《现场改善》读书笔记

1. 成长时代：成本+利润=销售价格

成熟低成长时代：销售价格—成本=利润

2. 速度化的一年，所有业务都要加速办理。包括：

LT：缩短准备时间；

CO：削减成本；

AC:快速的行动；

CS：迅速的客户应对；

QT：提升品质。

3. 改善的时候，最重要的两点：根据企业的目的，对改善工作进行定位；要在企业中集思广益。

4. 改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。

5. 改善的目的：企业盈利能力的提高；产品竞争力的维持与提高。

6. 提案制度的规律：如果注重数量的话，质量就会下降；如果注重质量的话，那么大家就会对提案敬而远之。

7. 改善三部曲：改善是从定量地对现象进行观察开始的；找到差距（本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者）；将其变成视觉性表达（文字、数字、图画、图标等形式，通俗易懂）。

8. 整理（1S）：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用到的、不需要的物

品进行处理。

9. 要重视时间而非价值，清理并非把不需要的东西扔掉，而是远离现场，可利用粘贴红标签来进行整理活动。

10. 整顿（2S）：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。

11. 放置场所的标示：品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。

12. 物品摆放遵循的动作经济四原则：缩短距离：要把物品摆放得近一些；同时使用双手：两只手同时进行产生附加价值的工作方法；减少动作次数；轻松愉快地工作。

13. 丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；次品的浪费。

14. 生产过剩的浪费：定位成七种浪费中最恶劣的浪费。原因是，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。相反，如果发生了这种浪费，并开始改善的话，以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。

15. 生产过剩的浪费分为两种：过多的生产过剩：很多人认为，手上空着，继续生产更能产生利润，但是，生产是好的，如果卖不出去，就那么剩着，这部分就会完成变成损失了，另外，就算是迟早都能卖出去的产品，到卖出去那天之前，还要搬到仓库里，进行保管和管理，这样一来，就会产生更多本来完全不必要的工作；

过快的生产过剩：可能有人会想，反正也是要生产的，早点做完没什么关系，但是因为是在发货之前的时间里，生产出来的产品不可能就放在原地，需要暂时搬运到其他地方去，所以就会产生诸如此类的各种多余的工作，生产应该按照规定的时间进行。

16. 等待的浪费：就是手上空闲，没有事情做的状态，我认为这是其中浪费中性质最好的一种，但是让等待的浪费显示出来是很苦难的。

17. 等待浪费也分为两种：第一是周期发生的等待，这种等待经常会出现在传送带作业中，比如循环时间是60秒，而工作时间只有50秒，那么就有10秒钟的等待。第二种是监视浪费：在机械进行组装生产时，需要用到手的工作非常少，实际上，只有当设备出现问题的时候才需要动手，而其他时间就是对设备进行监视。这里就需要为设备增添主动报警功能，当出现故障时会通过声音、灯光来提醒人员进行修理，其他时候人员一直在做一些能够产生附加价值的工作。

18. 搬运的浪费，无论搬运多少次，既不会提升品质，也不会降低成本，更不会产生任何附加价值，只不过改变了物品的位置而已。工厂中的距离是自己造成的，是可以把浪费消除的。

19. 搬运浪费分为两种：大的搬运浪费：说的是诸如把大量的零件放在托盘上，用叉车搬运这类的搬运。小的搬运浪费：说的是诸如组装作业中每次伸手取零件这类的搬运。

20. 加工本身的浪费可以分为两类：第一类，就是作业本身很必要也

很苦难，但是客户却完全没有给予很好的评价。比如，去毛边。另一种存在于工作方法和工序组合中，作业的编排或者机器设备的布局，全部都是这种浪费的对象。

21. 库存浪费大致分为两个内涵：一是因为库存是一种金钱转化为货物的状态，所以为了在短时间内产生利润，有必要提高周转的速度；二是，一旦有库存的话，在生产上必定就会出现松懈，于是浪费变得比较隐蔽，改善的速度会减慢。

22. 动作浪费，指动作中不产生附加价值的部分，无论是人的动作还是机器设备的动作，没有意义的动作都应该全部去除。动作经济四原则就是改善很好的切入口。

23. 关于品质，我们分为两部分来考虑：诞生的品质，产品在设计阶段是否良好；成长的品质，比如通过避免失误、作业训练等，能够产出何种程度的优良产品。

24. 许多公司在改善过程发现需要设备，就匆忙地购入设备，从来没有想过自己也可以制造设备，没有考虑设备的内制化。在内制化过程中要考虑设备是通用的还是专用的。

25. 供应链管理之一：必须从消费者一侧进行拉动。从供应链的左侧向右侧推是不会动的，必须从右侧拉动。

26. 供应链管理之二：库存过多，就难以拉动。链条的每一环之间，重叠的部分很大，所以无论怎么拉，也不过是抻平了重叠的部分，难以做到让所有的环节都动起来，这部分重叠的就是库存。

27. 供应链管理之三：批量过大，就难以拉动。链条上的环很大，导

致自身锅中，所以拉不动，二链条上环的大小，就是批量。

28. 供应链管理之四：一旦有瓶颈，就会断裂。实际上众多的环节中只要有一环是薄弱的，就是瓶颈。

29. 依据转换时间上的差异，可将转换分为内部工序转换和外部工序转换。内部工序转换是停止生产进行的工序转换；外部工序转换是不停止生产而进行的工序转换。

30. 工序改善，第一步就是将尽可能多的工序转换作业按外部转换来进行；举例子，火车站买票，大多数人都会在排队时确认一下到自己去的地方的票价，并且准备好需要的零钱，等着轮到自己购买；也有一些人不提前准备好，等轮到自己的时候在慌慌张张查自己所乘的车次，然后问价，再掏钱，一致常招来周围人的侧目。

31. 工序改善，第二步是内部工序转换的改善，可以运用一下三个关键词来进行改善：手动脚不动，要提前把所有需要的东西准备好，一旦开始之后，就绝不再去取物品；看到螺丝钉立刻改善，无论是安装螺钉还是拆卸螺钉，请按照一定的形式进行改善，比如，使用夹钳来代替螺钉，或者确认强度的基础上，减少使用不必要的螺钉，以减少螺钉的使用数量，如果做不到上述内容的话，可以统一螺钉的种类，一消除拾取工具时所需的调整，也可以用颜色加以区分，是工人能马上拿到所需的螺钉，总之，一定要进行改善；不要两方去合，要一方贴住一方对齐，是的他们的位置能够轻易地固定下来。

32. 管理者是被委以经营辅助者作用的人，这个作用大概分为三种：

业务目标的达成，人才的培养，为此而进行的环境建设。

33. 管理者的工作重点：为实现目标而制定计划，研究不利因素，事先排除、解决；将上一级的目标与实现方法分解为自己组织的目标和现实方法，让下属真正理解并能想象出该如何行动；决定对分解后的目标应如何分工，让部下制定实现目标的计划；分析现有的经营资源，补足有所欠缺的资源，另一方面也需要拥有清理不必要资源的勇气；定期监督目标计划的进展，进行相应的指导、建议和激励。

34. 五合一的管理循环：观察，持续观察队员寻找研究课题的情况；赞同，一旦队员决定了研究课题，就告诉他们，试试看吧；援助，遇到什么困难就告诉我，是不是有什么烦恼啊；欣赏，对于研究课题的报告，就一句话，做得很好；认可，让全体成员认可。