Erp在中国发展成功率低的原因
ERP在中国发展成
功率低的原因
调
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徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
中国ERP成功率低的多层面原因分析 ......................................................................................... 3
一、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足 .............................................................. 4
二、项目实施方案存在重大缺失 ........................................................................................... 5
三、实施服务链的断裂 ........................................................................................................... 5
四、缺少市场价值的开发功能 ............................................................................................... 6
五、模糊了成功的定义，混淆了对成功的理解 ................................................................... 7
六、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究 .............................................................. 8
深入剖析ERP实施失败率高成功率低的原因.............................................................................. 8
企业有以下几个大问题，是影响ERP实施成功率的关键因素 .......................................... 8
1业务部门不参与 ............................................................................................................ 8
2到底以谁为主领导项目 ................................................................................................ 9
3没时间限制 .................................................................................................................... 9
4核心目标不清楚 ............................................................................................................ 9
5各部门经理不重视 ........................................................................................................ 9
6会前不细化问题 .......................................................................................................... 10
7领导瞎重视 .................................................................................................................. 10
8软件操作和过去不一样，觉得不顺手，员工反对用 .............................................. 11
9基础没人梳理。这里的基础包括基础数据、编码，也包括企业业务流程 .......... 11
10人员变更 .................................................................................................................... 11
而软件公司呢，也应该打板子 ............................................................................................. 12
1 现在各种投机都疯了 ................................................................................................. 12
2想人少多挣钱 .............................................................................................................. 12 3一个软件是否能越做越成功，一个项目是否能成功，很大因素在项目经理身上
......................................................................................................................................... 12
ERP成功实施与数据质量密切相关 ............................................................................................ 14
ERP项目如何防止后院起火？ .................................................................................................... 21
一、 项目实施到关键时刻，项目管理员却跳槽 ............................................................... 21
二、 系统跑的正欢，却发现基础数据有严重的错误 ....................................................... 22
三、 系统正准备上线，却为垃圾数据烦恼 ....................................................................... 23
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
中国ERP成功率低的多层面原因分析 关于ERP失败率高的问题当前已经成为一个社会热点，相关的媒体报道相当多，可以说铺天盖地。但是当前也有一个非常重要的问题，就是这些媒体的报道和相当多的文章开始出现了同质化。我们现在处在一个非常关键的时期，那么这个关键时期的重要特点，就是正处在一个转型期。在这个转型期出现了关于ERP问题的两种声音：一些人认为现在是ERP搞垮了一批企业，另一批人认为现在已经到了ERP大普及的时代。那么究竟是普及还是刹车？很多企业和企业家开始迷盲。
下面我谈一下我需要和大家沟通的一个观点，就是ERP的四个认识不足的问题：对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。
这四个认识不足在有些媒体的相关文章中有所阐述，但是又都缺少一些非常系统的阐述，因此，我稍微说两句。一个问题我强调一点，关于企业的主体化问题非常重要，为什么非常重要呢？
我举一个例子，我有一次去博物馆参观，出门的时候各种各样的商人都在拉你的衣襟，他有手表、他有钻戒、他有宝石，都要卖给你，他说“先生，非常便宜”，然后我就问我旁边的陪同者，我说“朋友，我可以买吗？”我的朋友告诉我“里面有真的，也有假的，你一定要抉择。”在实施ERP的问题上我们专家委员会为什么一个问题要强调企业的主体地位呢？就是要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化，企业只去听，只管掏钱者。这样，在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况，以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是一个认识不足，这里面非常重要的一点就是想强调一句，“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”，我们很长时间强调的主体
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的客体化，却忽略了客体的主体化，所以这一点希望大家。我们特别提醒企业增强主体意识，应该成为信息消费的主体，不要让供应商、软件商牵着鼻子走。
一、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足
但是这里我想强调一句话，这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢？就是原来我们旧有机构！大家都在讲整合太难了、机构重组太难了，但是有一点，为什么呢？很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据，所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的，而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力，这个市场还非常不好整，因为它可能是原来传统企业改革0年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构，没有形成强大的理论支撑是困难的，在这个过程当中就会形成一个艰难跨越，可是我们相当多的同志对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。
一，对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题，这里我们提出一个观点：不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平；不解决过程中的这些问题，已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流，所以这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的责任和职责，也是他在实施ERP当中的战略定位。
二，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这一点我想多说两句，因为这个观点可能在此以前很少有人提过。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的，这是信息技术的本质特征，这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系， ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞，需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化，但是冲击又是人民内部当中的问题，柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决，比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配臵，这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来，对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够，往往强调了一方面，忽视了另一方面。对这种战略对应关系认
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识不清楚，实质上是我们对科学发展观的把握上，特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题，所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。
二、项目实施方案存在重大缺失
如果刚才我们分析的是认识上的矛盾，那么现在我们分析一下实践和方案上的矛盾。
方案上的原因主要存在功能性不足、安全性不够、扩展性不保，这样的方案大约占四成，大家说这四成怎么来的呢？IT68这些年积攒了非常多的资源，建成了包含5000个方案的方案库，其中包括000个左右ERP的方案，然后我们60余名专家给这5000个ERP方案进行了评审和点评，通过评审和点评可以不客气的告诉大家，相当一批方案不具备方案的水平和条件！为什么失败，这是一个重要的原因！其中相当一批方案写手不懂得编写实施ERP方案的要求、要领和基本常识，形成了我们给它概括四句话，“方案八大抄，概念堆砌玩的飘，云山雾罩夸海口，实施拿出另一招”。
所以在点评中我们发现了狮子大张口、信天要价的方案，以及主方案要价不高，维护方案要价惊人的钓鱼方案也是随处可见。在这里面不是没有好方案，但遗憾的是太少了，为客户进行增值性思考和集成性思考的不足0％，能够量化给客户带来商务影响和经济分析的方案不足5％，大家不是说为什么失败吗？这就是我们从方案上便可以看到的重要原因。
三、实施服务链的断裂
ERP失败一个非常重要的原因，就是服务链的断裂。大家在所有的ERP供应商的演讲会上、报告会上、合同里都可以听到他们真诚的语言，看到他们和蔼的笑脸，是的，正是这些笑脸，正是这些语言让我们真诚的企业和企业家动心了、掏钱了、上马了，但遗憾的是当企业家真诚的动心、掏钱、上马以后应该有一个完善的ERP服务链来保证ERP正常运行和正确实施，但我们的服务链却是断裂的。
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从道理上讲ERP的实施服务链应该具有三个层次，一，环境服务链，二，实施服务链，三，运行服务链。一条服务链我们现在还不完善，比如林教授刚才讲了，国外需要在企业实施ERP的时候进行风险鉴定和风险评估，那么中国就找不到风险评估系统，国外实施ERP的时候进行风险评估的标准是BS7799，那么我们国内很多企业就没有见过BS7799，所以我们还不完善。实施服务链在各位领导的发言中都讲了，我们还缺少三方的咨询，还缺少客观的声音。
特别要强调的是运行服务链，断裂相当严重。很多企业上马ERP，上马了失败了，上马了又下马了，来回折腾的原因非常关键的出在运行服务链的断裂。ERP上马不是ERP整个实施过程的完结，只是向成功迈步的开始，因此在运行服务链有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。一，运行中要进行对应性培训。什么叫对应性培训呢？上线之前供应商去给企业讲了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办，讲了相当多的问题，但都只是空对空。真正上线以后将是空对实的来验证，这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，所以这时候要真正进行深入的培训，叫做对应性培训。二，要进行完整流程的对应性运行。因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行。三，只有在对应性运行的过程中才能够就某些流程进行调整和修正，才会发现实施中我们系统的问题和错误。有一个例子，我们做了五套系统的实测，其中一位具有一年项目实施经验的经理，没有发现这五套系统中的任何错误；而另一位具有五年实施经验的经理，企业管理经验和知识非常丰富，他就从这五套系统里发现了8％的错误。
在这里给大家提供两个系统运行测试的例子。就一般情况而言，制造业系统要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，再运行二个流程才能称为运行测试完成并看出效果，从而进行验收。也就是说制造业系统必须运行完一个完整的生产过程，绝不是上线以后就成功。二，快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果，在此基础上，要进行五种分析：稳定性分析、熟练程度分析、系统缺陷分析、实施预期目标的对比分析和应用效果分析。通过这五种分析，ERP应用的效果才能显现出来。
四、缺少市场价值的开发功能
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当前在ERP行业流传着这样一个模式，用沏茶模型鉴定ERP核心功能。应该说这样的标准不能满足发展中国家对市场动态反应的要求，所以这个标准更适合发达国家。这可能是一个我们在这个问题上的一个缺陷，这个缺陷就会造成什么呢？举两个例子，我国某知名的快速消费品厂商，在实施ERP以后，管理人员只能了解各分公司的销量，无法了解公司的资金占用分析、促销力度对销量的拉动情况、商品的铺货成本，顾客对产品的偏好程度、商品在不同渠道市场占有率等情况。那么这些情况都不清楚，当然不能满足企业的要求，所以这个企业怎么办呢？用四个字说，最后叫“移情别恋”。
再举一个例子，我们的一个纺织品企业，实施ERP以后能够一天采集十万条信息，能够检验到产品各个阶段的指标和系数，实现了快速方便的质量跟踪，还能够对用户的质量反馈做出快速的反映，这非常好。但是我们看一下，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现，世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由质量控制发展到质量成本控制，所以我们这种管理理念已经把我们远远的抛在后面去了。当我们以为上马了ERP，就可以先进了，断几个头、断几个线我都能够算出来，其实仍然被人家甩了一节。分析起来，这种差距在技术上吗？没有，就技术层面而言，质量控制和质量成本控制并没有多大的技术难度，资金投入也不会有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上尽快有一个质的飞跃和提升，恐怕很多已经上马ERP企业都会“移情别恋”。
五、模糊了成功的定义，混淆了对成功的理解
什么是成功，这个问题本来没有必要在这样一个隆重的会议上来研讨，但是现实迫使我们不能不把这样一个问题提交出来。就理论讲，成功是获得预期的结果，成功的标准应该具有三条：一，符合企业总体发展战略；二，实现了预期的业务功能和管理目标；三，达到预期的收益和成本的平衡。但是按照这样三条标准来衡量，我们多数实施ERP的企业都存在两个不明确：应用方没有明确的目标需求，实施方没有明确的服务目标。相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性，所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸，至于延伸的情况刚才有中小企业司的领导已经讲了，企业的状况、数字和情况，所以我就不重复了。
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六、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究
最后再说一个比较新鲜的问题，ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：一，由于腐败的干扰造成ERP项目失败；二，ERP项目失败的后面潜藏着腐败；三，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。我们希望这个问题能够引起今天在座的各位和全社会的关注，特别希望我们很多IT人不要出现在不应该出现的舞台上。特别是我们希望我们的IT人才在这样缺少的情况下不要成为行贿者和受贿者。
深入剖析ERP实施失败率高成功率低的原因
企业老板一看ERP一点用也没有，问题仍然没有解决。这就是问题没有解决的根源，最大的问题就是老板自己。
企业有以下几个大问题，是影响ERP实施成功率的关键因素
1业务部门不参与
就是一帮企业信息科的人和软件公司的人折腾。企业信息科的人提需求，看软件哪里不顺眼就要求改哪里。到了真正上线运行，还是不符合业务部门需求，
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还得改，这就把软件公司改毛了。而且收集基础数据，是企业信息科自己找业务部门去要，业务部门不知从什么地方找出了一些数据然后信息科和软件公司人就内部折腾。道路真正上线运行，发现那些基础数据和真正业务部门现在最新用的根本对不上。说好的上线计划也就作废。
2到底以谁为主领导项目
不明确。软件方有项目经理，企业方也有信息科的项目经理。但是，项目组的各方，如软件公司派出的每个人、企业信息科派出的每个人、企业业务部门派出的每个人，到底每个人每个星期的每天该做什么事，该产出什么，产出的标准是什么，谁来复核质量。每个星期该开什么会，要解决什么问题，问题的来龙去脉的细节是什么。这种种问题谁来主导谁来做这些细节工作?很多项目实施，双方都不明说，遇到事解决事，听谁的意见看当时随机情况。
3没时间限制
软件方没有硬性阶段计划，企业方也没有硬性阶段计划。大家折腾了2-3个月，很疲劳，觉得做了很多工作，但仍然觉得上线需要做的事情很多，仍然没有做好上线准备。所以，必须要让谁来领导，谁来负责，是责任人来承担计划和组织、报告、推动、协调、异常监控与排除、过程质量控制。
4核心目标不清楚
需求边界不清楚。看到什么想到什么就提就要求改。却不知道这次购买ERP是核心为了解决什么问题。有限的钱，有限的时间，有限的人，只能做有限的事。要现实，不能一个项目中过去所有的问题都一古脑解决了。
5各部门经理不重视
开会，随便派个部门现在没事干的人，核心骨干都不派，都在第一线顶着干活，也有很多理由说忙无法派主力来。没事干的人往往是部门闲散人员。来了开会，也听不懂，也不敢拍板，也不敢发表意见。传话还失真，安排的事情回去让做，他人微言轻又调动不了本部门的人，交回来的产出自然质量很低。但是人家
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是业务部门的人，不管是信息科还是软件方项目经理都没法多说什么多要求什么。有时，有些事情需要部门经理拍板，传话人回去说了，部门经理呢，听完传话人的话，当时想想就拍了一个板(大家都能想到，下属站在你的办公桌前等你的意见，你不可能思考很久，最多10分钟)。这一个拍板，不深刻理解问题的周边影响，不深刻理解问题的根源和来龙去脉，就拍了板。可能当时脑子还很乱，或许中午和客户喝酒了，或许在业务上忙的焦头烂额，拍板只能是把事情搅的更乱。
6会前不细化问题
这其实是出在项目领导方，这就看项目领导方是谁。大家根本没有把流程、岗位责任、考核、报表内容理清楚，就是觉得这里面有问题，有不少矛盾的流程，也有不少异常业务特殊处理的流程，但都没有会前细化这些流程可能会是怎样。然后就召集大家开会，大家开会也是没有各方都没有做功能做提前思考准备，大家坐了一会议室，这就临时梳理问题，临时思考该怎么解决，临时思考会遇到哪些问题。你一言我一语的，有的问题还牵扯了其他部门的利益。其他部门为了躲来责任还说了许多不能这么做的原因，而每个部门的实际情况其他部门还不了解，只能相信这样的原因是存在的，这样，一个解决方法需要兼容所有大家所说的客观问题。这个解决方法可就难了。而且还有人嗓门大，有人权力大，有人有老资格，有人有人缘，各种因素夹杂，各有一个小算盘。所以每次出来的解决方法奇怪的很，需要兼容各种人的情况，所以软件功能异常负责，各种配臵项尤其多，配臵错了就偶尔走了不同的流程，软件因此稳定性也差。
7领导瞎重视
很多人提到，ERP实施最重要的就是领导重视。但是，我们更看到的是瞎重视。有的重视是来了鼓鼓劲，说说假大空的话就走了。还有的重视是临时来了听会议，让拿拍板意见，也是拍脑门，又没有全心全意从头到尾的参与，怎么会想到问题的旁根错枝，拍板意见是临时会山想出来的。但由于是领导说的，大家也不敢反驳，能执行下去的都尽力执行下去，没有特别大的困难或漏洞，也不敢向领导反映去。瞎下决策是很常见的现象。
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8软件操作和过去不一样，觉得不顺手，员工反对用
反正也没有硬命令硬措施，现实做了业务，也不录入。录入也瞎录入。当然，软件的异常数据防范也做的不好，所以异常数据引起业务有问题，查还不好查BUG在哪里怎么修补这个漏洞。说新软件不好用，有问题，数据出错，而且影响业务处理速度，客户都等不急了。这些都是常见的借口。
9基础没人梳理。这里的基础包括基础数据、编码，也包括企业业务流程
企业的问题，不是简单的解决，它一定是产生在特定的企业文化、特殊的企业利益斗争格局、特殊的岗位设臵、特殊的领导人(可能是老资格就一直坐了那把交椅)。所以，要解决问题，还是过去那套，就想用一套软件解决。而软件，走的是正规流程，和企业特殊形成的流程自然不能兼容。各个部门自然要求更改软件适合目前企业业务流程。到底企业所在的行当未来5年会发生什么变化，企业要在人力和流程上做好怎样的准备，软件应该怎样匹配，都不知道。软件公司是来实施软件的，软件装上去教会用户用是核心终极目标。这就矛盾了。软件被修改的面目全非，上了线，企业还跟过去一个样子。企业老板一看ERP一点用也没有，问题仍然没有解决。这就是问题没有解决的根源。所以我们老有一句话：最大的问题就是老板自己。
10人员变更
铁打的营盘流水的兵。软件是上线了，但企业员工流动快,而企业信息科又没有独立专业的培训能力，也不想付费培训。要求软件公司来继续培训，软件公司由于收不到持续培训的费用也不来。企业就骂软件公司实施验收前都是笑脸，验收后躲的远远的，让培训都不来。其实，问题是，谁也都是开企业的，培训也要付出人工，企业又不付。而企业也有道理，你的软件这么难用(也不想想软件为什么这么复杂的根源)，还到处都是BUG，你拿我们做测试做实验，我们还没有跟你要损失费呢。就这样不断扯皮。就跟小学生吵架一样，你不给我尺子我就不给你橡皮，另一个孩子肯定说你不给我橡皮我就不给你尺子，谁也不让步，那怎么办呢?这就看最后谁能撼得动谁，互相较劲。
徐淼
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而软件公司呢，也应该打板子
1 现在各种投机都疯了
炒煤、炒矿、炒房地产、炒股票。暴利行业数钱都数的人手软。而软件行当呢，看着别人行业赚钱自己还在慢慢的辛苦爬行上升，心急啊。怎么能赚更多的钱呢?那就尽量多的签单。但是单子多就需要更多的人来做。但是不想多增加人啊，那怎么办。那只好两个办法，一个是一个人包打天下，万金油，一个人一个项目，或者一个高手带一个新手。另一个办法就是多招些新手充数量，反正工资低。这样的人员数量和人员能力，怎么能做好项目呢?本来只有四五个程序员，怕客户不签单，号称有20个开发员。客户心想，我要的需求功能也不复杂，你这么多人怎么这么磨蹭，签单的时候跟着屁股，签完单子就看不到人了，总是说还在做没完成，到底怎么回事?而软件公司的开发部也在叫苦连天，就这几杆子，活一个接一个，常年得不到舒展，反复修改，经常加班，紧急支持救援排查数据问题，还老被挨骂。
2想人少多挣钱
各个专业环节自然不会配臵必备人员了。能省则省嘛。能撑的过去就可以了。于是，客户抱怨软件到处都是BUG，是因为软件公司根本没有测试人员。客户抱怨软件不会用，是根本没有专门作培训的人，更没有专门编写培训课本的人。客户抱怨项目失控，是因为根本没有负责项目计划和进度和项目协调的人。客户说有了问题都找不到人影，那是因为开发部正在加班开发，实施部都在外面出差，公司根本没有支持部门，当然找不到人。客户很生气，只能找软件公司老板和软件公司销售人员。而这些人呢，也没有办法，人少啊，只能看谁能干就把谁顶上去。这样，越能干的人越累。事都压在一个人身上，各种瓶颈都在一个人身上，到处救火。
3一个软件是否能越做越成功，一个项目是否能成功，很大因素在项目经理身上
但是，软件公司对项目经理的要求太高了，希望这个人什么都专业。既要会领导和兢兢业业的推进每个细节每个环节;又要深刻理解客户业务，还得深刻理解未来业务走向，能理解客户现状特殊还能指领客户需求;还得知道软件怎么改
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动才能让软件不会做死不会做复杂。很多软件，刚开始是功能弱，过几年就是功能复杂的谁也控制不了了。程序员不知道哪个功能会出BUG，保佑自己离职前不要出大事;实施人员说不清楚到底现在有多少功能，多少流程分支;支持人员和销售人员更说不清楚。全公司，居然没有对目前这个版本的软件能说清的人。就这样糊里糊涂实施，糊里糊涂前行。谁也没有责任。想要的神人始终找不到，找到了又不想付薪水。项目经理本来压力够大，来回出差，客户抱怨，各方平衡，各个项目切换，最终流失率也很高。这个行当待的时间长了，有的项目经理成了老油条能糊弄就糊弄，有的项目经理就转了销售或售前，有的干脆就不做这一个行当的。中层骨干的确实，让软件公司就剩下了最高的老板和最基层的员工。老板下不去细节，员工上升不了高度。互相难受，客户也跟着难受。其实分解成专门的项目经理、软件设计、软件开发经理，或者软件设计与软件开发经理于一身，或者项目管理与软件设计于一身，但软件开发经理和项目经理是必要的两个职位，千万不能开发经理和项目经理是一个人，或者是只有项目经理和程序员，没有软件开发经历职位，那事情就差了。但软件公司为了省钱又多挣钱，往往一个人当10个人用。老板还抱怨怎么咱们自己做的这么烂，看看IBM、看看微软。殊不知人家花费了多少人多少时间多少福利薪水。《程序员》杂志连年调查，81.3%的IT公司人数都在50人以下，而且这说的是全公司的人，都包括了财务和人事，可见真正做开发的能有几个人。而且这个调查是年年做，我跟踪了5年，人数变化和结构变化并不大。也就是说，就是这些50人的IT公司，在做着中国的软件为客户做着实施和服务支持，还希望做的单子越多越好，收入年年增长，人不要增长。为啥软件公司会如此想法，那还不是赚的少么(看着网络游戏行当一次并购就是上亿的回报，同样都是写代码的，怎么差距这么大，当然觉得赚的少)?没有做网络游戏赚大钱的能耐，又想赚钱，只能这样混，能赚点是点。
软件公司什么时候能踏踏实实做软件实施呢?我想，现有的社会形态，现在软件行当的盈利模式，决定了很难踏踏实实做。也就是说，这基本是无解的，除非是上市公司圈了钱，暂时没有后顾之忧，暂时安心做点事。对于疯狂想通过软件赚钱的软件公司，没有理由让它能踏踏实实。不过有些上市公司也不踏实，是因为它的股东要求年年都要有增长，运营团队非常有压力，所以会杀鸡取卵赶尽杀绝突飞猛进式的签单与实施。即使把我说的客户甲方的10个问题都解决了，也只是改进了项目质量，成功率会提高。但很难说能解决掉这10个问题，因为要解决问题需要双方共同努力，但软件公司连人也没有，怎么解决?
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
有人说我在唱衰ERP行业。其实我人微言轻怎么能唱衰呢。我只是真实的剖析问题面对问题，而不是稀里糊涂的欺骗客户欺骗自己混日子。我也想真正解决问题真正为企业带来好处。企业面对我说的这些现状，可能看了我上述所说，会更加踏实做好自己，什么是自己该做的什么是自己不擅长做的(不要乱指挥乱主导)，怎么互相配合互相要求，也终于知道一个软件实施项目如何规避风险如何成功。
什么是破解困局的好方法呢?无非困局就是一个钱字。只要能让软件公司挣了大钱，这个困局才能缓解。那怎么能让软件公司挣了大钱呢?那就必须直接帮助企业挣了大钱，企业离开软件应用就挣不了大钱的时候，软件成为企业生存与挣钱的主要工具而非辅助工具的时候，这个困局才能解决。
从这个观点来说，电子商务，是一个好的入手
ERP成功实施与数据质量密切相关
借助一家虚拟公司的CEO和CIO之间的邮件对白，你也许能更清楚数据质量对ERP系统发挥预期功效的重要性。
ERP的成功实施在很大程度上与数据质量密切相关。数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期功效。借助一家虚拟公司的CEO和CIO之间的邮件对白，你也许能更清楚数据质量的重要性，并知道在什么情况下应采取什么解决方案。
当听到别人谈及ERP方案时，你会发现他们的话题多数聚焦于业务流程重组。ERP软件在改善员工接受订单、生产、发货和开票效率中确实发挥着重要作用。
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
但是，ERP的价值不仅仅体现在整个企业价值链的集成业务流程中。如果无法集成支持这些流程的数据，ERP系统实施将陷入绝境，永无翻身机会。时过数年、耗资数百万之后，许多企业依旧倍感挫折：因为其ERP投资并没有给业务管理带来新起色。
在由ERP系统捆绑之前，每个独立的流程均拥有各自的一组主数据，这些数据必须通过集成来释放ERP的价值。主数据实体包括客户、供应商、产品、原材料及其他文件。
ERP项目的成功实施在很大程度上与数据质量密切相关。
数据质量问题涉及到不完整、重复、不正确、不一致和错误分类的记录。这些记录将导致订单处理不当、库存和采购管理失效、新产品上市时间滞延、业务处理效率低下、业务绩效管理不可靠、业务风险加大等不良后果。
从广义上来讲，数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期的功效。除了传统意义上的质量含义之外，真正的数据质量还包括合理集成主数据。
尽管如此，主数据集成仍然是众多ERP方案事后才会考虑的做法。企业坚信其在处理这些问题时完全遵循了ERP实施中的“数据加载”步骤，但是这种方式往往会低估企业获得高质量、集成化数据，以助实现ROI目标的重要性和复杂程度。如果数据在新系统中的准确性和及时性无法获得普遍信任，项目注定会以失败告终。
我们虚构了一家名叫Wexford Widgets的公司，通过解读它的CEO和CIO之间的几封有代表性的邮件，探讨企业在预实施或升级ERP阶段必须应对的几大挑战。
创建主客户账户
发件人：托尼，Wexford Widgets公司CEO
收件人：比尔，Wexford Widgets公司CIO
主题：合并开单
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
比尔，
对于客户要求合并开单一事，我们该如何处理?你知道的，一些大客户几年前就已经在抱怨我们总是开出不同的#5@p给他们，每张#5@p对应他们在我们这里开立的一个记账账户。我们想通过人为方式截取这些#5@p，并将它们合并成一张#5@p，但这种方法似乎不太奏效。
客户不仅埋怨收到一大堆杂乱的#5@p会带来种种不便和麻烦，还认为我们对批量采购折扣信息的掌握不够准确。这种现象不仅挫伤了客户的积极性，同时也耗费了我们大量的时间和资金，来人为调整这些#5@p。我希望你能推荐一个有效的行动方案来解决此问题。
托尼
发件人：比尔，CIO
收件人：托尼，CEO
主题：关于合并开单
托尼，
非常感谢你向我提出这个问题。我们新版的ERP系统支持将部分账户合并成一个单一账户，这个账户可以包含多个发货地址。此方法应该能够解决大部分问题。
不过，我们如何判断目前哪些账户确实归同一客户所有?我的下属已经做过分析，他们发现许多账户使用的联系地址、公司名称等均各不相同，但是却代表着同一全球客户的附属机构或部门。所以要想识别所有这些重复的账户，并将之归入到一个“主”账户中，还真不是一件容易的事。而且，就算客户同意我们按照这种方法对他们的账户进行合并，也还是很难实现。我需要对此方案进行进一步探讨，一有结果会马上告诉你。
比尔
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
我们可以从邮件中发现，Wexford采用不同的系统处理不同的业务职能，并且针对企业内不同业务部门的同一业务职能采用单独的系统。公司希望能够通过实施单一的ERP方案，来统一所有系统。而事实上这一流程极为复杂，因为企业对如何集成当前各个系统中的主文件并消除重复记录这一问题，根本就无从下手。
Wexford希望从其ERP实施中收获的益处之一，是优化客户数据处理，包括针对每个客户开具单一#5@p的能力。大客户迫切需要一张单独的综合账单来简化支付流程，并对其与Wexford的资金往来进行追踪。在多数情况下，这些客户已经与Wexford签订了批量采购折扣协议。他们担心如果摆在面前的是一大堆分开的账单，将可能无法获得协定中的最优惠价格。
借助ERP系统实现上述业务需求的惟一途径，是公司能够找到一种对账户进行“分组”的方法，识别由同一公司开立的所有账户，尽管这些账户具有不同的公司名和联系地址。一般情况下，账户都是按照这些客户所在的附属公司名称或不同部门名称来创建的。
Wexford的客户主数据可能遍布多个不同系统。每个不同的原有系统均可能拥有单独的客户主文件。要想对这些客户主数据进行整合，则意味着必须对主文件中的所有账户进行识别，确定哪些账户归属同一客户，并可归纳至单一账户，同时还应考虑到客户公司内部的结构。
客户数据集成解决方案(CDI)有助于企业对客户账户进行调整，创建一个具有相同性质的“主客户账户”。这个主账户交叉引用了Wexford应用程序系统中所有代表同一客户的账户信息。这意味着Wexford只要对链接到同一客户的各个账户中的销售情况进行简单汇总，即可准确追踪公司对这些客户的总体销售态势。健全的CDI解决方案还将支持多个客户层次，允许Wexford轻松对自己在客户企业结构中各层面的销售情况进行追踪。
应对主数据管理中的难题
发件人：托尼，CEO
收件人：比尔，CIO
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
主题：多付的返利
比尔，
鉴于你对公司能否准确支付大客户返利部分的金额这一焦虑，我已经要求财务部门分派人员根据合同中的返利与折扣规定，对公司实际支付款额进行抽样审核。
结果非常出人意料，至少可以这样说。我们发现抽样检查中，几乎所有客户都说我们在计算折扣与返利时，并未将客户的全部采购信息包含在内。当他们抱怨说没有得到合理折扣时，我们根本无法向他们出示一份完整的报表来核实双方所有交易。最后，为了让客户满意，我们不得不尊重客户的说辞，返利金额完全由他们说了算，或者想方设法进行协商。还有，我们在查账过程中发现，多付的返利和折扣数目还不小。毫无疑问，我想我们需要想办法尽快解决这个问题。你有什么建议?
托尼
发件人：比尔，CIO
收件人：托尼，CEO
主题：关于多付的返利
托尼，
我已经对此问题进行了研究。我们需要将所有属于同一客户的账户连接起来。我们不能强制每个客户只开设一个账户，因为他们可能需要设立多个账户来满足不同地域的需求。但是，我们必须能够识别出哪些账户确实由同一公司开立。我觉得我们可以尝试使用客户数据集成解决方案来应付这一棘手问题。这样，我们可以使客户账户管理更加合理，为新ERP系统提供更高质量数据。这一方案的关键是CDI技术目前尚未纳入ERP项目预算内。我已经要求小组人员着手调查，他们将告诉我大致费用。
比尔
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
显然，如果企业无法将客户账户连接起来，严重的运营风险将不可避免。Wexford目前的状况将导致其与客户的关系不断疏远、僵化，因为客户会担心无法享受到应有折扣和返利。由于Wexford无力为此提供有利证明，这些客户就会要求另外付款，而Wexford在多数情况下总是会多付给他们。许多ERP实施项目没有及时解决主数据管理或客户数据集成中的各种问题，公司直到在测试期间或系统投入运营后碰到问题才手忙脚乱，正如Wexford目前的状况。
数据加载和迁移所耗费用通常不会超过ERP实施项目预算的10%。项目管理人员认为只要简单地将数据从原有系统加载到新ERP系统中就完事了。然而，此想法大大低估了将清洁集成数据加载至新系统需耗费的精力。
事实是，数据清洗、迁移、加载和集成通常需要消耗整个ERP项目30%以上的投入。这远远超过10%的常规预算。结果，许多项目陷入数据加载问题或其他数据驱动危机的紧要关头。
CDI解决方案通过对Wexford的业务交易进行准确审视，了解哪些交易在同一客户身上发生，无论该客户拥有多少不同的账户，进而帮助Wexford合理评估每位客户的业务信息。这样，不仅客户可以从Wexford获得单独且(准确)统一的账单，Wexford也可以明确了解到他们根据客户采购量所支付的折扣和返利金额是否准确无误。
解决其他关键问题
收件人：比尔，CIO
发件人：托尼，CEO
主题：数据质量改善计划
比尔，
太好了，我们的客户数据集成计划成功了!该计划真正帮助我们改善了数据质量，让我们认识到新型ERP系统投资的整体优势。真希望我们从ERP项目一开始就构建了这一系统!
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
我要向你和你的团队表示感谢，是你们发现了CDI正是项目成功所缺少的要素，并快速决策，找到了解决办法。CDI方案让我们对客户有了更好的了解，成功改善了数据质量。我再次代表Wexford对你表示衷心感谢!
托尼
收件人：托尼，CEO
发件人：比尔，CIO
托尼，
不用谢，这是我应该做的。
比尔
许多企业很容易误入这样一种陷阱中，它们自以为现有数据能够充分支持业务运营，其数据质量符合ERP系统需求。每套旧系统都会有一定的瑕疵，但是系统中的冗余和不一致数据(相对于其他系统中的数据而言)不会影响到单个系统的正常运作。如果Wexford能够从全局角度审视这些系统的功能，就会发现困扰自身的数据问题。
但是，当数据被锁定在单个应用程序中时，企业将很难发现这些数据问题。Wexford通过将业务流程链接到综合ERP应用程序中，即可将潜在数据问题拒之门外。借助CDI解决方案，诸如Wexford之类的企业都可以充分释放ERP投资的最大潜能。
同样，企业在选择CDI解决方案时还应谨慎考虑其最终目标。事情远不像简单地从众多解决方案中进行挑选，或者决定哪种解决方案更能实现准确结果这么简单。搜索引擎的处理性能也是一个关键环节，它决定为了实现最终目标价值，系统应具备的运行速度。
徐淼
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ERP项目如何防止后院起火？
我们往往会遇到系统跑的正欢，基础数据却出现严重错误情况。在ERP项目实施中，类似后院起火是非常危险的事情。
在ERP项目实施过程中，后院起火是一件非常危险的事情。但是笔者仍然会时常碰到这种事情，让笔者很难应付。现在笔者就跟大家分享一下，遇到类似事情时的处理方式。希望这些经验能够帮助各位项目管理逢凶化吉。
一、 项目实施到关键时刻，项目管理员却跳槽
印象深刻的最大后院起火事件是在给一家企业实施ERP项目进入到关键的时刻，这家企业的项目管理员却跳槽了。当时让很多人都措手不及。由于一直以来都是这个项目管理员负责这个ERP项目，特别是流程梳理与优化这方面的内容，都是由其主导的。他离职后，在一段时间内ERP项目处于无序的状态之中。那么遇到这种情况，ERP实施顾问该如何面对呢?
即使企业如何信誓旦旦的保证企业关键用户的稳定性，我们做为实施顾问仍然不能够掉以轻心。在帮助企业组建项目团队的时候，都建立企业采取正负责任制。也就是说，项目管理员要设立两位，分别为正副组长。副组长作为后备，也需要全程参与到ERP项目中来。如此的话，即使正组长因为种种原因最后在中途离开了ERP项目团队，那么由于副组长参与了整个项目，所以也能够及时的顶替上来。
这么做的好处，当然是显而易见的。除此之外，笔者在必要的时候还会跟企业一把手强调项目管理员的重要性。特别会指出如果在项目中途项目负责人中途离场可能会给企业项目带来的致命打击。让一把手真正的重视ERP关键用户、特别是项目负责人的稳定性。防止项目在最后冲刺时，由于关键用户中途退场而导致后院起火事件。
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
其次，笔者也会强调项目过程中书面资料的整理与归档。如在流程梳理与优化的过程中，笔者会让企业用户将整理好的流程通过书面的形式记录下来，并要求有企业一把手或者项目负责人的签字。如此，即使后续有关键用户或者项目负责人离职，凭借这些书面的资料，新的接班人也可以顺利接手。最终的是，通过这些书面资料，可以防止新官上任三把火。将前任项目负责人的工作成果全部推翻。这意味着很多工作将从头再来，大大的影响ERP项目的进度。
由于项目负责人或者关键用户中途退出项目团队，会给ERP项目带来很大的负面影响，甚至是致命的影响。故无论是实施顾问还是企业一把手，在ERP项目开始之前都要能够清楚的明白这一点。然后根据笔者上面提的一些意见，做好相关的防护措施。最大程度上消除这个后院起火事件给ERP项目带来的不利影响。
二、 系统跑的正欢，却发现基础数据有严重的错误
三分软件，七分实施，十二分数据。这是专家们对ERP项目实施方法论的高度总结。从中可以看出基础数据对ERP项目的重要性。但是在实际工作中，我们往往会遇到系统跑的正欢，却发现基础数据严重错误的情况。这是继项目管理员跳槽的第二大后院起火事件。
以前给一家企业实施ERP项目的时候，就遇到这种情况。他们有一个泡壳的原材料，是存放在包装材料仓库中的。但是由于其价值比较大，在统计材料成本的时候，确是计算在零件成本中的。但是企业用户在产品基本信息整理的时候，没有发现这个问题。他们将原材料分为包装材料与零件两部分。而仓库也对应的设臵为包装材料仓库与零件仓库两个仓库。在产品信息导入到系统中的时候，就是按照这个关系来导入的。后来在系统模拟运行的时候，成本会计就发现了问题。系统中产品的零件价格要比实际的低，而包装材料成本却比实际的要高出不少。
经过一番查找与分析，才发现是这个地方出了问题。由于现在系统已经处于模拟运行阶段，即最后的冲刺阶段，却发生了这种后院起火的时间，让大家都有点措手不及。最后，根据企业这个实际情况，为了最大程度的减少损失，笔者只好采取了一个折中的处理方案。即将泡壳这种原材料，在设臵产品类别的时候，设臵为“辅助零件”，并为这个产品类别设臵默认仓库为“包装材料仓库”。然后在统计成本的时候，将其与零件统计到一起。这虽然从数字上解决了问题，但
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
是将辅助零件存放到包装材料仓库，总觉得有点别扭。不过从当时的情况来看，这也是最好的处理方法了。即使如此，由于涉及到的原材料数量比较多，最后企业还是抽调了很多人员开了一个夜班才将这些内容调整过来。虽然最终没有给ERP项目带来很大的损失，但是也让我们吓出了一身冷汗。
从这个事件以后。在整理基本资料的时候，不是一个部门的事情。上了ERP系统之后，各部分数据都是高度共享的。也就是说，每一个基本资料跟各个部门都有紧密的联系。
防止以后发生类似的错误，建议企业项目管理员，在整理某个基本资料的时候，如产品基本信息，最好先列一个固定的格式，如利用Excel表格先将基本资料的格式固定下来，哪些字段是必须填写的，哪些字段会对其他作业产生连锁反应等等。然后向各个部分进行确认。根据笔者的经验，每个部分流转下来，原先定义的基本资料格式会有60%以上的改动。可见单靠一个部门在定义基本资料的格式，并不能够反映出各个部分的实际需求。最后的结果肯定是在模拟运行甚至在系统上线之后才发现基本资料的不足。在最关键的时刻，后院起火，会阻碍ERP项目的正常上线。
三、 系统正准备上线，却为垃圾数据烦恼
企业用户辛辛苦苦终于引来了系统上线的日子，却发现系统中存在很多的垃圾数据。这些垃圾数据主要是在前提系统测试、系统培训的时候遗留下来的。这会大大的破坏用户的积极性。这又是一起很严重的后院起火事件。由于系统中存在不少的垃圾数据，对于系统后续的运行会产生很大的负面影响。如在报表统计、产品导入到处等作业中，都会看到这些垃圾数据的影子，从而影响这些作业的正常运行。这就叫做“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。
很多企业在项目实施过程中都遇到过类似的事件。这主要的责任在于企业的项目管理人员或者实施顾问的身上。其实只要在项目开始之前，稍微做一些防范措施，就可以避免这种情况。如在基本数据建立完成之后，对数据库进行备份。然后再进行测试与培训。如此的话，在上线之前，将数据库还原即可。这就可以消除垃圾数据对项目的负面影响。
徐淼
Erp在中国发展成功率低的原因
除此之外，还可以建立两个企业实例。现在的ERP系统，很多都支持多企业的。那么我们就可以建立两个企业，一个企业专门用来后续的测试与培训;而另外一个企业实例保存的就是企业最真实的数据。而且通过后台数据库，还可以让企业真实的数据同步到测试数据库中。如此的话，测试产生的垃圾数据也不会影响到企业最后的应用。
可见，只要在项目一开始的时候对这个问题引起重视，就可以采取很多简单却行之有效的措施来避免这种垃圾数据对系统运行的不利影响。这个后院起火的事件明显是可以避免的。这主要看企业项目管理员或者实施顾问是否有这个心了。对此笔者强烈建议，各位用户对这个问题要引起高度的重视，不要让一颗老鼠屎坏了一锅粥。
可以根据ERP系统的实际情况，采取以上几个措施中的任何一个，就可以轻松的避免这个尴尬的境地。如果不涉及到版权的问题，即ERP企业允许给企业安装两个独立的ERP系统，那么这是笔者所推荐的解决方案。如果软件公司处于版权考虑不允许这么做的话，那么就建立两个实例，分别完成不同的任务即可。由于两个公司的数据相互之间是独立的，所以也不会对最终的使用产生很大的影响。
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徐淼