与市场接轨 提升薪酬机制激励性某合资化工企业薪酬咨询项目案例

一、项目背景情况介绍

公司前身是某大型国有汽车制造集团的配套企业主要从事商用及乘用车润滑油、防冻液销售，是国内多家知名整车厂的配套供应商。

公司自成立以来，依靠股东的大力支持，通过公司全体员工的共同努力，抓住了行业发展的机遇，经营效益稳步提升，公司发展前景看好。

在发展的同时，公司也清醒地认识到现有的人力资源管理体系，尤其是薪酬激励机制已相对滞后。一方面，薪酬的外部市场竞争力不足，导致核心人才尤其是营销人才流失；另一方面，薪酬的内部公平性不够，导致员工敬业度下降，工作效率不高。

因此，为保证企业的长远发展，发挥薪酬机制吸引、保留、激励员工的作用，充分调动员工的积极性，将员工的利益与股东的利益有机、紧密地联系起来，公司经过充分的研究论证，决定聘请既拥有行业市场薪酬数据库，又具备丰富项目经验的专业人力资源管理咨询机构与公司共同优化现有的薪酬管理体系。

二、客户存在主要问题

项目组进驻J公司以后，通过前期的调研、访谈，对J公司的组织职责、薪酬福利、绩效管理、员工发展等方面进行了全面的审视。具体问题如下：

1．薪酬政策不太透明，中层管理人员缺乏激励薪酬的管理手段；

2．薪酬水平整体偏低，但内部平衡的问题更为突出；

3．薪酬结构中浮动部分比例较大，但实际操作时扣减较少，缺乏激励效果；

4．销售类人员绩效考核奖少罚多，影响士气，非销售类人员考核流于形式；

5．评价类考核指标居多，具体考评标准还不完善；

6．管理人员感觉对考核的参与度不高，考核过程缺乏足够的监控。

三、问题解决基本思路

在调研结果的基础上，项目组成员进行了深入的分析，结论认为：在理念层面做到参考市场、结合实际、中层参与、全员理解。在薪酬管理方面，用统一的岗位评价工具来衡量所有岗位，在一个框架下进行薪酬体系搭建，确保公平性基础，纵向上，增加不同层级的薪酬落差，强化管理人员的激励效果，在横向上，注重公司价值观的导向，完善并规范薪酬管理政策，做到数字保密，政策透明。在绩效管理方面，优化指标，使之更具备针对性，明确评价标准，做到有奖有罚，同时增加直线经理的影响力。

四、项目咨询基本内容

调研阶段的发现和分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的解决方案框架：职位价值评估——市场数据分析——薪酬管理体系设计——绩效管理体系辅导——培训与实施。

薪酬管理体系改革是本次项目的核心，通过前期调研与分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：

一是要建立以公司战略为导向、符合市场竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；

二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核心人才发挥作用；

三是在薪酬结构上区分出不同职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；

四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现； 五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。

经过近两个月的方案设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。主要特征如下：

一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定薪的基础，体现了职位价值的区别；

二是根据行业人力资源市场的供给情况，结合太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对中管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾斜；

三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接。

整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和市场导向的薪酬制度建立，重在对原有体系不合理之处的改善。方案已经从20xx年1月开始正式实施。

1．绩效管理体系辅导

J公司现有的绩效管理体系流于形式，应用上以罚款为主，却少有奖励，直线经理在绩效管理方面发挥的作用有限。基于现状，项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：

一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；

二是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工作特点上的差异；

三是对绩效考核结果的应用设计多样化的方式，重在绩效改善而非一味的惩罚。特别在与薪酬的结合上强调绩效导向，对人员晋升和薪酬调整作出具体规定，形成人才合理流动的基础。

在绩效管理体系辅导的过程中，项目组始终坚持绩效对战略的支撑，浮动薪酬的给付必须以绩效为主要依据，实现对过程的监控和改善支持目标。

五、项目取得初步成效

本项目方案已经由客户开始实施，从实施情况看，客户内各层级人员均比较满意。项目组注重过程中的沟通、培训和辅导，在吸取客户意见的基础上，给出客观、科学、可操作的方案，并让客户充分理解接收。因此，项目运作进展顺利，项目实施效果比较理想。

六、客户方的评价意见

经过用心的设计与细致、全面的实施辅导，设计方案得到了完整而深入的落实与贯彻。客户给予项目组及太和顾问极高的评价，认为方案的设计与实施很好的解决了预期的问题，达到了预期效果。客户表示，将把本项目经验和成果向集团汇报，并会向系统内企业推荐太和顾问。

 

第二篇：太和顾问薪酬管理咨询案例(1)

公司绩效考核分数的平衡方法探讨

张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不着觉。

作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。

从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：

一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。

另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。

针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。

1.解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响

企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

2.解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响

由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。

方法一：

从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。

具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩

效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。

具体案例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13。

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。

方法二：

前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

计算公式：调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数

具体案例：

某公司根据年度部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。

方法三：

优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。