全球九大CEO_人物传记

IT铁汉--国际联合电脑公司（CA）

前首席执行官兼总裁王嘉廉

王嘉廉，国际联合电脑公司（CA）前首席执行官兼总裁,19xx年生于上海法租界内，其父曾是最高法院的法官。19xx年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国，先是进入布鲁克林科技高中就读，后在市立大学皇后学院毕业。那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过，只是常说自己比盖茨经历的磨难多。"我知道饥饿的滋味，而他却不知道。"王嘉廉说，"移民生活对我的影响很大。"他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。他曾说："我不喜欢传统的学校教育，那是浪费时间。"月转星移，他证明自己的选择是对的，当时的皇后学院院长即是现在CA公司董事会的一员。

19xx年从从皇后学院毕业后，王嘉廉为了找工作，翻阅《纽约时报》的招聘专栏，注意到报纸整整两版半的篇幅全是招电脑程序员。他对母亲说："我想成为一名电脑程序员。"母亲问他："什么是电脑程序员？"王嘉廉说："我也不清楚，但市场真是需要大量的程序员。"随后他到哥伦比亚大学电子研究实验室，学习程序设计，从对电脑一无所知开始，很快地便掌握了编写程序的诀窍。做了两个程序以后，他便决定一辈子干这一行了。在哥大做了4年编程员后，他又去了许多小公司做软件推销员，这期间发生的版权法律纠纷给了他许多警示。

此后王嘉廉进入"标准数据电脑公司"工作，负责编写及推销，加强IBM商户主机应用率的系统程序。这段期间，王嘉廉经常到客户部听取他们的意见，这些经验给王嘉廉带来相当大的启发："电脑界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，但科技人员却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见，必定有很大的发展机会！"

19xx年王嘉廉的机会终于来了。当时一家瑞士小软件公司正在寻找美国公司销售新的系统软件--CA-SO25，这种软件比IBM的同类产品快四分之一倍，却仅占硬盘储量的一半。瑞士的公司与"标准数据公司"商谈代理的可能性，但标准数据公司却决定退出软件市场。王嘉廉抓住了这个机会和它签约，几年内卖出许多CA的产品，成为该公司在美国的最大代理商。19xx年，其兄托尼从律师所辞职，加入到CA。两人买断该公司，然后将CA上市。王嘉廉持47．9％的股份，其兄占21．6％的股份。从此，王嘉廉便导演出一部CA公司传奇故事。

在当今信息科技时代，没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。19xx年12月，CA首次上市就集资了1200万元，并用现金买下Capex公司，此后数十次的收购行动，对王嘉廉来说，与野心无关，而是生存的必要条件。他说"假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我

看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。"

在公司并购的过程中，往往是一加一并不等于二。新公司与旧公司在技术方向，经营理念和价值观上都会有所不同甚至出现冲突，如何使两者步调一致，成为一个整体，是考验经营者管理水准的重大课题。

为了缩短这一整合的过程，CA进行了大刀阔斧的重组。在选用人才上，CA重组能力素质，而不论资排辈。CA的成功并购得益于王嘉廉海纳百川的胸怀，在产品开发策略上CA同样具有包容万物、兼济天下的气魄。如果你问王嘉廉或者CA任何一位主管："你们在这个领域的竞争对手是谁？"往往会得到相似的答案："没有一个人是我们的对手，我们是不一样的公司，他们都是只有专门一项产品的公司。"有别于Orack、Microsoft和IBM，CA的产品一视同仁地支持所有平台；以适应多厂家的多元化环境，这就是CA的平台中立性原则。这也正是CA成功的关键所在。

对于管理之道，王嘉廉遵循的原则是赋予员工职责，信任你的下属。员工有犯错误的权利，但前提是必须承认错误，做到人尽其责。在CA公司很多决策只须面对面的沟通、讨论与口头同意就算数，不需要层层主管签字。精简企业结构，避免官僚主义，这就是CA的管理之道。

在过去几年中，王嘉廉给CA带来了可观的赢利。目前CA的经营重点已转向随着网络普及应运而生的客户服务器管理系统的开发上。根据国际数据公司的统计，CA占有全美客户服务器4．3亿美元市场中30．6％的份额，名列第一。IBM占11．1％的份额，名列第

二。如今，CA30％的收入来自于为顾客提供电子商务服务。这一数字是相当惊人的，因为新兴的网上交易方式才刚刚起步。据美国《福布斯》统计，王嘉廉以年收入6.5亿美元拨得头筹，成为去年全美最高薪的公司主管。在王嘉廉的年收入中，薪金占100万美元，红利占360万美元，其他特别补偿金占6.45亿美元。

曾有人说CA所以叫做CA，就是因为总在变化。虽是笑谈，但却道出了一个真理：创新求变才能青春常驻。CA的成功哲学之一是：所有的稳定都是暂时的，如果你不为未来做准备，将会被未来所淘汰。安于现状无法保持长久的成功。CA每年以超过营业10%的资金用于研发领域，根据客户的需求，不断以最先进的科技提供最好的应用解决方案，与行业趋势保持一致，这正是CA之所以成功的根本原因。

IT行业为我们展示了两类最为成功的公司，一种是从硬件到软件全线出击，在各个领域都呼风唤雨的全能冠军；另一种是心无二用，术有专工的单项高手。CA公司无疑属于后者。在商业应用软件领域内，CA总是努力做到最好。因为CA相信，只有"最好"才能达到"

最大"。

CA的科技观也颇有几分中国文化的影子。近几年来，王嘉廉在公司演讲和接受传媒采访时多次强调："过去20年间，计算机工业界和技术界所犯的最严重错误之一：就是我们的技术人员不负责任地去使用高新技术。他们把新技术当成了玩具，并且大肆宣传其功能，言过其实。而不去理会在现有技术中已经投入的巨额资金，如同狗熊掰棒子，滥用和误用新技术。"

在王嘉廉看来，电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务。企业一旦忘记自己所要达到的目标，不但会损失金钱，而且可能会失掉整个战场。就像当年的ASK公司，虽然拥有最复杂的数据库技术，但由于任凭科技人员过分专注于技术，反而忽视了科技真正的作用。人们购买数据库不是因为需要好看的科技，而是要使用它来解决企业经营的问题。CA在收购ASK之后，及时根据客户的需求和目标，调整方向，使ASK的拳头产品Ingres，重新焕发了光彩。因此，王嘉廉经营提醒属下："我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。"

面对计算机行业技术至上论的流行和一部分人对新技术过分的热衷，19xx年的CA年度报告中特别强调，CA坚持不做流行的奴隶。在浮躁更多于理智的时候，CA无疑是一副清凉剂。

探询CA成功的秘密，从经营理理念、管理思想到企业文化，我们发现处处都与王嘉廉有着很大的关系。寻求一个公司的成长经验，却从中看到如此多的个人因素，可以想想优秀的经理人对企业的影响力何其深远。

主要业绩

●据国际数据公司的统计，CA占有全美客户服务器4．3亿美元市场中30．6％的份额，名列第一。IBM占11．1％的份额，名列第二。

●据美国《福布斯》统计，王嘉廉以年收入6.5亿美元拨得头筹，成为19xx年全美最高薪的公司主管。

理念精粹

●"电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务"

●"我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。"

●"假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。"

□ 资料来源：tom.com

帝国缔造者--美国在线公司总裁史蒂夫·凯斯

史蒂夫·凯斯，美国在线公司董事长兼首席执行官，出生于夏威夷。他的童年时代是在夏威夷的火努鲁鲁度过的，从小就对商业感兴趣。凯斯在家中排行老三，父亲是一名声名显赫的律师，母亲是一名教师。他和其他三个孩子，Daniel,

Carin和Jeff在岛上过着中产阶级的生活。他中学时代就读于Punahou私立中学。

大学期间，凯斯就读于威廉姆斯大学政治专业。毕业后曾先后供职于宝洁公司和百事公司。19xx年加入量子电脑服务公司，12年后执掌帅印并更名为美国在线公司。在他的带领下，AOL公司从19xx年一个市场占有率仅为10%的不起眼的小公司（当时，每100名美国人中只有3名上网）一跃成为19xx年在一个10倍大的市场上占有50%份额的庞大帝国。投资者犹豫了好一阵子才接受了它那目标专一的经营方式。当然，间或也有失手的时候，如在modem和网络基础建设方面的失误。但是，今天，公司已经消除了忙音，走上了正轨，华尔街也欣然接受AOL公司的股票。在19xx年4月每股还不到20美元，到了19xx年4月1日就激增到每股147美元，在短短的一年内就上升了7倍。去年十二月，在Standard & Poor基准指数排行榜中它跃居500强。

今年1月，凯斯宣布了一项令人瞠目的合并计划：美国在线要与传媒巨头时代华纳进行价值1830亿美元的合并。从那时起，他已全面查看今年秋季这项合并案得到批准后他将拥有的资产。首先是设在加州伯班克市的华纳兄弟公司的摄影场，然后是设在曼哈顿的《时代》周刊编辑部。在与时代华纳首席执行官杰罗德.莱文每日多次的电话、电子邮件和美国在线"快速信息"往来中，凯斯正在精心筹划如何把新旧两个世界融合在一起，他要带给顾客他们想要的东西，甚至是他们尚未了解的东西。时代华纳因其业务领域之广而闻名，但是这些业务之间协调得并不好。要把两种完全不同的公司文化结合在一起，以充分发挥美国在线网上服务和时代华纳电影、电视节目和杂志的潜在合力的优势，对凯斯来说将是一次极大的挑战。

身为公司总裁、现年41岁的凯斯非常看重策略的作用--他宣布合并以前就是如此。但是，收购时代华纳带来了规模的扩张，同时也扩大了挑战。美国在线拥有2580万在线用户，这个数字其他同行没法比，而时代华纳在出版、有线电视、音乐、电影和广播方面占据着巨大的分额。个人电脑、电视、电话和音乐唱片正走向一体化，凯斯要把这些零散的方方面面结合起来，构造全新的商业模式。从通过美国在线网站数字下载华纳音乐的艺术家栏目，到以按照需求提供图像服务为特征的华纳电影，再到把CNN新闻标题传送到移动电话，凯斯已预先看到了每一件事情。他说："有了资产的多样性，我们的定位将是无以伦比的，我们将把世界一体的希望转变为现实。"

凯斯被称为经营天才和工作狂。他穿着随便，经常穿卡其布的衣服，并喜欢把脚放在桌子上，像一个邻家的大男孩。而且个性腼腆，给人感觉有点冷淡。其实凯斯并不象其他高科

技产业首席执行官那样以严格的微观管理而著称。他俏皮地说：AOL经理人"无需我乱出主意"自己就能决定日常事务。那需要一流的团队，通过兼并或多或少可以做到这一点。尤其令人瞩目的是，公司日常事务经理Bob

Pittman是在创造了MTV后于19xx年加盟AOL的。新任首席技术官是在3月份收购网景公司时挖过来的。Barry Schuler是互动服务集团（Interactive

Services Group）的总裁，他是于19xx年AOL公司收购Medior公司时加盟AOL公司董事会的。Ted Leonsis是互动财产集团（Interactive

Properties Group）的总裁，他是在19xx年AOL公司收购了他的公司──Redgate通信公司时加盟的。"在明后两年中，我们的队伍将更加巩固。这总是十分奏效的。"

凯斯预计说。凯斯擅长用体育语汇来打比方，他说在线市场只是一场持久垒球赛的开局阶段，它将影响到社会的方方面面，如商务、教育和政治。"多年来，我们都处于第一回合。但是，现在有三分之一的家庭都上了网，所以我想我们可以直接进入第三回合。但是，这仍然意味着我们至少还有六个回合要打。说不准还得打更多回合。"

尽管他非常富有也非常成功，但是凯斯还不打算退休。他说："未来的10年将比过去的10年更精彩，"他又重新提到了垒球，"我觉得我们已经在候补队员这个圈圈里呆了10多年，现在该改行当防守队员了。"

主要业绩

●史蒂夫领导的AOL已拥有2500万名用户，并且还在以每周5万人次速度递增，这使得AOL在线服务所向披靡，无往不胜。

●20xx年1月，美国在线公司与传媒巨头时代华纳进行合并，价值1830亿美元的。 理念精粹

●"保持与用户的接触。脱离用户，一切都是空谈。"

●"简便快捷"是在线服务的准则。

"是他使网络成为传播新闻和娱乐节目的新媒体。"

《商业周刊》1996、1998

□ 资料来源：tom.com

互联网巨子--日本软件银行总裁孙正义

孙正义，一九五七年八月十一日出生，父母在九州岛（Kyushu）经营柏青哥生意，祖父辈从韩国移民至日本当矿工，并取日本姓氏安本。孙正义于高中时迁居至美国北加州，智慧聪颖的他越级进入加州柏克莱大学就读，主修经济，在学期间利用名震一时的美国喷射推进实验室的资源，搞出一样语言翻译器原型机的专利给夏普公司，很快就赚得他的第一个一百万美元。

廿一岁毕业后，因为思念母亲，再次横渡太平洋回到家乡，并改回自己的韩籍姓氏。他先模拟自己想成立的事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，还依时序的不同，编出不同型态的公司组织图，作出沙盘推演。

一九八一年廿三岁的他成立软体银行，在半年之内，与日本四十二家专卖店和九十四家的软体业者交易来往。高科技真正的舞台在美国，但一九八○年代后期，孙正义还在日本苦心经营，他说服了日本大财团如东芝（Toshiba）和富士通（Fujitsu）共同参与软体银行的投资。但不幸经营不顺利而拆夥，一年后退回财团原有投资资金，孙正义一肩担起损失的责任，却赢得了前辈们的佩服，软体银行声名鹊起，也为孙正义奠定了事业的信用基础。

在他事业的初期，并非一帆风顺，一九九四年，软体银行收购Ziff通讯锻羽而归，直到他接手设施不完善、参展费用高、久为人诟病的拉斯维加斯Comdex电脑展，才算和Ziff-Davis出版公司搭上线。一九九五年，他以二十一亿美元买下Ziff-Davis出版公司部分股权，至一九九六年，总共注资三十一亿美元才得到完整经营权，拥有Ziff-Davis出版公司长久以来以出版电脑周刊（PC

Week）、专精个人电脑市场行销研究的Computer Intelligence公司，及曾和微软与国家广播公司（NBC）合资的入口网站Zdnet。

一九九一年，以C语言编译器闻名的Borland公司，准备在日本发行升级版，当时Borland公司执行长Philippe Kahn很快就和软体银行达成共识，他说：「如果我们有任何捍格，都在寿司吧谈妥了」。同年，他说服美国区域网路专业公司网威ell开创东瀛新市场，为了分散风险，再度邀约迪士尼入夥，到了一九九四年，开花结果，网威系统成为区域网路主要标准之一，年营业额达一亿三千万美元。网威副总裁Darl

McBride认为孙正义是个可以使任何事成真的仲介人。

一九九二年孙正义得到思科系统的日本代理权，现在日本市场的软体销售通路七○％都由软体银行掌握。一九九五年二月，孙正义和思科系统总裁钱伯斯讨论销售思科的路由器，以及成立思科日本分公司的可行性。一个月后，软体银行就马不停蹄地邀集了日本十四家会社，共同出资四千万美元，完全准备就绪。思科业务部负责人彼得 克拉克说孙正义不像慢条斯理的日本人，倒像剑及履及的行动派。互联网世纪犹正萌芽，软体银行却已如火如荼地迎接新纪元了。

一九九四年软体银行在日本已拥有日本展览业界最具规模的Expos协会，也持有朝日电视的少数股份。一九九六年，日本雅虎成功进军东瀛，第一年就获利，在

店头市场初次公开上市一炮而红。八五％日本的网友曾造访此站，更重要的是由雅虎入口网站通往软体银行投资的电子商务。一九九八年二月，软体银行以四亿一千万美元脱手雅虎二％的股票，净赚三亿九千万美元，当年以一亿美元购入三○％的雅虎股份，如今只剩二八％仍值八十四亿美元。

一九九八年七月以四亿美元投资美国著名的 E*Trade线上券商 。一九九九年全国证券商协会（The National Association

of Securities dealer, Inc.），也同意和软体银行合资共组「日本那斯达克股市」，可能以互联网下单为主要窗口，制度化、透明化的网上交易系统是其特色。至二○○○年，软体银行拥有的美国企业已达三百多家，孙正义的软体银行终于成为真正的「全球作手」。

主要业绩

●软件银行公司自19xx年上市以来，拥有日本三百家企业，遍及美国、欧洲重要的合资或独资企业，辖下关系事业、创投资金和策略联盟等一切资产，总共四百亿美金，跻身日本前十大会社。

理念精粹

●把员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。

●在企业管理上实行彻底的数字化管理，公司采用"当日决算"制度。

●定期举行"敲打1000次"会议。

●倘若缺乏对人性的关爱，数字将仅只是数字。」他界定软体银行营运的宗旨是为人类谋福利。

●人因梦想而伟大。

"在高技术领域内，檀自闯入并扰乱原有秩序的标准经营方式。" 《商业周刊》1996

□ 资料来源：tom.com

互联网先生——思科系统公司总裁约翰·钱伯斯

约翰·钱伯斯，思科公司总裁兼首席执行官。西弗吉尼亚州查尔斯顿长大的钱伯斯拥有一个和谐美好的家庭，父母均为医生，他是家中的长子。钱伯斯秉承了父亲对商业的浓厚兴趣。老钱伯斯(也叫约翰)主要在业余时间从事商业活动，而小钱伯斯则经常在父亲的汽车旅馆与饭店做些零工。钱伯斯认为父亲是一个对未来有深切洞察力的人，对他影响很大。钱伯斯曾获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印地安那大学金融和管理MBA学位。钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。

19xx年慧眼识英的思科董事长摩哥里奇，以自己继承人的身份使钱伯斯加盟思科。最初钱伯斯担任思科全球运作部的高级执行官，当时思科年销售额只有7亿美元。进入公司后，钱伯斯为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。19xx年，钱伯斯被提升为执行副总裁，负责思科的研发部、制造部、全球销售、市场与支持等部门的领导工作，19xx年摩哥里奇将公司总裁的职务移交给钱伯斯。钱伯斯在19xx年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从19xx年1月开始担任总裁兼首席执行官的5年间，思科系统公司在互联网工业的主要领域确立了领先地位，到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。18年前初创的思科系统公司现在是信息产业界成长最快的公司。美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。钱伯斯也因此享有"互联网先生"的美誉。

如同网络在连结电脑巴比伦塔过程中留给人们的错觉一样，钱伯斯的经营策略也显得错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供"从外壳到内核"的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；光声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。

钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。

为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。19xx年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。

收购--钱伯斯的"赚钱法宝"

在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，网络业巨头思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯与电信设备领域后起之秀 Cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索相遇。初次见面，钱伯斯即单刀直入问道："我需要花多少钱才能收购你的公司？"他的脸上带着惯常的笑容。而正准备将公司推上股市的创业者鲁索微笑着回敬道："那么我们需要花多少钱才能使你放弃这种想法？"但是，任何条件都无法令钱伯斯动摇。19xx年8月26日，思科系统公司以价值69亿美元的股票收购

Cerent。19xx年，思科收购了１８家公司，而今年头５个月就收购了１０家，目前累计收购公司已达５８家。也许是为了推波助澜，网上一度盛传"思科将收购美国名校斯坦福大学"。钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。"很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。"

钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。"很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。"

这样做的结果是，由于自身的强大，思科就避免了被别人收购的危险。 钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。当然，思科更愿意收购那些与自己业务有互补关系的技术企业。虽然钱伯斯不是硅谷推崇的公司创始人或者伟大的工程师，甚至不了解思科产品中某些更深入的技术环节，但是，在王安电脑公司供职的经历一定程度上造就了钱伯斯管理技术型公司的商业才能。当时，王安电脑过分依赖过时的技术，使得产品失去竞

争力，５０００多名员工由此丢掉了工作。"在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎。"钱伯斯说。

对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说："我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。"

主要业绩

●19xx年入盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。

●19xx年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科股票价格增长80倍。

●19xx年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。

●19xx年思科营业额激增至40亿美元，。

●19xx年大关重组与兼并中小同类企业3000余家，营业额突破60亿，并打入了《财富》500强排行榜。

●19xx年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的1/3，堪称利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势的典范。

●1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。

理念精粹

●"我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……"钱伯斯如是说。

●"无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。"钱伯斯谈竞争。

●"最有影响的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度，富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引、而且也能够留住天才员工。因为互联网是这样的一个领域：几名天才工程师的生产力可能抵得上上千名普通的工程师。"

钱伯斯谈成功企业。

●"我们是公司高层确定战略，充分鼓励员工去加以实现。主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元，其年龄却只有32岁?而他从事这项工作已经有三年时间了。"

钱伯斯谈思科管理模式。钱伯斯的管理模式

●"许多公司在没有搞清楚自己赢利能力的情况下就上了市，社会公众由此变成了风险投资家。所以，纠偏是十分必要的。它促使人们认识到，如果你不能够获利，不能够在一定的速度之下扩大规模，不能够建立一个长期性的管理团队，你也就不可能在网络行业中长期生存。这也就是为什么我们想成为华尔街上最沉闷、但也是最中规中矩的公司。"

钱伯斯谈发展

●"互联网和教育正在成为推动世界经济发展的两个重要因素。" 钱伯斯论教育

● "凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。"

钱伯斯信心十足。

"他为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。"

《商业周刊》1996 1998

□ 资料来源：tom.com

商海女王----惠普公司总裁兼首席执行官

卡莉·菲奥里纳

卡莉·菲奥里纳

[Carleton (Carly) S. Fiorina]女士是惠普公司总裁兼首席执行官， 出生于19xx年9月6日。976年毕业于斯坦福大学，获文学学士学位，主修中世纪历史和哲学。19xx年毕业于马里兰大学，获工商管理硕士学位，主修营销。

卡莉·菲奥里纳初到 AT&T时，她仅仅是一名项目主管，后来在 AT&T公司担任过不同的高层管理职务。。朗讯公司原是美国电信电话公司AT＆T旗下的一个部门，19xx年时正式分离出去，原先任职AT＆T的菲奥里纳也就随之进入朗讯公司，担任该公司全球服务供应部门的总裁。当时的朗讯相当不被看好，可是在菲奥里纳的领导之下起死回生，甚至成为美国最成功的上市公司之一，从此菲奥里纳的名声也就在同行中迅速传开。

19xx年 7月 17日，45岁的菲奥里纳从朗讯公司"空降"惠普，接替先前已宣布准备退休的路 ．普莱特出任首席执行官。这在当时着实引起了不小的轰动。除了她独特的女性身份彻底颠覆了惠普公司高层主管由男性当家的传统，其营销而非技术的职业背景也格外引人注目。

"因为我不懂电脑，所以惠普选择我。惠普公司内部懂电脑的管理人才够多了，却要舍近求远将目光投向外界，一定是要寻找不一样的人"。菲奥里纳所言不虚，时隔只半年，她已对惠普进行整体的转型调整，事事都能抓住重点、切中要害。

菲奥里纳对惠普有一种特殊的情感。早在斯坦福大学读书时，她曾为惠普打工1年。过去10年，她也常和惠普有生意上的往来，惠普一向是她心目中的偶像企业。"伟大的公司不仅仅是建立在他们的头脑与科技，同时还建立在他们的灵魂。"菲奥里纳认为惠普的企业文化即是"闪亮的灵魂"。

然而，在菲奥里纳来到惠普之时，"闪亮的灵魂"已显暗淡。1997 、1998连续两年，惠普公司的营业收入远远落后于市场预期，公司面临前所未有的困境。主要问题恰恰归于惠普分权的企业文化。

如何改变这种困境？什么是最适合未来的架构？如果时任首席执行官是位激进的改革者，或许会全盘否定惠普的过去，反而可能造成负面效果。菲奥里纳不一样，她并没有以革

命者的姿态否定惠普的一切，而是认为惠普所面临的问题是外部竞争环境的改变和内部文化的不适应所造成的。"我们会去芜存精，沿袭惠普文化，包括对人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、团队合作和鼓励创新等核心价值，需要改革的是各公司依据产业特性发展出的执行方法。

上任不到2个月，菲奥里纳就把全球走了一遍，到惠普全球市场的最前线宣扬她的新想法：使惠普公司朝向全面整合的方向前进。于是公司内部自负盈亏的80多个生产部门整合成了10多个事业部门，统一调配研发经费，投资于未来。

在面对戴尔、IBM这些领先者，菲奥里纳决定贯彻惠普在互联网络时代的新愿景：扭转电脑硬件厂商的形象，转型为以服务为导向的公司。她认为网络经济的精髓不是科技上的领先，而是提供最佳的服务。惠普为此成立了互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合全公司所有软硬件和服务。"虽然有点亡羊补牢，但关键还是速度。"滑水冲浪，你要保持一个速度才站得住，过程中你也许无法精确抓住行进的路线，，但不能为了路线，就把速度放慢，互联网时代抓住速度才能踏入竞争的门槛。"

以前，惠普公司的技术人员往往坚持技术而忽略了速度，譬如在产品开发期间，不做到最好不宣布。"以前我们要做到95分才推出，现在我要求他们80分时就该推出，然后慢慢改进。以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。"

去年11月，菲奥里纳在COMDEX电脑展中，宣布惠普的新企业标识。惠普要以2亿美元的广告预算，打造惠普的新风貌。她特意选择惠普公司创始人起家的车库为背景，拍摄她现身说法的广告片，向电视观众推销惠普的车库文化，宣示惠普继续创新的决心。由于诉求鲜明，加上她的媒体魅力，市场反应很好，华尔街也受到激励，一个月内，惠普股票上涨了约20%，更重要的意义是，惠普已经重新获得了成长的动力。根据惠普公司20xx年5月16日公布的财政报表，惠普公司在第二季度净收入增长了15%达到120亿美元，比去年同期增长了30%。

当19xx年《财富》杂志把菲奥里纳作为最有权力的妇女放在封面时，她还鲜为人知。现在45岁的菲奥里纳是美国20家最大的公司之一的第一位女首席执行官，以其卓越的成就再次成为《财富》杂志19xx年首选的女企业家。

菲奥里纳对母亲的感情最深，对于19xx年12月去世的母亲，她认为："她是我认识的最坚强的人。她对生活有着强烈的渴望。为使我成为最出色的人才，她令人难以置信地拼命工作。"

□ 资料来源：tom.com

商界智者--可口可乐前董事长

罗伯特·戈伊苏埃塔

罗伯特·戈伊苏埃塔，拉美贵族后裔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，19xx年被任命为可口可乐公司总裁。

戈伊苏埃塔上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm

Springs开会。在这次会议上，正如凯欧所说，"戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是'完美'的参与而付报酬。"凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。

19xx年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至19xx年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。

就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当61岁的戈伊苏埃塔在19xx年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。股票认购优先权已经使得那天参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。

Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，"可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。"大家清楚地了解这一点，因此，可口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland

＆Co．的金融管理人员罗兰补充道："可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表现。"

复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45％的份额，47％的海外市场份额（即除美国之外）。可口可乐预计在两年内把这一数字提高到50％。单纯的可口可乐公司的目标更明确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，透明度最高的时期。

戈伊苏埃塔无疑将被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。从19xx年戈伊苏埃塔出任可口可乐董事长兼首席执行官到19xx年秋天因肺癌并发症去世，可口可乐公司的市场价值从43亿美元增长到了1470亿美元。戈伊苏埃塔已成为一个备受溢美的传奇人物，这不仅是因为他擅长使股东得到满意的回报，还由于他那热情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴谚语和催人奋进的个人经历。

主要业绩

●从80年代中期至19xx年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。

理念精粹

●"戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是'完美'的参与而付报酬。"戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。

●"调动每一盎司的神秘力量，并利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。" 戈伊苏埃塔如是说。

●"到20xx年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。" 戈伊苏埃塔对可口可乐充满信心。 "对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。"

《商业周刊》1994、1995

□ 资料来源：tom.com

世纪霸主--微软总裁比尔·盖茨

比尔·盖茨，全球个人电脑软件领导品牌--微软公司的董事长。19xx年10月28日出生于西雅图。父亲是一位律师，已去世的母亲则是位集学校老师、华盛顿大学董事长和United

Way international事长等职务于一身的女性。

13岁时，盖茨进入私立的湖滨学校就读。在湖畔中学里，盖茨迷上了一台笨拙的计算机终端。还在60年代末的西雅图，就让学生使用计算机，这是非常罕见的--事实证明，它

对盖茨的成长起了非常重要的作用。盖茨与同伴保罗·艾伦（Paul

Allen）一道从操作手册上学会了BASIC语言。在8年级时，盖茨写出了他的第一个软件程序。到了10年级，他开始传授计算机知识，并为学校编写学生座次排序软件。他偷偷加进一些指令，使自己成为班上几乎唯一一个周围坐满女生的男孩。

19xx年，盖茨进入哈佛大学。19xx年大三那年，盖茨离开哈佛，与同伴保罗·艾伦两人创立微软。最初是为第一台个人计算机编写不同版本的BASIC语言。多年以后，一场大病后的艾伦离开了微软，而成为美国最大的高技术风险投资家之一。

早期盖茨和艾伦也只能从开创性的工作中更多地体会创造的乐趣，而不是财富的滚滚到来。19xx年，天赐良机终于出现。计算机巨人IBM准备进军PC市场，多方挑选后决定与盖茨联合开发新的操作系统。19xx年11月，IBM与微软签订了合同。"蚂蚁"傍上了巨人，而且后来也成了巨人。

这时的微软甚至没有自己的产品。为了赶时间，盖茨选中了西雅图电脑产品公司蒂姆·帕特森搞的一个叫"快手和下流"（QuickandDirty）的

操作系统，连公司带人一块买下。将产品作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MSDOS。 19xx年8月12日，IBM PC问世。负责这个项目的唐·埃斯特利奇成了PC业的"教父"，他也是IBM中唯一让盖茨诚服的人。这位"教父"在19xx年就给IBM带来40亿美元的收入，

光这一块就可成为美国第74大公司，也是仅次于除去这一部门 的IBM和DEC的第三大电脑公司。埃斯特利奇对PC的眼光可以与盖茨媲美。只是IBM官僚病复发，换上了洛伊来代替他的位子。洛

伊对PC几乎一窍不通，这位自以为很高明的人为微软留下了一 个史无前例的空子。 19xx年6月，微软和IBM达成协议，联合开 发OS/2操作系统。根据协议，IBM在自己的电脑上可随意安装，几乎分文不取。而允许微软向其他电脑厂商收取OS/2的使用费。当时IBM在PC市场拥有绝对优势。兼容机份额极低，洛伊几乎不加思索地同意了。而到了19xx年，兼容机市场已达到80％的份额。微软在操作系统的许可费上，短短几年就赢利20亿美元。没有了埃斯特利奇，IBMPC就失去了活

力。IBM霸主地位日渐降低，使失去了对手的盖茨成为无冕之王。微软从19xx年就开始开发后来称之为"Windows"的操作系统。

Windows最初版本与OS/2有很大关系。19xx年，Windows1.0问世，才真正成为一个产品。而19xx年IBM OS/22.0销量仅100万套，Windows3.0却达1000万套。而19xx年8月，Windows95发布，正式把微软推向计算机业的颠峰。

以后，借助强大的市场优势和金钱实力,微软屡屡实施"吸心大法"，将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品，尤其是Windows之中，使其成为无所不能的百宝 箱。这种形势下，弱小的软件公司的确无法与微软一起参与这 场游戏。确实微软虽然已是一个庞大的帝国，但还从未曾真正通过自己原创的设想，开发出市场上巨大的产

品。其起家Basic并不是自己发明的，DOS也是从其他公司买来的， Windows用的是Xerox和苹果的技术，Excel其实是Lotus123的复

制品，Web浏览器也是借助网景的创意开发的，Word纯粹是Wordstar、WordPerfect的跟

风......这些模仿的产品构成了微软的主要力量。而一些他自己的创意和产品，如Bob、MSN、Slate、Mungo、Park等则无一成功。

客观地说，盖茨是终结者一类的商业奇才。他是顶级的竞争者，无论作为技术专家、企业家还是集团设计师，他都是一流的。尽管他已经十几年不动手编写电脑程序了，但是他仍然很细心地看主要编程人员编写的程序，并对每一样产品提出详细的建议。同时，他可以被誉为本世纪最后25年中最精明的企业战略家，他领导微软打败了一度比他强大得多的对手 IBM公司，而在与极赋创意的苹果和网景公司的竞争中，他也能靠投机取巧谋得胜算。而且，区别于同时代的其他技术专家出身的企业家，盖茨作为一位富有想像力的管理者，他的管理技能随着微软的飞速增长也愈加炉火纯青。

19xx年，当盖茨的财富火箭般上窜到1000亿美元的时候，有人大略计算一下：自从微软公司19xx年成立以来，他就开始挣这笔钱，那么至今已有二十三年，假定他每个工作日工作十三、四个小时，那就意味着他每小时挣１００万美元--也就是--每秒大约３３０美元。而最快的1996到19xx年间，他每天进帐5000万美元。

盖茨档案：

最崇拜：拿破仑。

名言：我要赢！

爱好：电脑，艺术品收藏。

口头语：掌握资讯在手。

喜爱的食物：汉堡包加可乐，后受第二任女友Winbiad影响，也吃素。

生活：Bill Gates很俭朴，出行一向只坐经济客位，后来发达了，也只买最便宜的机票，反而是航空公司看不过眼，见到Bill Gates，自动将之升格到头等舱，他看到心里，更加不买贵的机票。虽然，近年已改搭商务客位，然而，Bill

Gates仍住不惯总统套房呢！

婚姻：19xx年1月1日与职员Melinda结婚。

电子信箱：askbill@microsoft.com

主要业绩

●19xx年进入Fortune亿万富豪榜，约3亿1千5百万美元

●19xx年成为世界首富，约200亿美元

●自19xx年夏天开始到19xx年，微软的市场价值上升了119％，达到1580亿美元。 ●19xx年6月为止的会计年度，微软营业额为113亿美金，员工遍布58个国家，并多达2．5

万人。

●19xx年6月，微软市场价值达到4072．2亿美元，名列全球1000大企业榜首，超过了通用电气公司（3330．5亿美元）。

理念精粹

●"你从来赢不了，你只是生产更好的产品。"

●"'让我们去赢吧'或是'我们已经赢了'，那就将意味着我们的追求有终点。"比尔·盖茨对微软的员工说。

"以常人不可企及的才干带领微软实现成功转型。"

《商业周刊》1996

□ 资料来源：tom.com

直销之王--Dell公司总裁迈克尔·德尔

大多数新公司都是从高科技领域开始的，电脑行业尤其如此。尽管一些资产高达几十亿美元的大公司如IBM、AT&T、苹果电脑公司在控制大局，机遇之窗依然洞开，即使让一位资金不足的大学生把握住了，也能成就一番事业。

迈克尔·德尔，19xx年出生于美国休斯顿的一个中产家庭。12岁时小德尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意，由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。这次经历让德尔认识到越过中间商做买卖的好处。时隔不久，他便按捺不住心中好奇的冲动，拆开了自己的电脑，试图弄清楚它是如何工作的。16岁上中学时，迈克尔找到一份差事--替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。他将这些资料输入电脑，并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》,结果他大获成功赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车。中学毕业后德尔遵父母之命进入得克萨斯大学选修医学，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。

德尔从玩计算机时发现,一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出 售,而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是,

德尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回,再在机器上增加一些特性,如更多的内存和磁盘驱动器,然后在当地报纸上登出很小 的、只有一页纸的广告,以低于零售价10～15%的价格出售这些计算机

。后来, 德尔回忆说:"由于批发商的高价与用户得到服务有 差距,这给我作直销创造了机会。"

19xx年1月2日,德尔注册了"PC有限公司"。一开始，德尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户,每月收入达5～8万美元。5月份,一年级课程考试完毕,"Dell计算

机公司"成立,注册资金为1000美元。此后公司一路发展, 19xx年,Dell年收入已达6000万美元。到了19xx年3月,才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为19xx年度的"青年企业家",就此在美国商界脱颖而出。几经努力，19xx年德尔的名字受到华尔街关注，DELL公

司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元,市场价值达到8500万美元。年代末,Dell在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后,

大胆改革公司结构,提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源,使 销售和市场配套集中起来。19xx年,Dell收入高达2.5亿美元。随着

全球的销售形势越来越好,又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些 欧洲国家开设了分公司及办事处,并于19xx年3月在爱尔兰成立了欧洲

制造中心。进入 90年代,Dell的发展如同脱缰野马,收入平均年增97%,净利更是 达到166%。

为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。迈克尔·德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。

实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说："在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。"Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供"量体裁衣"的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过"直销"这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。

19xx年，3 2岁的迈克尔·德尔在就成为德克萨斯州的首富，拥有43亿美元的净资产。今年,《财富》杂志将迈克尔.德尔评为美国四十岁以下最富有的人。据《财富》杂志称，米歇尔.德尔的个人净资产高达214.9亿美元，"足够为每一位美国中学生购买一台电脑"。

结论：悉心留意机遇之窗何时开启。这是一个有头脑、有决心的人能够在竞争中击败所有对手的关键时刻。

主要业绩

●大学生时的德尔一个月内卖出18万美元的PC机，他以此为事实说服父母同意自己退学。 ●19xx年，面对股市暴跌，德尔审时度势购进Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次报盘就获利3000万美元。

●19xx年德尔领导的Dell公司销售额超过8亿美元，19xx年陡增到20亿美元。

●面对过快增长，德尔把Dell公司从零售业渠道中解放出来，使Dell公司回到自己擅长的方面，避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。

●Dell公司的股票从19xx年开始的7年间涨幅达20000％。

●Dell股票19xx年10月8日达1亿零两百万股的成交量，成为Nasdaq历史上继Oracle和ComparatorSystems公司之后的第三家日成交量超过1亿股的公司。

●德尔公司过去四个季度的销售额达到253亿美元，其中将近一半来自于在线销售，每天在线销售额达到4000万美元。

理念精粹

●媒体评论迈克尔·德尔时说他是"华尔街的赚钱机器。"

●安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价德尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西--对手与顾客。

●"流动性、利润和增长"是公司的核心。

●"我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。"

"德尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故事"。

《商业周刊》1996、1997、19xx年度最佳管理者

□ 资料来源：tom.com

卓越领袖--通用电气公司总裁杰克·韦尔奇

现年65岁的杰克·韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。他身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与世界上最有实力、最具竞争力和最有价值的公司总裁联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。

19xx年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为CE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。19xx年韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，19xx年担任副董事长。19xx年经过9年的考评,韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任通用电气公司(GE)第8任总裁,此时的通用电气已走过了117年历史。

从19xx年韦尔奇就任总裁到1998 年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从1

5亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到19xx年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列"Fortune500"前列。19xx年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在19xx年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的

股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔-盖茨、英特尔的安德鲁-格罗夫，还是沃伦-巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆-沃顿，都无法同杰克-韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。19xx年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。

19xx年美国《财富》杂志介绍杰克-韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着G E的经营理念，同时也影响着GE的命运。

GE公司每位员工人都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化对于21世纪的领导人，GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求--要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)--不断将远见变为实绩的能力。

为了使企业更具有竞争力，在"硬件"上韦尔奇通过他著名的"数一数二"原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在"软件"上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施--全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉--整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了"中子弹约翰"的绰号。同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。

GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。----

GE有40% 的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料--现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。

从19xx年下半年开始，一项被称为"六个西格玛"的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中

辉煌的结局。----

GE把"六个西格玛"应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产品和新服务项目都将是"按六个西格玛标准设计(DFSS)"的。

韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。19xx年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了19xx年，GE三分之二的收入来自于服务业。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称："下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。"

韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。作为通用电气的子公司，从19xx年到19xx年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列"财富500强"的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到20xx年会有10亿美元的进账。

资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业"圣经"，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说："通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。"温迪特也认为韦尔奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。

尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳

莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。"韦尔奇说。

韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。相信韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。

主要业绩

●19xx年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。

●CE的市场价值从19xx年的120亿美元增至19xx年的1570亿美元，19xx年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。

●19xx年通用电气在《财富》杂志第三届"全球最受推崇的公司 "的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。

●CE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。

●19xx年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。 管理精粹

●"面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。"

●一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。

●"成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。"

●任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。

●在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。

●"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。

"韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。"

《商业周刊》1995、1996、19xx年度。