昆明可口可乐公司参观实习报告

学校： 昆明理工大学

专业： 自动化07级

姓名： 段先明

学号： 200710401334

一、实习目的

     本次实习的目的地是昆明可口可乐有限公司,主要参观学习可乐的制作工艺,自动化生产生产流程,同时要对可口可乐公司的企业文化,主要产品,企业的发展等方面作深入的了解. 通过直接面向工厂、企业开展的认识实习环节的教学，巩固已学专业基础课和部分专业课程的有关知识，并为后续专业课的学习作必要的知识准备；通过实习，学习本专业的实际生产操作技能，了解更多的专业技术知识及应用状况，拓宽专业知识面；通过实习，培养学生理论联系实际的工作作风，树立安全第一的生产观念，提高分析问题、解决问题的独立工作能力；通过实习，加深学生对专业的理解和认识，为以后工作奠定基础。

二、企业介绍

1886年末，药剂师John S. Pemberton博士首次配料成功可口可乐这种清凉的饮料新品种。在其后几年间，这种饮料在全世界受到普遍的喜爱和欢迎。本世纪二十年代初期，在美国已经有1000多家灌装分销商，把可口可乐分装和灌注成瓶后销售。今天，可口可乐系统在全世界已拥有200多家子公司和分支机构。

昆明可口可乐饮料有限公司，是由中粮可口可乐饮料有限公司控股经营的中型饮料生产企业。可口可乐从德国、日本、美国等地引进先进的生产技术、设备，拥有瓶装、罐装及水装三条现代化流水生产线，生产可口可乐的原材料如糖、水、二氧化碳、包装材料等均来自于本地或国内，总共3条生产线。公司以配制、生产、经营和销售可口可乐系列饮料为主,主要产品包括：可口可乐、雪碧、芬达、美汁源果粒橙、酷儿（果汁型饮料）、水森活（纯净水）及雀巢“冰极”冰爽茶系列。其中，碳酸型系列饮料有可口可乐、雪碧、芬达等，非碳酸型饮料有美汁源果粒橙、水森活、酷儿系列果汁和雀巢“冰极”冰爽茶等系列饮料。在生产和管理中，公司对生产工艺、品质控制、市场营销和售后服务等全过程运行全球可口可乐推行的TCCQS全面质量管理系统。
    十多年来，昆明可口可乐公司销售额累计几十亿元人民币，向国家和地方财政上缴近数亿元人民币，并为安置就业人员和带动相关行业，如PET瓶、纸箱业的发展做出了突出贡献。
    公司还热心当地公益事业，支持希望工程，现已兴建了二所可口可乐希望小学， 海南可口可乐饮料有限公司致力要成为本地市场和中可系统内最受赞赏的企业——客户服务最有效率、员工满意度最高、管理方式最创新、财务管理最健全、企业公民意识最好。展望未来，海南可口可乐饮料有限公司将继续坚持稳健发展的经营理念，改善绩效，实现企业经营的良性循环，为海南经济的发展做出更大的贡献。

三、生产工艺流程

  昆明可口可乐有限公司从德国、日本、美国等地引进先进的生产技术、设备，拥有瓶装、罐装及水装三条现代化流水生产线，自动化设备占到98% 以上，自动化可保证低出错率和节约人力成本。为了保证产品质量,可口可乐拥有自己的质量认证体系TCCQS。其生产流程包括：

水处理（多次过滤、杀菌、软化、冷冻等）→电子检瓶机→冲瓶机→ 灌装机无菌灌装→质量检测→包装→库存检测→出厂

（1）水处理车间

    昆明可口可乐公司采用云南省特有的优质地下水资源作为可乐的水分来源，可乐中99%都是水，所以水处理环节彰显得尤为重要。

（2）玻璃灌装瓶的回收再利用

玻璃瓶可循环利用，最多可达到六次，其他罐和塑料瓶不可以，这样玻璃瓶子的循环利用，不仅降低了生产成本，而且间接地避免了能源消耗和环境污染。

可口可乐厂将大量玻璃瓶收回来让工人先清洗，接着放进洗瓶机里再出，因为洗瓶里含有高浓度杀菌剂，能洗得更干净；然后放进电子空瓶检查机，它具有彻底性，哪个不干净它就淘汰哪个；跟着把空瓶送进罐装机里，它把纯度比99.99％还高的CO₂注入空瓶；最后领进混比冷却系统净化，混合成汽水并冷却到4℃，在4个大气压下将瓶盖紧紧地盖上去，印上生产日期；接下来就由监测器检查汽水质量；最后，将罐装汽水加温，以防止水凝结在罐面。

              

（3）灌装

可口可乐的最基本配料是水，再加上少量的蔗糖、二氧化碳等。可口可乐中99.5％的成份是含有二氧化碳的糖水，其中占极小比例的物质是一种香料混合剂，正是它奠定了可口可乐的独特口味。这种香料混合剂包括野豌豆、生姜、含羞草、桔子树叶、古柯叶、桂树和香子兰的皮等的提炼物、过滤物和染料。不过，在不同国家和地区内所生产的可口可乐的配方不完全相同，以适应各地顾客的口味。

                           灌装机

(4) 质量检验

可口可乐产品的之间过程非常严谨, 需多次进行.对于可多次使用的玻璃瓶,从其一进厂就需要进行检验.再清洗后和装瓶后还进行多次检验.检验员要注意瓶子的外观有无破损,验明灌装量相等.尽管机器不能完全代替人工检验,可口可乐生产线同时也采用检验仪器进行质检.检验空瓶时,检验仪会发出一束强光,通过瓶底照射到对面的光集束器上.如果光波产生变化说明瓶子已不能再使用.装瓶后,有些工厂使用精密仪器来检测瓶中的饮料容量是否准确.每个装瓶厂还需在实验室里抽检瓶装产品的样品,以保证质量达标.

(图示为人工检验)

(图示为瓶口检验机)

电子检瓶机(瓶装)

首先经NaOH冲洗瓶的内外三次,洗瓶液冲洗,高温消毒

然后瓶口检测机,专门检测瓶口是否有缺口

之后是瓶注入机/压盖机的工序(工作效率是300瓶/分)

(5)包装

饮料一旦装瓶并通过质检,就要开始包装以方便运输到各地.一般来说,包装的整个过程涉及到从最初的瓶装和拉罐设计,到标签的设计,再到纸箱和集装箱,甚至于塑料绳等各方面.由于消费者的需求和口味千差万别,包装也会根据饮料运送的地点而不尽相同

四、关于企业的思考

此次到可口可乐实习，在深入学习可乐的生产工艺的同时，也对企业的历史，文化及发展动向做了深入的了解，其中有几个问题值得我们深思，现概括如下：

（1）两难境地：创新与守陈    

让我们暂且搁置配方是否被解密的问题，可以预见的是，一旦可口可乐配方被揭密（这仅是个假设），可口可乐公司将面临着两难的境地：创立一个新配方，还是维持传统配方？永远的配方能维持永远的可口可乐吗？

在配方创新方面，可口可乐公司曾有过教训。80年代中期，可口可乐公司决定进行口味试验。结果显示，多数人喜欢较甜的口味，与百事可乐公司生产的饮料比较接近。1985年，可口可乐公司废除了老配方，并在大肆宣传的情况下推出一种新配方。但可口可乐公司最忠实的顾客对此却并不认同。

事隔仅仅三个月，可口可乐公司在消费者的愤怒反应中屈服，重新用上老配方，新配方则被放弃。美国《纽约时报》曾称可口可乐修改配方是美国商界一百年来最重大的失误之一。这一修改配方的事件对可口可乐公司来说，应该是记忆犹新，历历在目。但创新永远是一个公司发展的动力，如果永远守着传统配方，不进行创新，一旦配方被解密后，随之而来的可能是对该公司在饮料界霸主地位的多方位的冲击波。 关于这个问题，也是我们国内许多企业需要考虑的问题

五、实习总结及体会

这次参观使我深入了解了可口可乐的生产工艺，企业发展的历史脚步。这其中让我感触最深的是企业的生产线自动化程度和公司的发展历程。那么大的一个生产线，只需要不到十个人，这使我看到了一个极具专业化，自动化的生产过程，这与我知道的中国许多国有企业是完全不一样的，可口可乐产品在中国能成为碳酸饮料中的‘大哥’也不无道理。员工的素质也让人折服。在参观企业的文化长廊时，可口可乐从一个小作坊式的生产间发展到现在的世界十强企业，其公司的操作理念和宣传方式让人不禁佩服的五体投地。希望这些西方的管理经营方式能被中国的企业所广泛采用。初步了解自动化控制在生产中的应用，对自动化系统有点意识．在生产水平由自动化程度的高低决定，，自动控制系统涉及到生产工艺流程，电气控制系统，仪表系统等；生产中要求稳定性高，抗干扰性强，效率高，质量高等设备；控制技术如plc、dcs、计算机控制及信息通讯系统；现场总线控制系统是目前自动化技术中的一个热点，通过实习，让我明白书本中学的东西都可以用到以后工作中去，工作，马上就面临的大事，所以现在还有时间，努力去把没学懂的东西好好学学，为马上参加的工作减轻的负担吧。

 

第二篇：湖南中粮可口可乐实习报告

20##年暑期自主实习报告

——湖南中粮可口可乐公司销售模式初探

20##年5月，我开始了在湖南中粮可口可乐公司（以下简称湖南中可）的实习生涯，在这一个多月的时间里，我在湖南中可的客服部里负责客户满意度调查，冰箱维修情况回访，冰箱报修、产品换残等等的工作，期间收获良多。这是我第一次真正意义上的去深入一个企业，走进一线去了解一个公司的运作。

在公司我们可以看得到每一条生产线，而客服部的工作又使我可以深入接触到市场的最前端，这对于我去了解熟悉一个企业的运作和行业的现状提供了极大的便利，也是我如今可以写出这篇销售模式初探的原因。

本文结构分为三大块，第一部分是描述湖南中可内部运作及饮料的销售现状，第二部分是通过借鉴网络资料分析其目前销售模式的利弊，第三部分是提出针对其销售模式劣势方面的改进方案的设想和对于实习报告的综述和总结。

第一部分        湖南中粮可口可乐公司内部情况分析及销售方式介绍

（下页附湖南中粮可口可乐公司组织结构图）

由图中我们可以很明显看出湖南中可内部总经理对业务和职能部门进行垂直式领导，而各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利并对此承担全部责任。因此可以推断湖南中可内部实行的是直线职能制，这类组织结构在保证了总经理统一指挥的同时又可以最大化的发挥各个职能管理部门参谋、指导的作用，相互弥补不足，因此十分适合大中型规模的企业。根据湖南中粮可口可乐20##年预算人事架构图，其员工总数为1324人，基本可以推定其是一个中型企业，所以目前的组织结构由其企业规模和公司现状所共同决定的。

湖南中粮可口可乐公司位于长沙市星沙区，主要负责江西、湖南、贵州三省的可口可乐系列产品的灌装和销售业务。在此我们介绍一下可口可乐公司在中国的业务开展方式，众所周知，可口可乐公司在外国的业务是由当地公司负责但是饮料的原液生产都是在美国本土的，所以美国以外的所有厂商都是与可口可乐公司合作的“灌装厂”，负责将饮料原液以合适的比例混合成标准口味的可口可乐公司产品并将其销售出去，在中国，与可口可乐公司合作的大型灌装厂有三家，即嘉里集团、太古粮油和中粮可口可乐，几乎囊括了可口可乐公司在中国的所有业务。而近年来，由于可口可乐并购了嘉里饮料的大部分股权和中粮可口可乐业务的扩张，中可在事实上成为了可口可乐在华三家合作伙伴的领头羊，成为了其在华建厂的主力。而在南方各省，中粮可口可乐业务主要集中与江西、贵州、湖南三省，正如前文所提到的，由湖南中可整体负责。由此其在中粮可口可乐公司中的重要地位便可见一斑。

由组织结构图中我们可以看出，湖南中可的组织结构吸收外企的先进优势，呈现出扁平化的状态，而公司内部的布局也明显的体现了这一点。我所在的客服部和接触较多的人力资源部的布局几乎是一模一样的。部门经理、分部主管和普通员工一起在同一个大的办公室内工作，中间使用隔间隔开，管理人员与普通员工的不同仅仅是大隔间与小隔间的区别。这样方便了普通员工与分部主管、分部主管与部门经理之间的交流与共同，同时开放的办公环境也为相互监督提供了便利。

 

 

中粮可口可乐中国产品覆盖范围

中粮可口可乐中国产品覆盖范围

湖南中可的销售是由业务员负责的，具体到不同的经销商有不同的方案。例如有一些业务员是专门负责大客户的，而有一些是负责某片区域里的一系列终端零售商。业务员在客户那里拿到订单，再及时报给客服部下单，有客服部记录再转入中可的网络系统中，投入生产。除此以外，我在中可实习的一个多月时间里，发现了只有一家大客户是没有业务员的，直接由商家和客服联系下单，而客服部也有一位员工是专门负责该商家的业务，这个商家就是麦当劳，而在货源紧缺的时候，该员工还专门被嘱咐过，要最大限度保障麦当劳的货品供应，不允许出现缺货和断货的现象。

当然，业务员的职责不仅于此，每一个业务员还负责与商家建立持久的联系、帮助老板整理货架、及时将公司新的价格政策和促销活动等信息传递给终端，在湖南中可的整个销售系统中起着非常重要的作用。

第二部分  中可销售模式SWOT分析

中可的销售模式混合度非常高。既有终端直接联系总部的销售模式（直销），又有经销商（平台式），同时还供货给批发商的形式（网络式）。在不同的地理区域呈现出不同的特点。

可口可乐在国外，其著名的销售渠道模式是直销，即由超市、商场、各类零售店、酒店餐饮、娱乐场所等等终端直接联系生产厂家，下产品订单并维持日常联系，如图所示：

直销

网络销售

平台销售

然而面对中国这一复杂的、大片区域的市场，仅仅坚守这一种销售模式显然不能满足可口可乐。因此根据不同区域的特点，中可采取了不同的的销售模式。然而在适应中国市场复杂情况的同时，这些形态各异的销售模式同时给其带来了一定程度上的不足，下面我们用SWOT工具进行分析。（见下页SWOT分析图）

然而除了SWOT工具分析出的结果外，我于实习这一个月的时间里感觉到的中可最大的不足是来自于另一个方面：业务员。中可的业务在很大程度上依赖于业务员。在零售终端方面，中可内部没有与零售商直接联系的方式，所有的信息和价格政策都是通过业务员传达，这就给了业务员很大的操作空间，而在我做客户满意度调查时，也有很多客户反映在这个问题上希望公司能建立起和他们直接沟通的机制，可以使他们能够第一时间准确的得到公司的价格政策和近期活动，同时也可以对业务员的工作进行有效的监督。

过分依赖业务员的销售模式的弱点还不仅仅在于此。公司在零售商部分一切的销售活动都取决于业务员个人的表现。一旦业务员选择不当，例如选择到了没有责任心和品质差的业务员，当其离职，就会造成总部与终端网络的失联，重建这种联系将会耗费公司大量的成本，而这样的问题其实是完全可以避免的。

与此同时，总部与终端失联以后，终端出于满足市场需求的考虑，还是会想方设法进货，最普遍的做法就是从批发商那里进货，这样就又造成了销售渠道的混乱和价格的混乱，引起一些列的问题。以上所述的问题，在湖南中可所负责的三个省区（湖南、江西、贵州）中，表现最为明显的是江西省。在江西省，因为中可产品的定价要比同类略高，再加上终端价格混乱，使零售商做可口可乐的业务时利润少得可怜，所以放弃了可口的业务，货架上再也不会出现可口的产品，而相应的被百事所取代。在江西的一些区域甚至已经无法找到可口可乐公司的任何产品，这不得不说是中可的一种失败。

 

第三部分中可销售模式改进设想

由上面的分析我们可以看到，中可销售模式的问题主要在于对业务员的过度依赖，想要解决这个问题，就要解决业务员的问题。而在做市场满意度调查时，一些零售商业反应希望总公司可以和他们建立起除了业务员以外的联系，例如通过短信。除此以外考虑到现代通讯手段已经成熟，网络这一沟通方式已普遍在我们的生活中使用，所以我萌发了湖南中可可以通过互联网进行销售的设想。大体如下：

湖南中可和各级零售商、大型超市、商场、娱乐场所、酒店餐饮在网络建立起联系，可以开通企业QQ群或者在网页上建立专门的交流平台，在这样的平台上及时的发布企业的一些价格政策和促销手段，方便客户了解公司政策。目前客户在下单时，是通过联系业务员，将品类和数量报给业务员，由业务员通过手机登录一个下单系统的软件下单。我们建议，既然业务员可以学习这个软件，各级终端也可以学习这个软件。这样终端可以直接通过互联网向总厂订货，如果运行的好，可以预见的是业务员队伍的锐减，这样可以节省公司大量的人力成本，同时提升信息传递的速度，提高整个订单供货过程的效率和有效性。其实这种设想，目前在针对麦当劳业务方面已经实施，客服部专门有一位员工在负责麦当劳的业务。在推广初期，可以先由大型的终端，例如大型超市开始，在大型终端网络销售模式成熟后，有步骤的向中型甚至小型终端延伸，最后实现中可网络销售模式对传统销售模式的完全替代。

本文名为“初探”，其实是对很多问题提出一种最初的设想和建议，许多想法不尽完善，以上提出的网络销售模式也并非完美无缺，真正实现依旧面临许多实际上的困难，以下一一列出：

首先是网络销售模式会受到终端负责业务人员的文化条件限制，要组织大量和持续的培训来保证其可以正常运行订货系统。其次中可每天庞大的订货量和交流信息的数量对于该系统的信息承载能力、界面的人性化和用户友好型都提出了很高的要求。再次这样的订货方式使中可由传统的过分依赖人力转变为过分依赖网络，会造成两个问题：1.网络不发达的地区不易实施，限制了区域覆盖的全面性；2.灵活性较差。一旦网络出现问题则会造成十分严重的后果。

因此如果真的想要彻底解决目前中可销售渠道中所存在的问题，网络销售渠道还需在实践中不断检验不断完善，将困难一一克服，才能实现我们的初衷。

实习月余，我想收获最大的是我对于饮料行业有了一个整体的概念，不仅在全局上而且在细节上都对饮料的销售模式有了很深程度的了解，这为我在饮料甚至食品行业今后的发展会打下坚实的基础。同时有了在中可的一段实习经历，我想我拥有了一个较好的平台来助我实现更好的自己。

从20##年的4月份我在网络上看到中可的招聘通知，到五月的面试和投入工作，再到后来的暑期正式实习，我和中科有了一段不解之缘。离开时，最难忘怀和最舍不得的就是中可客服部的姐姐们，还记得那个周末闷热的办公室里互相打趣彼此劝解的欣慰，还记得那些语重心长的谆谆叮咛，还有主任静姐的一次次宽容和理解，以及端午节食堂好吃的粽子和下班搬回的两件饮料福利，这一切的一切都让我体会到了家的感觉，因为中可对待实习生与正式员工在福利上并无不同，所以总能让你体会到温暖和舒心。比较遗憾的是中间因为期末考试的原因，跟静姐清了半个月的假，刚好期间客服部集体出去农家乐了一次，所以错失了这个和大家增进交流，提升私谊的机会。但是庆幸的是，总体上我真正融入公司还是很快的，所以实习留下的大多是美好的回忆。这是我人生路上的第一次实习，我想我会永远铭记于心。