第一部分  公司概况... 2

第二部分  产品及工艺管理... 4

第三部分  生产管理... 8

第四部分 其它部门的工作... 16

1、XXXX公司财务部的工作... 16

2、信息部的工作... 16

第五部分 结论... 18

速达软件比较... 20

第一部分  公司概况

威海XXXX有限公司（以下简称XXXX公司）地处山东省威海市。是一个产品名称生产的专业厂。目前有职工150余人，其中管理人员11名，其余为车间生产工人。

中国对外开放，使中国经济并入全球经济发展的格局中。由于威海首先对韩开放距离韩国很近，具有这样一个得天独厚的地理位置，有又胶东地区人多地少劳动力优秀且低廉（相对韩国而言）的竞争优势，使世界产品名称生产基地在80年代由韩国、台湾转移到中国，主要是威海地区。

目前威海地区产品名称生产已经形成一个庞大的产业，围绕产品名称及其配套产品形成了百余家企业。这些企业大的4000多人，小的可能就是一个家庭作坊。

XXXX公司xxx董事长是一位以诚为本，颇具眼光的企业家。1998年成立XXXX公司迅速发展至今以产品档次较高、质量好，使产品畅销欧美。

李先生居安思危，看到了行业的巨大机会，也看到暗流潜生的市场危机。几年来潜心研究  具的同时，注意ERP的动向，下定决心以贯彻应用ERP思想，提高企业的素质，脚踏实地地把事业作大。

该企业是一个民营企业，由于公司规模较小，采取管理人员集中办公，没有设过多的科室，但每个人分工是明确的，组织结构如下所示：

l  技术开发部有一名科长及一名技术员，负责试制新产品（按用户订单及样品）。产品投产时负责设计资料、工艺资料的制定工作。

l  生产部根据订单安排购买配件及生产工具（由厂长兼任市场采购）及购买辅料（由采购员办理）。安排车间生产。

l  财务部进行集成财务管理及成本管理。

l  进出口部负责进出口业务。

l  信息部一人接电话输入订单（单据凭证），一人管理计算机运行。

l  总务部负责人事、维修、门卫、食堂、电工、汽车司机（兼采购）。

第二部分  产品及工艺管理

这部分工作是由技术部承担的。

1．产品的来源及形成商品的过程

产品名称的生产是由代理商（或中间商）向生产公司提供资料及样品，制出样品交给代理商。双方认同后，代理商发出订单。生产公司组织生产，按期发货。

XXXX公司就是一家接到订单，然后安排生产的公司。目前韩国昌泳、海龙两个中间商向其订货。

2．产品的基本情况

XXXX公司的产品随着市场的变化每年都要新设计一些产品，淘汰一部分中间商删除的产品。常年生产的品种约100~200种。

产品分为手竿、海竿、插接竿、实心插接竿四大类。每种竿包括的物料如下：

l  手竿约10余种。

l  海竿约15种左右。

l  插接竿20种左右。

l  实心插接竿10余种。

3．产品的结构

渔具的产品结构较简单。典型的BOM表如下：（以WE200-8’0”(2002)为例）

可看出典型产品是三层（含材料层）结构

4．产品的加工工艺

产品名称的生产流程如下：

成型表面加工组装。流程的三项内容分别在一、二、三车间内完成。

l  成型工艺包括裁布、卷管（用模具）、固化（电炉设备）、脱芯（取模具）、粗磨、精磨、底漆、水磨等17道工序。

l  表面加工工艺包括面漆、喷涂、印刷、罩光漆（以上各道工序均有烘干）、修口等10道工序。

l  组装工艺包括粘尾件、缠线、对导眼、段涂、UV、组装、包装等10余道工序。

可以看出产品名称的生产过程工艺过程很清晰、流程较短，无多工艺路线等现象，很适合应用ERP软件排列加工件生产周期。

5．产品设计与工艺制定方面的基础工作情况

    XXXX公司技术部的工作主要有以下几方面：

l  新产品试制：接到中间商提出的要求及样竿经过多次试制。定型后，完成设计资料。

l  接到订单后进行生产前的技术准备。这些准备工作包括：

Ø  裁布尺寸计算表（包括下料图、模具代号及参数、用料计算）

Ø  组装图（包括组装的全部物料、组装示意图及喷涂要求）

Ø  辅料（一车间）用料表

Ø  辅料（二车间）用料表

Ø  配件计算表

Ø  价格计算表

实际这些资料包括设计及材料定额两部分内容。发放的范围如下：

6．按实行ERP的要求对技术工作的建议

经XXXX公司的努力技术资料已经完整，可以达到指导生产的目的。但按管理信息系统及ERP的实施要求有以下建议：

l  建立产品、零部件、配件及辅料的编码系统。我们请技术部试着画出WE200-8’0”产品的BOM表，发现有零部件物料编码不能添齐的问题。建立物料编码系统这是一项ERP基础工作。

l  建立技术资料的发放、回收及有效性的管理制度。建立一个资料发放登记簿，应有一个收领签字纪录。领取人妥善保管技术资料，技术部变动资料时应按领取记载逐份修改。如果变动很大，需要重新发放资料时，应回收旧技术资料。以防误用旧资料造成损失。

第三部分  生产管理

生产管理部分中包括：计划、采购、工时定额、生产、仓库、统计等管理内容。

XXXX公司主要的管理工作都在生产部所管辖范围内进行。所以我们首先说明一下该公司的管理流程。见图1。

1．          XXXX公司生产管理系统流程说明

l  订货计划的产生：

信息部接到韩国中间商的订货单，复印两份。一份交总经理，一份交生产厂长。同时将订单输入电脑中，可通过联网供公司有关部门查阅。

如果决定安排生产，则由生产部将该订单所需求物资列入订货计划中。因为接到订货的产品均经过技术部试制定型，如果没有钓性等参数重大改变，就不再通知技术部。有变动则通知技术部改动设计。

l  物资采购的过程：

渔具生产中，物资采购周期最长的是日本生产的配件及辅料。周期为2个月。其次是威海之外地区生产的配件及辅料，本地生产的物资周期为一至二天。

在物资采购中，XXXX公司实际是按提前期进行签订合同及市场采购。配件类货物到达公司，办理入出库手续（由三车间主任办理）。

本地可以买到的辅料（油漆等）则由生产车间根据库存、生产任务提出采购申请。由生产部采购办理入、出库手续（由采购员办入库手续、由车间主任办出库手续）一次转交车间保存及使用。

l  生产工具的准备：

产品名称生产中关键工具是模具。模具的价格较贵（约500元一根），模具的数量决定每个批次生产产品名称的数量。在交货期与成本之间平衡，决定是否购置新的模具，以及购置多少数量。这是生产准备的主要内容之一。

l  月度生产计划的下达：

待某个订单的全部物资及生产准备都完成后，根据交货期的要求，将该订单安排进月度生产计划。

生产部将三个车间视为三个工作中心，计划中规定了每个订单号在各个车间的开工日期及完工日期。一、二车间，二、三车间的交接日期。

所谓的“月计划”实际上是一个滚动计划。它的运作很符合MRPⅡ主计划安排的要求。

l  一车间生产过程：

一车间的主料是玻璃丝布或碳素布，这两种布储存条件很严格。因此在开工的当天将布发到车间（其它物资稍早已到达车间）。一车间的任务是成型：将布制成产品名称的半成品（竿体毛坯）完成喷漆前的全部加工。瓶颈工序是模具的数量以及电炉的容量。

一车间的半成品可以适量存储。这为计划安排提供了灵活性的余地。

l  一车间、二车间半成品的交接：

车间设统计员负责半成品的交接，及生产报表的填报。

一车间统计员填写“一转二车间生产进度表”。这实际是半成品交库单。只不过实物大多不入库而转交二车间。当然有一部分竿体毛坯超前储存在一车间半成品库中，这是生产安排上的需要。

同时二车间统计员将接转数填入“二车间生产进度表中”。

l  二车间生产过程：

一车间的半成品（竿体毛坯）转到二车间经过表面加工的10道工序，成为竿体成品（零件）， 待转三车间组装。

二车间的竿体成品（零件不允许储存），只有接到订单才能安排二车间的生产，产出的成品竿体紧接着就要分批转到三车间组装。

二车间生产的瓶颈是烘干炉。

l  二车间、三车间竿体成品（零件）的交接：

车间统计员负责竿体成品（零件）的交接及生产报表的填报。

二车间统计员填写“二转三车间生产进度表”。这实际是零件交库单。只不过零件不入库而转交三车间。这是一个虚拟库。

同时三车间统计员将接转数填入“三车间生产进度表”中。

l  三车间生产过程：

二车间的竿体成品（零件）及外购配件到达三车间后，进入成品组装过程，该车间组装后的成品经检验后包装装箱待发运。

l  办理出口手续出货发运：

该项工作由进出口部完成。

2、设备情况：

           公司形成两条生产线（还有一部分设备不够一条线，可称为半条线）。这两条线主要由以下设备组成。

l  六个烫芯案

l  三台卷管机

l  三台缠带机

l  四台固化炉

l  一台烘干炉

l  一台UV设备（紫外光固化设备）。

3、生产特点：

           XXXX公司的生产类型属于中小批量重复生产型。一旦生产线确定，生产能力也就确定。该公司具有年产20万套产品名称的能力。（大约40万根单节产品名称）

           该公司生产中有以下特点：

l  生产任务不均匀，受国外客户需求的影响，一般在每年的12月、1月、2月及3月形成旺季。按生产能力来看每月生产4万根单节产品名称为正常。实际上最高生产月份曾达到12万根单节，是属典型的潮汐波动型。

l  生产流程中有明显的关键工序。在渔具生产过程，即便投资较大的固化炉、烘干炉等设备有与公司总体要求匹配的生产能力，也要受制于“模具”。

产品名称生产过程中前道工序是成型：用裁好的玻璃丝布或者碳素布在模具上卷管、固化（在固化电炉中）及脱芯（取模具）。其中挂炉、固化、出炉需要120分钟（炉中90分钟）。这里用到的模具价高（约500元一根）因此不能任意外购。每个工件独占时间长。因此在MRPⅡ应用分析过程中，可把其视为“设备”。

现将其模型设计如下：以碳素布为例，设有一台固化炉工作。该炉一天可固化五炉。如图2所示：

Ø    图2中：工作中心1定义为裁布；工作中心2定义为“用模”包含：从擦脱模剂、擦树脂、烫芯、卷管、缠带、挂炉、固化、出炉、到脱芯全部时间；工作中心3定义为固化。

Ø    参数说明：T为工件通过工作中心的工作时间（含准备、等待、加工等）。T1、T2、T3分别为三个工作中心的工作时间。

    m为某一时段所需模具的种类。

N为某种模具的数量。N1、N2、…、Nm分别为第一种、第二种、…、第m种模具的数量。

A为在固化炉内可容纳使用该种模具工件的数量。

B为某种产品名称单节在计算期中的计划数。

Ø  粗能力计算时，只计算工作中心3的能力。不计算工作中心2的能力。其中T3=120分钟（每炉固化、挂炉、出炉时间），所需工作的次数=取整（B1/A1+B2/A2+…+Bm/Am）+1（应包括全部粗能力计算期一日内欲加工件所用的模具种类）。如果所需工作的次数不大于5，即可通过。不必计算工作中心2的能力。

Ø  能力需求计划计算时，以计算工作中心2的能力为主，而把工作中心3的能力做为一个限制条件。其中T2=120分钟
+擦脱模剂至缠带的时间总和。工件选择了合用的模具i，

其加工能力为Ni。一日内欲生产的产品种类为m，则需：

B1/N1、B2/N2、…、Bm/Nm均不大于5，且需：

固化炉所需的工作次数=取整（B1/A1+B2/A2+…+Bm/Am）+1不大于5。则计划可行。

l    XXXX公司的产品批量可为1，安全库存可为0。该公司产品需用模具生产，但不是冲模、压铸模类的模具（这类模具需要较长的换工装的准备时间），而产品名称模具更换很方便。

l  XXXX公司的产品在一车间可有库存（坯竿），但在二车间（表面加工）、三车间（组装）必须接到订单后生产。

以上四个生产的特点在设计ERP软件时应加以注意。

4、生产过程管理方面的基础工作情况

      XXXX公司生产部的工作主要有以下几方面：

l  产品配件、原材料的订货采购。已有管理流程，但不完善。

l  生产月计划实际上已经符合ERP中的主计划的要求。

l  生产按流程划为三个车间很合理，可以很方便地转化为ERP中的工作中心。

l  车间间的交接责任明确，统计报表完善。可以做为ERP生产流程中生产控制数据反馈的来源。

5、按实行ERP的要求对生产过程管理工作的建议

      XXXX公司在生产过程管理中做了许多规范化的基础工作，可以满足目前生产管理的需要。但按管理信息系统及ERP的实施要求，有以下建议：

l  实行采购申购制度，与ERP的要求一致。

l  入库单、出库单规范化。特别是出库单要填写用途，便于计算实际成本细化到每个产品。

l  注意生产过程中各种单据、凭证的及时处理。

第四部分 其它部门的工作

1、XXXX公司财务部的工作

l  集成财务管理

XXXX公司具有外贸自主权，其产品全部出口，因此财务管理中频繁与韩国中间商往来，有大量的业务与外贸、海关有关。因此在集成财务管理上有其特殊之处。虽然XXXX公司已经用计算机管理财务方面的业务，在ERP的开发中不涉及该领域。但在相关板块的接合时，应注意这一点。

l  成本管理

在XXXX公司产品产品名称成本构成中，材料成本占70%，工资占10%，费用占20%。因此对材料成本的控制最为重要。这是ERP应用时应着重开发的要点。

l  原材料配件库账务管理

XXXX公司根据本公司的实际情况将原材料库、配件库的工作安排在财务部。

2、信息部的工作

l  接韩国中间商的订货传真，输入电脑，做为生产计划安排的依据。

l  电脑应用工作

公司有五台电脑承担各部门的业务工作。主要软件工具是电子报表。虽然五台计算机联网但是仅限于共享数据的阅读。

2、          进出口部

负责从国外进口生产用料及配件以及产品出口的工作。

3、          总务部

负责人事、维修、门卫、食堂、电工、办公用品及生活用品的采购。值得指出的是：由于办公用品及生活用品很繁杂，建议在建立ERP系统时，不要将其纳入系统中。可以采取直接进入费用，省去出入库的环节。

第五部分 结论

我们在调研过程中曾指出：计算机及ERP软件仅仅是一个企业管理的工具。当企业的经营目标确定，有了适销对路的产品，它可以辅助企业安排好计划、资金、供应、生产、仓库、销售等各项工作。当然由于公司的工作规范化好，有条不紊、高效率地工作，这必然使公司的高层领导，能从繁锁的事务堆中解脱出来，关心有关公司前途的更重要的事情。

在上面的共识的前提下，我们总结一下对XXXX公司ERP应用的一些认识。

1、          XXXX公司基础工作有利于ERP应用的方面

l  主要领导特别是李总对ERP的应用认识高，有强烈的应用愿望。这是公司应用ERP的动力，在此动力驱使下，公司必然会做许多扎扎实实的基础工作。事实上也是这样。

l  生产流程从计划安排、购原材料配件、生产安排、车间间的交接制度、统计工作、成本工作基本上顺畅，稍加规范就可以应用ERP软件。

l  计算机已经应用于管理的各方面，管理人员已经习惯于计算机这个工具，无抵触情绪。并且已经有专业计算机技术人员。

2、          XXXX公司尚需要完善的基础工作。

l  公司可以把现有的规章制度系统化、规范化，装订成岗位手册，形成一套具有自己风格的企业文化。可以采取会议纪要的方式，对每周（或每月）公司要关注的工作开会后写成纪要，指导工作。

l  对管理过程中的不规范处，也应通过规章制度、岗位责任、工作标准化来加以规范。例如：针对出入库不及时交财务，应在工作标准中规定凭证办理的时间标准。

l  公司所应用的计算机数据尚未形成统一数据库，这限制了其功能的发挥，还停留在较低的应用阶段。

3、          对ERP应用工作的建议

l  我们认为，XXXX公司目前可以选择适当的软件应用在公司管理中，通过软件的应用促进管理工作的规范化。差距不是太大，条件应该是较成熟的。

l  目前速达的企业管理软件有三个层次（见下表）。请企业视自身的需求选择。

l  建议应用步骤如下：

Ø  首先实施采购、库存两模块。实施周期大约半个月（软件公司到现场工作6天左右）。公司可以巩固一段时间（一至三个月）。

Ø  然后实施物料清单（BOM）、生产主计划（MPS）、物料计划（MRP）。实施周期大约一个月。（软件公司到现场工作6天左右）。

Ø  车间作业控制、成本管理可在上述两部分巩固后择机进行。

以上意见供参考。

速达软件比较