

在上面的例子中，我们的客人有要求还没有提完，但由于前台人员去忙别的事情，想提的要求没有说出来。如果我们能向客人解释清楚，客人的感受一定会有所不同。

服务行业有别于制造业，我们每天都需要与人打交道，而非机器，而人都是有情感的，需要情感的交流，我们的客人更是如此。因此在我们的工作过程中，我们就必须时刻“以人为本”多为客人着想，尽量多为他们提供方便，而非简单地提供一些机械的、冷漠的服务。要想让我们的服务有别于其他企业，从同质化的圈子里跳出来，就必须提供客人在别处享受不到的、终身难忘的经历和感受。这就是个性化的服务。

四、失误及投诉处理不利：个别员工不能正视客人的投诉和意见，往往认为是客人有意刁难、找麻烦，在处理的过程当中表现出敷衍和不耐烦，使客人的意见未能得到妥善处理，甚至导致矛盾激化。

我们都无法保证在服务的过程中不出一丝差错，而正视客人的投诉与意见，是对服务人员的基本要求，客人的意见有助于酒店改进和提高自身的服务品质，同时妥善解决客人的投诉也有助于酒店赢得客人对酒店的信任和认同。

在酒店行业中，有一个被普遍接受的等式，即100-1=0。它有两层含义：一是酒店出售的产品由多种服务项目构成，每项服务产品如客房、餐饮、娱乐等都代表着一个整体的酒店形象，如果其中任何一项产品出了质量问题，损害的不仅仅是这项产品的声誉，而是整个酒店的声誉，故100-1=0。二是客人入住酒店消费，其消费项目由多种服务项目购成，只要顾客对其中的一项不满意，他们就会对酒店所有的服务全盘否定。

我认为无论七星级的酒店也好，经济性酒店也罢，服务是最终的竞争力，从根本上说，服务质量是酒店的生命。它告诉我们，对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。

面对这样的现状，我们应该如何改善呢？或者说采用什么样的方式来突显软性竞争力方面的优势，从而弥补酒店在硬件上的不足，达到与那些设施豪华的酒店抗衡的目的。

怎样去解决以上问题，我的想法应该从如下几个方面去抓，去改变观念。

一、改善思路

从硬件方面来说，本土酒店基本相同，但为什么有些酒店就让人感到那么的与众不同呢？那是因为他们提供了其他酒店所没有的、心细如发的、更贴心周到的服务，这就是胜出的关键。

我也曾入住过经济型酒店—如家快捷，认为如家快捷的一些做法值得借鉴：房间里的每一件物品都很精致、供客人阅读的书及杂志每月按时更换、免费使用宽带等等，这就使很多商务出差人士感到温馨、舒适、方便。通过研究，我们意识到酒店的豪华，并不能使客户百分百的满意，而酒店必须根据目标客户群的生活喜好，根据当今生活方式的改变，开发一些新的服务项目。包括一些新的服务、新的产品，并能使服务和产品更加吻合这些目标人群，能够使对他们的服务更加贴切。尽管有些酒店并不具备非常豪华的设施，但他们完全可以以其与众不同的服务给客户留下深刻的印象。

因此，我认为在改善的过程应考虑以下几方面的因素：

科学技术：酒店硬件设施的改进可能需要大量的成本，但我认为当前先进的科学技术有助于酒店有效提高服务质量，那就是将计算机系统运用于客史档案的管理工作。

酒店服务人员要想向客人提供具有个性化的服务，就必须主动用名字问候顾客；努力去记住酒店每一位顾客---知道他们的情况，主动地与他们交谈。

服务人员必须把每个客人都当成一个不同的个体来看待，每个客人都有不同容貌、体征，姓名。而不是一个统一的名称“客人”。在大厅里或是在你的工作区域，你将如何问候客人的呢？是选择“你好，客人”还是“您好，王总”或是“您好，王先生”呢？我们想想自己，你是否愿意别人知道你是谁，能知道你的姓名，职位。如果服务人员这样称呼你，你是否感觉倍受尊重呢？这也就是我所想说的，我们必须知道客人是谁。预见客人的需求，在客人还没有开口之前，我们就已经替客人想到了、办到了。这样服务是不是很特别呢？是否会给你留下深刻的印象呢？ 计算机系统有助于我们更好地完善宾客资料管理系统，对于提供预见性服务都非常有帮助。服务人员完全能够通过客史档案资料的管理帮助酒店做到认知客人和预见客人的需求。

程序：所谓的程序指的就是我们的服务流程。必须考虑到客户，而非自己，客户希望我们能灵活处理他们的要求，最大限度地帮助他们。而不象在某些政府机构办事，“诚心而去、败信而归”。酒店的客人也一样，他们不希望听到我们不断地向他们解释规章制度，他们只希望要求能够得到满足，我们能灵活处理，如果不能处理，也希望我们能够提供解决问题的建议，以便选择。所以在处理顾客的要求时，就必须站在顾客的角度上。

随着竞争的加剧，各行业在其服务程序的设制上，也由原来的以产品为中心转移到了以客人为中心，客人在意什么、需要什么，就生产什么。服务项目并不在于多少，重要的是客户是否真正需要，所设置的服务是否能满足客人的需要。 客人希望员工能及时适当地处理他们的要求，这也就给酒店的管理人员提出了新的要求，鼓励员工在处理客人问题及时作出决定，并授予他们一定的权力。

在考虑和设计服务流程的时候必须能使我们的服务程序最大限度地方便于客人，同时也方便于员工。客人也希望我们向他们提供如终如一的服务。

意识：相对前面提及的两点，意识就显得更为重要，硬件也好、系统也好、技术也好，都是根据人的意识来设定的，我曾听一位客人评价国内航空公司和国外航空公司的服务，国内外的航空公司在服务系统上，原则上没有差别，因为在硬件上差别不大，甚至国内航空公司的飞机比国外的更加先进，但是意识上却差距甚远。他举了个例子，一次他选择国外的一家小型航空公司，因为是某种特殊原因，跑道比较拥挤，飞机晚点了两个半小时起飞。但过了20天左右，他的信箱里收到了航空公司寄来的道歉信和免费机票，航空公司在信中对于他们的问题而使客人晚点两个半小时抵达，耽误了行程深表歉意，并承诺下次乘坐机时，如果是500美元的飞机票，航空公司可以免费提供。在北美范围内的任何城市乘坐飞机，用不了500美元。就请客人免费使用这张机票。

客人下了那家航空公司的飞机之后，本打算这辈子不再选择这家航空公司，第一次坐飞机就晚点，但这家航空公司及时对失误进行了补救，使得这位客人又再次选择乘坐了他们的班机，并且再也没有出现晚点的现象。

客人说国内航空公司的国际航班在这方面令人失望，有一次出发时晚点了六个小时，回来的时又晚点了六个小时。但是航空公司却没有任何表示。

通过这家航空公司的处理方案，能使我们充分感受到服务意识的重要性，在酒店行业，也是同样，员工的服务意识，对客人的服务承诺直接影响着酒店的声誉。 人：人是一切生产活动的关键因素，在服务过程中，我认为首先要让服务人员感受到他的服务是有价值的。当服务通过员工不断传递给顾客的时候，顾客体验到这种服务的理念的时，他们也会不断地反馈到员工身上，这就是那种人与人之间，作用力和反作用力。比如微笑服务，刚开始时很难推行，当你不断强化这个概念的时候，主动向客人微笑，你会发现实际上很多的客人也会向员工微笑，员工就慢慢地在这个方面感觉到服务的价值。还有一个非常重要的理念的就是服务企业的管理者，必须是服务的先行者，让你的员工服务顾客，你就必须服务于你的员工，所有的管理人员必须担负起与宾客交流的责任，管理人员必须知道宾客的真正需求，并努力满足他们，这样的文化必须贯彻下去。

有时客人的观点或是要求并不是完全正确的，但问题的关键不在于顾客是错还是对，关键在于我们的态度；投诉的处理是巩固顾客关系，创造顾客忠诚的好机会；如果我们无权采取必要的措施来挽留顾客，就应该替顾客说话，去找上司并为顾客辩护。

我曾听过这样一个案例：美国希尔顿酒店酒店的前台员工接待了一位前来投诉的客人，此客人抱怨他停在酒店门口的车子雨刷器不见了，要求酒店做出解释并做出赔偿，酒店的大堂经理在处理这个问题时，向客人真诚地道歉并赔偿了客人35美元，客人对此表示满意。事后，员工询问大堂经理为何同意赔偿客人时，他表示，对于客人35美元的赔偿和客人今后的消费额来说，是值得的。客人今后也一定会再次光顾这家酒店的。

所以，在处理客人问题、投诉时，必须站在客人的角度上来考虑，真正做到为客人所想、为客人所急。处理好每个问题，通过合理、满意地解决客人问题来达到客人满意，建立客人的忠诚度。

在平时工作中，我们的员工要从我做起、从小事做起、从身边做起；改善待人的态度、说话的语气、行为与举止、相处的行为、生活的规范，请记着这句话：行为养成习惯、习惯变成个性、个性变成态度、态度决定一生。

在工作中为宾客创造惊喜的方法有很多，但是其核心理念却只有一个那就是以最合理的价格为宾客提供最多、最好的服务、产品和尊重。

勿以恶小而为之、勿以善小而不为、为人处世是如此、服务也是如此，因为服务是由细节组成的，优质服务就是尽力使每一个细节都完美。

通过我们有限的服务为客人提供“精心”、“细心”、“耐心”、“专心”、“开心”、“舒心”、“称心”的七“心”级感受。

二、目标市场新定位。以我酒店多年来的实际经营经验，以及对周边竞争环境进行分析，我决定将酒店的目标客户在原有注重行政商旅客人的基础上重新定位为侧重游客和休闲客人。理由有：因许多企业利润率在下降，他们需要更多地考虑相关成本，使得包括会务和商务洽谈等商务活动日益减少，商务客流明显萎缩；同时，因当地政府在持续地加大旅游城市的宣传，加上六盘水地

区人们生活水平的不断提高和百姓家庭私家车的较高拥有量，我没有足够的理由支持重新定位为侧重游客和休闲客人这一选择。

三、提升服务质量。

为了更好地体现“服务客人等于服务自己”的核心价值理念，要为酒店设计了一套标准化的服务程序，并严格地进行培训。我们采用“角色互换”的方式，对管理层和员工的服务行为进行考核和验收。如让管理层和普通员工都有作为客人接受服务的机会，彼此对自己的同事在服务自己时依照服务程序作出评判，并将该项评判结果作为是否严格遵循核心价值理念服务的唯一标准。同时在改进初期，还不定期地让入住在酒店里的客人在暗中协助我们进行相关考核，一直到全员通过考核为止。今后所有员工上岗也都依照这套程序和标准来进行。

四、确定服务策略。服务策略其实就是酒店利用自己独有的资源或理念，设定系列有差异化的服务手段，这些服务手段贯穿客人进门到出门的全过程。酒店设定的服务策略应该是：无微不至、尽善尽美。这种服务策略主要体现在：客人自进停车场或大门开始就有专人为其停车和提行李；先询问客人需要什么房间，而后径直将客人带至房间，住宿登记由提行李的员工代劳；客人在任何时候呼叫服务，服务人员必须在3分钟之内赶到指定地点，并口头承诺多少时间为其办到；单个或小团体游客，酒店视其需要为其找到合适的导游或拼队组团；客人如果在离公路较近的地方游玩，中餐或其他小吃可以随时进行递送服务；客人回酒店房间时，视其需要为其提供低廉价格的足浴和按摩服务；客人退房时间可以延迟到下午2点钟，并且可以不用等到查房结束，直接到总台按照自己的消费申报结账离开（针对老顾客）；所有顾客资料和诚信状况都及时地进入酒店电脑系统，便于下次下榻时，总台和服务楼层的服务员都能喊上其姓和名；等等。上述服务策略，我们为酒店制定了服务手册，其中详细列明服务行为的动作规范、要领和需要注意的问题。

五、因时促销。酒店如同其他企业一样都需要对自己的产品进行促销。无疑，酒店促销的对象是房间和服务，因此，我们按照服务产品的基本特征为酒店设定在大型节日等促销活动，它们的促销主题分别是：劳动者的休闲之家；团圆之旅、团聚之地；黄金季节的尊贵之旅。分别为大规模促销活动制定了基本的实施要则、步骤和要求，并提出今后都需要举行类似促销活动提议，并将这些定期举行的促销纲要、促销原则和促销目标写进企业制度。

六、成立督导监察小组。为了确保上述改进型策划方案的落实、执行，以及今后都能严格依照服务程序和工作规范来为客人服务，酒店要成立三人组成的督导监察小组，他们具体的职责是，监督和指导总经理以下的管理层的日常服务行为；站在客人的角度来协调和处理酒店与客人的任何纠纷、矛盾；编撰和修改相关服务程序和工作规范；所有小组成员只对酒店总经理负责。

除了上述六项关键性的改进型举措之外，还要为酒店策划各个岗位的员工工作手册、督导监察手册和酒店运营手册，同时大范围地修改了酒店工作制度和采购制度，并且在策划方案提交后的半年内，持续地为酒店提供指导性的协助或建议，手把手地教会他们领悟策划方案中的疑点、要点，直到酒店管理层和员工完全落实、严格执行。

以上是我个人见解，请董事长审阅

报告人： 吕亚

20xx年5月15日

 

第二篇：酒店问题诊断报告

酒店问题诊断报告

前一段时间服务质量下降

主要表现在

1、 客人投诉增多

2、 营业收入下降

3、 客房出租率下降

4、 忠实客源流失

5、 外界口碑不良

团队问题诊断

1、 不是学习型的

不加强学习，就是发下去的资料，也是发下去九丢在一边，不光自己不看，也不组织部门员工学习，对自己的岗位职责不甚了解，对本部门的工作流程一知半解，对部门工作不进行分解、细化（责任没有落实到人）、没有考核标准。

2、 专业水平亟待提高、改善

在设施设备正常运转方面，我们自己不能保证正常维修、中央空调也不能正常维修、甚至马桶堵了都要请外面的人来通，个别客房有异味、流水的声音大、热水放很长时间都不热、空调的声音大等问题长时间得不到解决、工程部也没有提出解决方案。

3、缺少全局观念，沟通能力差

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。有些部门经理修养差，三句话就容易沟起火来，自我膨胀，部门经理了不起了，听不得反对意见。我们要学会倾听，等别人把话说完，再提反对意见，要注意语气;这是没得商量，就按我说的办，我们培训考核时，在对客人有要求时请说：就按您说的办，您看这样好吗？什么是有效沟通什么是高品质沟通？

为什么说缺少全局观念：我们有些部门经理对本部门工作还没有对别的部门工作热心，别的部门除了问题，他到处去游说，踮起脚跟看热闹。有什么事情也是先考虑本部门，如果和本部门有冲突，他就会跳起来。在用人方面也是，顺我者昌，逆我者亡，不看人的长处，不看有没有培养价值。只要觉得自己用起来不顺手，就要他走人。

3、 工作标准不高、责任心差

我们要求行管人员8小时工作制，你们算一下，早八点上班11点就去吃饭，下午2点上班，5点就吃饭，你们自己算一下，有些部门我每次去，都是桌上放一个手机看电视剧，这个月生意这么差，你们去走访了没有，去看看周边酒店生意怎么样，给总经办提供信息了没有？如果一个部门它的职能发挥不出来，他就失去了存在的价值，就应该取消，我们就在财务部增加一个收帐员不就可以了？预订就交给客房餐饮前厅不就可以了，销售工作不仅是收账接预订那么简单，一天考虑的不是怎么把工作完成好，考虑的

是什么时候下班，什么时候休息，什么时候放假？哪天有热水洗澡，今天早上是吃馒头还是米粉？你对当天员工应该完成的工作检查了没有？对分管的卫生区域检查了没有？培训计划做了没有？计划做了完成了没有？月工作计划周工作计划有没有？有的话哪些完成了哪些还没有完成，没有完成的是什么原因没有完成，准备什么时间去完成？

对出现的问题，我们整改了没有，是不是一个问题重复出现多次都得不到解决？我们有没有整改方案、防范措施？

不要简觉得我们现在日子好过，如果酒店做不好，等别的星级酒店起来政府把接待放到别的酒店，老板就要考虑转型，天天混的日子就一去不复返，要学会利用这个平台，学专业知识，学管理技能，及时今后这个酒店不存在了，我们也不愁找不到工作。 木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。

100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，商铺的美誉就立即归零。

“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业）。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。

在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。在他看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争的环境条件下，他不会当“回头客”，再消费这家服务商提供的服务。对这家服务商来说，他的服务收益等于零。