问卷调查报告

——关于成发科能公司员工对ERP的认识的报告

一．   调查背景

在科能公司高速发展的大环境下，科能公司目前的管理制度，管理流程，信息基础面临了极大的挑战。基于科能公司目前提升管理水平，改善管理流程，完善数据支持的思想，特设计本次问卷。

二．   调查范围

本次培训共发放问卷49份，回收33份，其中有效问卷为26份，范围覆盖了成发科能公司的工程公司、设备制造公司、财务部、研发中心、质量及售后服务部、经理部6个部门（另还有未填写的部门）。调查采取无记名形式，数据真实可靠。

三．   问卷样式

问卷调查

基本信息

部门：                                  

请您在想选择的选项“□”中打“√”

1. 您认为ERP的全名是什么？

□ 业务流程管理    □ 办公自动化    □ 企业资源规划   

□ 物料管理系统    □ 不知道

2. 您最想改善你工作中的哪类问题？（可多选）

□ 提升工作效率    □ 减轻工作量    □ 完善基础数据搜集    □ 完善决策支持

□ 其他（请填写）：                                                 

3. 您对公司目前的执行力是否满意？

□ 满意    □ 不满意

4. 如果ERP能改善或解决您上述遇到的问题，您是否支持ERP在公司的实现？

□ 支持    □ 不支持

5. 您对公司上ERP最大的担忧是什么？

□ 失败    □ 培训    □ 信息太透明    □ 流程   

□ 前期工作量太大    □ 领导支持

□ 其他（请填写）：                                                 

6. 通过本次培训，您觉得ERP能给您带来什么？

                                                                                                    

                                                                                                   

7. 您对这次会议的内容是否感到满意？您认为还需要增加哪方面的知识？

□ 满意    □ 一般    □ 不满意

   请给予指正：                                                                                      

四．   结果分析

1. 部门分析

2. 对ERP的了解程度

ERP的真正概念是：企业资源规划。从图表可以看出，目前成发知道ERP全称的人只有23%，不到1/4，而且了解的人员基本是技术部的人员，可以说，成发的员工对ERP还不了解。通过这次培训，增加了ERP的了解，明白是企业管理水平提升的管理工具。同时也意识到员工基础管理知识比较薄弱，ERP的推进过程中应该重视培训的重要性。

3. 对工作中的问题敏感程度

通过统计可以看出，成发科能的员工最关注的是提升工作效率和减轻工作量，其实这两块内容的性质是基本相同的。考虑到在年增长40%的大环境下，这样的选择表明了成发科能的员工对目前的产出比较关注，也从侧面表明了成发科能高速发展下员工心里对未来产能情况持续发展的一个关注。从另一个方面来说，这也显示了成发科能的员工希望通过管理工具改善、提升效率，减少不必要的重复和简单工作。

完善数据搜集主要是涉及到基础部门，选择占到了50%左右，考虑到部门的分布情况，表明了对数据最关注的部门涉及到技术部、财务部和研发中心。从分析结果来看，这应该体现了这几个部门对目前数据量的庞大、数据整理繁琐以及对未来数据支持度的一个担心。

完善决策支持主要是针对领导层，主要关注对象是各部门的领导。考虑到参会人员的分布情况，可以看出，因为缺乏有效的数据支持，目前领导对于计划制定，工作分派，工作指导等方面的关注。

另外还有一个专门的意见表示：比较关注工作处理中问题所需信息的完备性和准确性。也证明了目前成发科能领导对于缺乏有效数据支撑而贸然进行决策的关注，因为缺乏有效支撑，决策的风险就比较高。

4. 对公司执行力敏感程度

根据调查问卷的反馈，对公司执行力不满意的人占据了绝大多数。从心理学角度来讲，没有做出选择的人对公司执行力基本应该持不支持态度，即不同意，那么这个比例还要上升。结合到现场的情况了解，这个原因不应该是个人执行力缺失，而是由于企业流程的不规范，不合理，部门内及部门间职责的不清晰，定位不明确等造成的执行力缺失。通过一线调研也可以了解到，扯皮现象非常严重，也很多，这都是流程不标准，职责不明确的典型体现。这个分析结果表明了成发科能公司目前必须做出相应的策略进行流程标准化改造，提升工作过程中的执行力。而目前规范流程、提高执行力的最典型的工具是企业信息化软件（ERP），这从侧面说明了，成发科能如果要提升自我管理水平，改善管理流程，提高企业执行力，上ERP是一个便捷，并且行之有效的办法。

5.对公司管理改善的支持程度

通过统计数据可以看出，除了有2人未填写，其他人全部支持，无一人反对。这表明了成发科能员工对于实施ERP的信心非常的足。也表明了成发科能的员工对于改善目前管理水平的认识已经上升到了公司层级。通俗点来讲，就是大家都认识到有问题，且必须改善，并且知道ERP可以改善这些问题。这对公司实施信息化是一个非常好的信号，信息化实施最难的一点（员工不支持）已经解决。

6. 对利用信息化改善公司管理担心的情况

作为成发科能来讲，员工最担心的问题还是在于工作量大和流程的问题。工作量大的问题可以通过培训和实施公司的协助来解决，而且因为前期工作量不代表永远的工作量，当成发科能做到100亿的时候，那个时候无论人工怎么努力也必须改变了，所以不存在这方面的问题。至于流程，是所有企业共有的难点，只要成发科能的领导有决心，加上实施公司高水平的顾问，那么流程的问题自然迎刃而解，而且利用这个机会，将成发科能落后的流程进行改善，对不规范的流程进行规范，这样会极大的提升成发科能公司的企业核心竞争力。至于其他，套用郭总一句话：除了工作量大是问题，其他都不是问题。

至于其他意见，涉及很多方面，大致描述如下（调查问卷的反馈结果）：

1. 提升工作效率，提高工作水平，使管理水平更上一个台阶。

2. 使我们公司的各流程系统更规范。

3. 便捷的工作方式。

4. 资源共享、可以全方面监督。

5. 一种新的管理模式和理念。

6. 提高企业管理效果，提升自我办事效率，认识到信息化办公的巨大力量。

7. 对ERP的了解。

8. 如果公司实施了ERP，对个人来说公司的信息会相对公开，工作流程能够规范，可查，改善目前“人管”有制度不协作等多种弊端。

9. 工作量下降，工作效率提高，工作流程明确清晰。

10. 让数据（真实可靠数据）说话，减少人为扯皮捣蛋现象，优化工作流程，让老实人（电脑）讲老实话。

11. 对企业信息化有了更深一层的理解，对ERP的实施渴望度高，并希望ERP能改善我公司目前的不足，使企业各方面得到提高。

12. 提高工作效率、降低成本、使个人能力得到提升、相互协作增强、公司的凝聚力的得到增加。

13. 全新的工作流程知识

14. 信息共享，有效的控制采购成本。可以减少内耗、降低由于人的因素而给工作带来不必要的麻烦。提高工作效率。

    综上总结，可以看出：公司员工对于ERP以具有初步认识，虽然在ERP的调研中，仍然有很多人不了解，这是因为ERP这样的专业术语的特殊性。但他们知道，ERP可以改善工作流程，提高工作效率，改善管理，提升企业执行力。其实在公司中，执行力是第一位的，通过ERP提升执行力已经成为第一共识。

7. 对ERP的理解和期待

通过对会议满意度的调查，我们得出了一些个人期待：

1. 个人希望能够深入讲解针对科能业务流程中需要优化的环节

2. 需要多讲流程细节管理

3. ERP的成败，关键在于软件供应对成发科能公司的了解多全面，深入。由于成发科能公司产品及工程的特殊性，工作的交叉性，科学划分流程及分清责任主体是非常重要的

4. 针对本部门及部门间如何相互配合的培训

可以看出，成发科能的员工对于流程的认识已经到了一个非常重要的地位。如何规范成发科能的流程，走上国际化，标准化的道路，已经成为了各个部门的认识。流程一旦规范、职责一旦明确，那么成发科能的扯皮现象基本可以杜绝。

从这里也可以看出，对于流程的改善，各部门都持赞同的意见，关键就在于领导改善的决心以及各部门配合的情况了。

五．   总结与建议

通过对成发科能的培训和了解，我们认识到，成发科能目前面临几个非常重要的问题：

1.    流程的不规范

2.    企业执行力的缺失

3.    职责不明确（我到一线访了不少，了解到扯皮现象非常严重，都是因为各部门职责不明确）

4.    基础的数据不统一，造成决策支持缺失（不能根据有效的数据作出正确的决策）

5.    管理混乱（随拿随用现象非常明显）

根据前面的分析和目前成发科能的具体情况，可以得出这样一个结论：成发科能要满足高速发展的实际情况，一套更加合理，完善的管理体制是必不可少的。这套管理体制涉及到流程、企业执行力、工作效率、基础数据支持、决策支持等内容。那么，最适合，最成熟，最便捷，最能满足目前情况的方法就是一套完整的ERP系统。因为ERP系统是经过多年沉淀的管理思想的精髓，是一种带着前卫的管理理念和管理方法而强制企业完善流程及执行力的利器。

另附ERP简介：ERP全称Enterprise Resource Planning，中文名称是企业资源规划。ERP的前身是MRP及MRP2，其中MRP是物料资源规划（主要管理库存），而MRP2是制造资源规划（在MRP的基础上加入了对生产的管理），发展到现在，ERP已经涵盖了对企业物料、生产、技术、财务、工艺等的综合管理。

 

第二篇：ERP软件产品调查报告-会计0902班-320寝室

ERP软件调查报告

一．国外ERP软件概述、

在世界上，最著名的ERP软件当属SAP和oracle。其中尤其是SAP，是享誉世界的著名的REP软件。这两者之间有着明显的优缺点对比。

1.软件的成熟度

SAP：经过近30年与全球大企业用户的合作，SAP系统积累了大量先进企业的业务管理流程。对于用户来说，只需根据在系统中挑选适当的业务流程，在软件中进行配置。而对软件的二次开发工作量极少，这就保证了用户能够把主要的精力都花在企业业务流程的优化上，真正起到上一套系统，管理提高一个层次的作用。 SAP秉承德国企业严谨的文化，所有发布的产品都是经过严格的测试和质量认证，只有在软件产品真正完备后才向用户推出。作为ERP系统的重要组成部分，SAP花了2年的时间进行汉化和按照中国政府的人事管理要求进行本地化，使得SAP的中国用户不仅能够使用国际化的先进软件，同时也满足本地化的要求。

Oracle: 由于缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，在实施中Oracle软件经常被发现无法满足企业管理上的要求。§ Oracle公司是一个非常注重市场效应的企业，经常是一有概念就马上宣称产品完成，然后快速推向市场。但是，软件产品得漏洞和缺陷给其用户得实施和使用造成了巨大的痛苦。20xx年1到3月，Oracle发给新产品用户的修补程序包竟然高达5000个以上，这对用户来说无疑是一场噩梦。§ Oracle：对ERP软件产品本地化重视不足，至今在中国地区，

Oracle的用户还没有一家能够使用Oracle软件的人力资源管理模块。

2.技术的先进性

SAP的系统较ORACLE的系统用起来更为复杂，ORACLE 电子商务套件已经脱离了传统的ERP软件模式，提供了集成的商业智能、个性化管理界面、工作流和告警等全新的功能。传统的ERP软件，用户需要进入层层菜单，运行查询或报表，才能得到业务数据。而使用ORACLE，用户可以在个性化的企业门户网页中，自由定义所需的智能报表，就能迅速了解企业、相关业务的执行情况。系统还能够对非正常业务自动告警。ORACLE 系统以人为本，帮助企业的管理人员充分利用ERP的业务数据，更高效地管理企业。而SAP系统为支持多种数据库，不可能采用数据库技术去实现数据库端的功能，只是将数据库用来储存数据，其原因有两方面，一是SAP公司不是数据库技术公司, 不专注于数据库技术，二是SAP也不愿意将自己的产品捆绑在一种数据库上，但这种做法牺牲了客户的利益。

总的来说，在技术领域，oracle比SAP更容易令人上手，技术性更强。

3.创新性、生命力、在新兴应用领域的发展

由于ORACLE相对于 SAP 先天的技术优越性，使ORACLE能够根据各行业的发展变化趋势，迅速将产品拓展到各种新的应用领域。例如，ORACLE在客户关系管理、电子商务、产品协同开发等各行业新兴领域都要领先于SAP，显示出ORACLE卓越的创新能力和越来越强的生命力。而SAP由于本身体系的复杂性和技术的封闭性，使得其在各种新的应用产品领域进展缓慢，例如，SAP虽然已经拥有庞大的制造业

客户群，但在客户关系管理领域一直碌碌无为，在B2B电子商务方面也不得不依靠与Commerce One的合作，直到20xx年才解除与Commerce One 的合作，推出自己的产品。

4.业务数据的共享和分析

随着企业应用管理领域的不断扩展，企业应用系统涉及的范围也越来越广泛，从传统的制造、财务、人力资源系统管理，开始延展到客户关系管理、供应链管理、电子商务等方向，在这种情况下，系统之间数据的一致性和数据交换，就变得非常重要。ORACLE 11i 整个系统基于一个统一的数据库，并且共享统一的数据模型。企业内所有的用户都可以根据自己的角色和权限对系统中的数据进行不同维度的分析。而SAP的ERP、供应链、客户关系管理、数据挖掘等应用系统分别构建在不同的数据库上，不同系统间的数据模型也不相同，这使得各系统之间的数据共享变得非常困难或者不可能。

5.软件功能的比较

SAP体现了德国人的管理风格：求严求全；ORACLE体现了美国人的管理风格：求实求用。

由于企业的多样性和复杂性，任何ERP软件都不可能覆盖企业的方方面面。ORACLE较能适应企业的业务的个性化，便于调整；而SAP较适应稳定、标准的业务流程，难以改变。这也是SAP强调SAP代表了先进业务流程，要求企业适应软件的原因。

6.软件的开放性和集成性

SAP的软件各模块在搭建上采用的是传统应用软件的模式，即在程

序中用包含头函数以及子程序等模式。这种模式在与第三方软件交换数据时，只能通过编写接口程序来实现。SAP的这些做法导致其软件系统在同第三方软件集成上远远落后于ORACLE，同时这些做法也阻碍了其自生软件的进一步发展，这也是SAP的ERP与CRM不能完全集成的原因之一。

ORACLE公司凭借其在数据库方面全球领先的优势，其应用软件在模块的体系搭建上采用了一种先进的模式，各模块之间以及与外界交换数据都必须通过接口表来完成，具体的做法是数据要进入各模块时，都必须先到各模块自己的接口表中（每个模块都有自己的接口表），然后再通过并发等方式导入该模块中，这种模式很容易将第三方的软件融入ORACLE的系统中，用户在使用时很方便，感觉象是一套软件，任何ERP软件都不可能覆盖企业的多样性和复杂性的所有方面，对于企业的特殊要求用户自己可进行必要的二次开发，并可以同其他应用软件方便地集成，这就要求供应商提供的软件具有很强的开放性。ORACLE 开放、灵活的体系结构更利于企业信息系统未来的扩展。

7.软件的实施复杂性及投资回报

SAP项目实施过程十分昂贵和复杂。 而且，由于其软件的复杂性和封闭式集成，一旦实施后很难改变。另外，SAP在项目实施过程中，经常会期望客户改变商业运做模式以适应其软件， 但有时候，一味迁就软件流程的做法很可能会给客户带来负面结果。一些超大型企业可以投入巨资进行软件的客户化，但是对于中等规模的企业，复杂的

项目实施，往往会将客户拖入无休止的泥潭。国内一汽大众的SAP ERP的累计实施投资已经过亿圆，但实施效果其实并不理想。之后一汽又选用了与SAP的ERP "配套" 的CRM供应商SIEBEL软件, 其CRM系统实施了几年, 至今没有上线。而Oracle 的应用产品具有很强的灵活性，许多业务的流程可以通过工作流技术很方便地进行改变，同时Oracle 系统本身的开放性也使Oracle 系统与其它系统的集成变得相对简单。ORACEL 更适用于业务复杂、个性化管理的企业。ORACLE软件实施的难度和复杂性，实施成本，风险远低于SAP。由于其系统的特性，SAP的实施成本、实施周期远大于ORACLE。

总结：SAP 提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。目前，世界排名500强的企业，又一半以上使用SAP的软件产品。优点：功能比较丰富，个模块之间的关联性非常强。缺点：价格偏高，实施难度也高于其他同类软件。

Oracle 的核心优势在于他的集成性和完整性。但是如果企业对开放性的要求较高，Oracle还是无法胜任。

在中国，SAP有着广大的客户使用群，中国最大的矿业集团－兖矿集团，列入全球财富500强的－中国石油化工集团，国内四大通讯设备厂商之一－大唐电信集团，中国最具活力的报业集团－广州日报集团等大型、浦东发展银行超大型企业纷纷加入SAP的用户群体。 Oracle在中国：与SAP的广泛成功形成鲜明对比的是，Oracle依靠低

价格来得到的客户，实施效果却良莠不齐，鲜见有在媒体上宣布自己实施ERP成功的；特别是在大型企业集团的实施上，鲜见其有成功客户。特别是在一些大型项目上，其急功近利的市场策略造成的恶果已经开始显现。

§ 中国移动通信：在广东、江苏、浙江的试点实施Oracle系统，软件的先天不足和实施力量的经验缺乏造成实施瘫痪。20xx年7月，中国移动痛下决心，对尚未实施Oracle的其他13个省的ERP项目重新进行招标，而邀标书就发给了SAP 。而作为中国移动的母公司，中国电信，吸取前者的教训，谨慎的进行评估和实施。在北京电信公司和上海电信公司已经开始实施SAP。§ 上海宝钢：产品无法适应大型企业复杂的管理需求，实施半途而废，现在宝钢已经完全放弃了系统的使用。§ 中国民航：实施力量薄弱，在试点实施效果不理想的情况下，中国民航进退维谷，既没有信心向全国推广，也没办法放弃。§ 实达电脑：Oracle在中国最大的实施合作伙伴－汉普公司，其实施能力让实达公司的领导层忍无可忍，只好中途将汉普的咨询队伍"请"出了实达公司。Oracle公司只好换上其他合作伙伴，但实施何时能够完成，还无法预料。

§ 江苏沙钢集团：从19xx年开始实施Oracle ERP，经历了漫长的实施过程和庞大的二次开发工作后，终于在20xx年5月放弃了Oracle软件，转向SAP。

二.国内著名ERP软件概述

在国内，用友和金蝶是ERP软件的两大巨头，这两个软件在本质上并没有什么不同，只是不同的企业适合不同的ERP软件。 共同点：

（1）都是国内老牌的ERP厂商，都是由财务软件公司转型过来的成功企业。

（2）都是上市公司。用友在大陆主板，金蝶在香港上市。 差异点：

也许是真应了那句话“一方水土养一方人”，这一点，在用友和金蝶两家公司的市场表现方面，所表现出的特征尤其明显。用友在总部在北京，金蝶的总部在深圳。具体表现如下：

（1）用友的产品相对于金蝶的产品，功能大同小异。但相对来说，用友的产品相对比较实用（北方特征），金蝶的产品设计比较美观，商业性强（南方沿海的特征）。

（2）市场占用率，用友在北方明显高于金蝶，但金蝶在南方尤其是东南沿海城市有优势。

另外在每个领域上，用友和金蝶也有一些区别。

财务部分：

总帐 用友金蝶差不多 ，你有我也有。

报表 用友优于金蝶 ，金蝶报表来源于用友。

应收应付 金蝶好过用友，主要是查询报表格式金蝶更接近客户需求。 固定资产 差别不大，金蝶的一些功能稍稍开发出来早一些，但现在你有我也有了。

工资，用友的计件工资就是不行，金蝶也好不到哪里。

小结：财务部分：产品半斤八两难分难解，主要是要看给你服务的人员素质如何

供应链部分：

采购，金蝶供应商管理优于用友，用友采购流程管理优于金蝶。 库存：你有我也有，两个公司的功能都非常强大，一定要比个上下，太难了。

销售： 用友多了些功能，如包装物租借管理，金蝶报表查询稍为方便一些，比较人性化，但如果你熟悉用友的报表查询后，感觉是用友的好用，但用友就是有个毛病，不太好学，难以掌握，特别是那些汇总条件报表查询。

存货 ：用友毕竟有财务优势，稍微好一些。

合同： 用友是单独模块，金蝶放到应收应付实现，用友做得比较完整。

质量管理： 用友更好一些

小结： 供应链部分， 整体功能来说，用友完整一些。 生产制造：

金蝶制造产品是自己独立开发出来的，用友的生产制造，是购买台湾汉康的。在用友860出来之前， 用友的制造跟U8联不起来。相对而言，生产制造产品开发方面，金蝶独立性更强一些。但是，用友真的是太牛了，毕竟是市场老大，太多现金了， 追赶起来，步伐很快啊，特别是860的出现，已经完全消化了汉康的生产制造，更用友的

U8浑然一体了，这就是实力啊！怎么比较两家公司啊！用友是老大，财大气粗，金蝶年轻力壮有激情有追求。

三．国内外ERP软件的比较

（1）国外ERP软件的优势：有几十年的管理经验，业务流程规范。具有技术稳定、功能灵活和系统开放性强等优势。

（2）国外ERP软件的劣势：软件架构以西方发达国家为主设计，软件的购置费和维护费、升级费用比较高。用户化工作量大，软件文档和资料汉化不彻底。

2、与国外ERP软件比较，本土ERP软件的优势和劣势对比：

（1）国内ERP厂商的优势：国内ERP软件更符合国情和企业的实际应用，购置和维护费用相对比较低，符合中国人的使用习惯。服务的相应速度和质量，更贴切、及时。

（2）国内ERPP厂商的劣势：国内资金规模小，前期投入压力大。高端用户少，如世界500强公司很少采用国内的软件。

总结：通过对国内外ERP软件的介绍以及各种比对，我们知道ERP软件对一个企业的重要性，那么我们对ERP软甲有什么其他的看法呢？下面我们来看看关于ERP软件和企业的关系和其他的介绍。

四．对企业管理ERP的看法

企业对管理软件这一块的需求就目前中国市场现状来说还是挺大的，原因很简单，企业选择了一款适合自己的软件，能给企业减少开支、降低成本、提高效益等等，好处比比皆是。但并不是所有的企业都适合通过软件来管理，也并不是所有的软件都适合各种企业，

市面上很多所谓的行业软件，其实细心分析就能看出跟通用型软件没什么区别，只是增加了个别细节功能，企业真正购买后能否真正派上用场不得而知。行业软件开发人员需要很强的专业水平和对行业特性的深入了解，才能开发出真正适合行业用户的软件，也并不是天天坐在公司的办公室就能开发出一套很好的系统。

企业上系统当然也会出现另外一种情况，那就是上线失败，具体说到失败的原因有很多，包括：ERP系统不适合、ERP顾问专业水平不够、企业或员工不配合等等因素。

ERP系统跟企业的实际业务流程必须吻合才能真正发挥作用，所以多数软件在上线前需要对企业进行调研分析，并对软件系统进行调整，有些功能需要进行二次开发才能实现。

很多企业客户或者代理商在选择软件时都会优先考虑软件厂商的知名度，这个也无可厚非，但每个软件企业都有各自成长的一个历程，也有各自产品的独特之处，没有竞争力的产品也将很快从市场上消失，优胜劣态的道理大家也都是知道的。生活中任何一样东西的原理都是一样的，有好的也有不好的，有适合自己的，也有不适合自己的，只能根据自身的实际情况做出选择。需要考虑的内容包括：系统功能、价格、操作性、维护性等等。

对于企业客户或者代理商来说，ERP系统的后续能力也是一个非常关键的问题，当中包括：功能修改、个性化功能增加、系统二次开发等等，这对软件厂商和ERP系统也是一个考验。有些系统架构比较旧，涉及到的技术问题不能解决，有些系统由于架构的问题也存在个

别功能无法实现等等。

还有，ERP系统的实施成本和实施周期也是一个不可忽略的问题，因为这个直接关系到企业客户或者代理商的投入成本。

五．成功实施ERP的因素大概有以下几种

管理层支持

项目团队的专业知识水平

部门间的合作

清晰的目标

项目经理的精通

期望值管理

项目倡导人

供应商支持度

软件选型

项目沟通

而ERP实施成功的要素很多，这其中有三点是较为重要的。

（1）客户方管理层（该管理层包括企业各层面主管部门，如车间主任等）上ERP的目的、其对ERP理念的认识和上ERP系统的决心。这点是成功三要素中最重要的一点，它直接影响到系统是否能够顺利的实施和最终是否能够实施成功。

如果客户方管理层对上ERP的目的不明确或则对上ERP系统的决心不够坚决都可能导致在实施过程中遇到很大的阻力，使得实施过程举步为艰，最终导致系统实施的失败。

（2）优秀的实施队伍。任何系统的实施，只要有优秀的实施队伍，其成功的概率就会大大的提高。

（3）合适的成熟的ERP系统软件。世界上没有最好的软件，只有最合适的软件；最合适的软件就是“最好”的软件。

六．ERP软件多种多样，每个企业适合的软件是不同的。

1.什么样的企业需要ERP呢？

1.旧的系统无法及时提供决策所需要的数据和信息，或是旧的系统过于陈旧而无法进行技术支持；

2.当前使用的系统过于分散，或是由互不相连的几个子系统组成，这些系统造成数据的重复录入；

3.公司雇员无法及时有效地提供给顾客或供货商所需要的信息，或是无法及时有效地回答顾客或供货商提出的问题；

4.企业经过多次兼并，造成多个互不相关的系统；

5.企业的关键数据不是实时更新的，而是以批处理方式进行。

2.如何选择适合本企业的ERP软件

（1）组成一个小组来进行产品的选型（2）制定系统选型的时间表

（3）决定企业的关键业务需要（4）不能输在起跑线上（5）ERP产品的可扩展性（6）产品的直观性（7）ERP系统的根基（8）产品是否支持二次开发？

3.我国企业实用ERP软件的不成功的原因。

过去20年来，我国系统的应用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%；可以说“无一成功”，因不到

ERP完全成功的范例。以至“中国erp，在过去20年，80亿元的投入，打了水漂”。

最近几年，情况有了好转，特别是ERP软件的本土化进程加快了。“水土不服”的问题得到了改善。有一批国内民族的供应商成长起来了。再加上政府的推动，ERP的成功率开始上升。一些鲜活的应用案例开始出现。但是，尽管这样，当前ERP的总体成功率依然不足30％。大量资金流入的依然是无底洞。相当多的企业和企业家怀着采用现代信息技术进入ERP仙境的真诚愿望，甚至倾其所有，上马ERP，其结果：人们看到的并不是仙境的美妙，而是企业家的眼泪。

在这种情况下，认真的、实事求是的研究和分析众多ERP项目失败的原因，对于提升我国ERP的总体水平，对于提高ERP的成功率都是必要的。

当前，为什么ERP项目的成功率低？影响ERP项目成败的关键点究竟是什么？

“ERP实施普遍不成功的主要原因”何在?

一、 从用户和软件供应商的角度：

1、实施方面：大多数公司缺乏项目管理经验

a、上ERP目标明确，太理想化，或者还没真正搞清楚需要什么样的系统，是ERP还是MRP、MRPII或只是库存管理系统，生产计划与控制系统？由于选型的失误，导致实施的效果不理想的比率占实施失败的很大比重。

b、 误认为ERP是“救命药”

ERP不是“救命药”，而是“健身药”。首先企业实施ERP需投入大量的人力、物力、财力，且系统实施周期长、见效慢，效益无法定量估算，对企业素质要求较高。随着政府和银行角色从“雪中送炭”向“锦上添花”的演变，对效益不好的企业，实施ERP会使企业背上包袱，甚至拖垮企业。正如有人所说的“上ERP 是找死！”。对于效益好的企业，ERP的成功实施则会对该企业产生一个“如虎添翼”的作用。

再者ERP不等于企业信息化，只是企业信息化建设重要一部分。ERP只能提高企业的管理水平，对于企业面临的其它问题，诸如自动控制、质量保证、技术研发之类的问题，并没有直接的作用。这些问题的解决，需要应用其它的信息技术，如CAD（计算机辅助设计）/DCS（分布控制系统）/CAPP（计算机辅助工艺管理）/PDM（产品数据管理）技术等。因此，在进行ERP系统建设时，要考虑到与上述系统的集成，留出信息交换的接口方案，避免产生“信息孤岛”。

c、多企业高层参与和重视不够，导致太多工作因为权利不购而执行不下去。

d、很多企业高层对ERP的认识不够, 误认为ERP软件系统就是ERP。 “软件” 代表了erp产品的需求分析、设计、编码、测试水平，“管理”代表了企业制度建立与执行程度，“数据” 代表了用于管理决策的单据与报表的准确性与完整性。他们的了解仅限于对软件厂商和媒体的和宣传。导致思想是错位的。表现为：企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位。实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。ERP是一种

管理思想和方法，而 ERP软件系统则是体现该管理思想和方法的计算机软件系统，仅仅是实现该思想的一个工具。有需求，才有信息化。因此一个企业只单单购买了ERP软件系统，而不先进行自身需求分析和业务流程重组、设计，忽视 ERP系统的实施、培训等工作，不会取得明显的效果。这就是为什么同样进行ERP建设的企业，有的取得了好的效果，有的没有什么效果甚至失败的原因。

e、双方的实施责任范围不明确：如导致无休止的客户化工作

ERP失败的另一个非技术性因素，就是软件被无休止的修改。对于软件厂商无原则迎合企业的二次开发要求，其直接后果就是导致项目实施周期的无期限延长。特别是"合同标的"以外的客户化工作，多数企业都不接受另行付费的要求，有的用户甚至今天要求这样修改，明天想法又变了，要求再改另一种方式，完全不考虑软件厂商的时间成本，认为企业只要投资了，软件厂商就必须满足要求。试想，如果一个房屋业主请装修公司为其在室内建了一面隔墙，后来业主后悔了，要求将隔墙拆掉，业主会拒绝支付建造隔墙的费用吗？

因此，对于"合同标的"以外合理的客户化要求，软件厂商理所当然给予满足，但必须另行支付服务费用。同时为了避免客户无休止的客户化要求，笔者建议最好通过专业IT咨询公司来协调解决，以保证ERP系统尽快正常运行。

f、误认为自己可以独立开发ERP

企业内部的IT人员虽然也能开发一些MIS（管理信息系统）软件，这些系统应用后虽然也提高了工作效率，但这些软件很难体现先进的管

理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。另外，由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的。并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化 ERP软件。并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。处理好“国外引进”与“自力更生”的关系。

e、因为服务问题，而导致失败也是非常多的实例

2、没有一个高效的组织保障

a、企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导高 b、确项目小组的角色划分，清晰每位成员的责、权、利（运作流程保障）

c、项目小组的实施制度要清晰（制度保障）

d、项目小组的实施监督机制的建立

e、项目小组的绩效与考核

f、沟通体系建立

3、bpr流程改造，最后导致整个实施项目僵化，很好的计划，结果没办法执行下去。

这阶段对企业的管理权限，管理职能，管理制度，管理效果都将进行根本性的变革。信息化的透明度剥夺了一些人的既得权力和利益，因此诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。必然遇到观念的碰撞和艰难的磨合。

（循序渐进， 不能超之过急，是一个长期的过程）

4、ERP项目总负责人和项目经理的变更

ERP项目总负责人往往由企业"一把手"或主管企业信息化的副总经理/副厂长担任，这也是确保ERP实施成功的首要要素。而一个企业从决定上 ERP项目，到进行软件选型、项目实施（包括业务流程重组、二次开发等），可能要历时一年半载，甚至更长时间，如果因企业内部人员的变更或政治斗争而导致项目失败，的确损失惨重。

企业ERP项目维护人员的大量流失目前在已经实施ERP的企业中普遍存在，也是许多企业最为烦恼、也无可奈何的事情。他们具备企业工作经验，不仅懂计算机技术，有的对企业管理及业务流程还非常了解，加上专业咨询公司或erp厂商的全方位培训，往往一个ERP项目正常运行后，这些人员虽然不能称之为ERP专家，但作为一个项目实施专家应该是可能的。

因此，一个企业实施ERP系统后，如果不能够及时提升ERP系统维护人员的待遇或对他们进行必要的关怀时，这些人员很可能会流失到软件厂商或IT咨询公司中去。无疑是个致命打击。许多小的技术问题，本来企业自身技术人员就可以解决的，但由于新的维护人员对系统缺乏了解，又缺少必要的培训，所有问题都要依赖于软件厂商。考虑成本因素，有时软件厂商很难提供及时的服务。如此以来，小问题积攒多了，系统正常运行就要受到影响。问题得不到及时解决，久之，企业应用部门就会抱怨软件不成熟，问题多多，以至于最后停用或不用。最后，一套本来运行良好的ERP系统，可能因为企业ERP维护人员的流失而宣告失败。因此，避免ERP系统实施及维护人才的流失，是企

业面临的新课题和迫切任务。

二、客观的市场环境

1、ERP行业不同于传统行业，他的行业经验积累要求非常高，太多的ERP厂商在产品和实施经验方面都不成熟。

2、行业没有很好的实行项目监理制体系

由于ERP项目具有高风险性，这些风险表现在：管理重组风险，资源整合风险，成本隐性扩张等一系列风险。而且ERP项目投资大，工期长，技术难度高。因此，实行项目监理制是必要的。ERP项目的监理制度，是指在整个项目实施过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行全面、全过程控制的一种监督管理制度。要冷静和客观的理性思考和超前研究，不但宣扬ERP体现的先进管理理念，而且还要介绍ERP实施中潜藏的巨大风险。《中国ERP第一案：原告获赔200万》、《哈药1000万计划的悔与梦》都是鲜活的案例。

3、软件厂商无合理的利润空间

我们在批评国外erp产品价格（包括Licence、实施和维护费用）高得离谱的同时，却又不得不为本土ERP厂商之间的恶性竞争，而苦食利润空间的急剧下降甚至赔本服务赚吆喝的恶果。由于大多数企业并不了解ERP产品的价格构成，加上没有一定的价格规范，即所谓合理的利润。企业在对ERP进行选型时，首先考察的是软件厂商的产品是否先进，能否适应该企业所在的行业。当企业认为你的产品先进，且拥有成熟的行业化解决方案后，接下来就面临一个很现实的问题产品价格。大多数客户会遵循这样一个市场法则，同质或质差不大的ERP

产品，谁的价格低，那么价格低的软件厂商就有可能被选中。

问题的关键是，目前我国的社会主义市场经济模式尚处于探索阶段，相关行业法规与制度不够健全，或执法力度相对较弱，加上买方市场的形成，客户对价格较为敏感等客观因素的存在，从而导致本土ERP软件产品价格的一路下滑，几乎到了不赚钱甚至赔钱的地步。 由于ERP项目的销售周期较长，一个软件厂商从联系用户到签约成功，往往会经历这样几个环节：①举办市场活动（市场费用投入）→②联系和跟踪潜在用户（期间可能数次出差到用户现场）→③潜在用户上门考察厂商实力；→④潜在用户聘请专家测试软件产品；⑤方案和价格招标（至少一轮，甚至几轮）；→⑥最终签约。这六个环节至少需要3个月以上，有的企业进行软件选型最长达2年之久。等到软件厂商终于熬过第六个环节后，此时软件价格已经降至成本线甚至成本线以下。即便没有利润，中标厂商也不会轻易放弃合同，最好很可能是勉强签单。

市场的另一个法则是追逐合理利润，任何一个企业都是以商业利益为主要目的，软件厂商也不能例外。试想，软件厂商会把自己最优秀的实施队伍投入到不赚钱甚至赔钱的项目中去吗？笔者认为，不赚钱或赔本的ERP项目，从签约之日起就已经埋藏了失败的种子。著名信息化专家、国家经贸委综合司邓志雄副司长则说的更为贴切，他认为"有时候企业并不是在与软件厂商讨价还价，而是在给自己还价"。因此，只有软件厂商拥有了合理的利润空间，才会有足够的力量投入到项目中去，以确保项目成功

4.ERP软件的风险控制

一、ERP项目实施和应用的风险

第一，市场环境风险。

第二，管理观念转变的风险。

第三，资金风险。

第四，人员风险。

二、ERP项目实施和应用过程中的风险控制

第一，实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。

第二，ERP的成功实施离不开人的作用。

第三，选 择合适的软件及供应商。

第四，企业实施ERP时，应与咨询方密切合作。

第五，广泛的教育和培训。

第六，充分的数据准备。

总之，只有解放思想，转变传统的管理理念，走出认识上的误区，企业的ERP建设才能顺利起步和进行。企业才能通过ERP系统建设，提高企业核心竞争力，在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

会计0902班 320寝室

黄逸群 1091350235 张金琳 1091350205

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