xx大学

题 目：系 别：专业班级：姓 名：学 号：指导教师： 毕业论文开题报告 xxxxx建筑企业全面预算管理的探讨 xxxxxx 二〇 xx 年 xx 月 xx 日

一、 研究的背景

我国建筑施工企业在近几年取得了到了突飞猛进的发展，在飞速发展的同时企业还面临着越来越大的竞争压力和挑战。面对越来越大的压力，企业必须加强内部控制管理，而作为内部控制主要手段之一的预算管理也越来越受到企业的重视和关注，作为建筑施工企业也是如此，而作为建筑设集团公司更是如此。那么建设集团企业应如何更好的做好预算管理呢，作为集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理有利于集团公司的有效整合，更能够加强企业的战略目标管理、内部控制。实现企业资源的优化配置、创造更高经济效益、提升企业管理水。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种行之有效的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关的法律法规也做了明确的要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。

二、研究意义

集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者，那么如何来满足所有相关者的利益呢。全面预算管理就是一种有效的手段。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司只有全面实施预算管理，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平。

二、论文的基本内容

在xxx建设集团公司学习、工作，这段期间发现其在全面预算管理方面存在的一些问题这样那样的问题。本文就xxx建设集团公司全面预算管理存在的一些

问题进行探讨，并提出一些有效的改革措施和手段。

1、

2、 xxx建设集团公司概况

（一）、xxx建设集团有限责任公司全面预算管理的实施现状。

（二）xxx实行全面预算管理存在的一些问题。 1、预算管理的概念模糊，观念滞后

2、预算管理导向不明确 引言

3、缺乏有效的控制制度

4与业绩评价、激励机制相脱节

3、 探讨xxx实行全面预算是否真的合适。

（一）、充分了解全面预算

1、全面预算内容

2、全面预算目的及作用

3、全面预算组成部分

4、全面预算的编制方法和流程

（二）、xxx实施全面预算的优点

（三）进一步完善xxx冶全面预算管理与控制的有效对策 1、树立以战略目标为导向的管理理念

2、实施有效的全面预算控制机制

3、完善预算的考核与奖惩机制

4、结论

三、研究方法

1、例证分析法

2、比较分析法

3、与实际相结合法

四、研究工作的步骤、进度

1、201x年1月13日确定论文题目，201x年1月20日提交开题报告；

2、201x年1月21日至2月22日收集资料；

3、201x年2月13日至3月10日完成初稿；

4、201x年3月11日至3月23日完成论文二稿；

5、201x年3月24日至4月10日完成论文终稿。

五、主要参考文献、资料

[1]中国注册会计师协会．财务成本管理．[M]，经济科学出版社，20xx年．

[2]于增彪、梁文涛．现代公司预算编制起点．[J]，《会计研究》，20xx年第8期．

[3]袁琳．论企业集团化与财务管理集中化．[J]，《会计之友》，20xx年第9期．

[4]李小神。探索财政预算改革思路(J).审计天地。2007（5）9-10

[5]刘笑萍。深化财政预算改革的几个问题（j）。财政经济2003（6）：22-23

[6]建筑工程概预算 武汉理工大学出版社; 陈英 (作者)

[7]战略导向全面预算管理问题探讨背景 作者：佚名

[8]高晨. 企业预算管理——以战略为导向[M]. 北京：中国财政经济出版社，2004.

[9]建筑工程概预算 作者：龙敬庭

[10]李晓光.建筑工程定额与预算.中国电力出版社，2000，1.

六、指导教师评语

签字：

年 月 日

 

第二篇：项目预算管理探析

项目预算管理探析

摘要：预算管理经过一个多世纪的发展，已经成为一种相对成熟的企业管理工具，预算管理的理念和方法已经在国内外众多企业得到了广泛运用，并取得了显著的成效，也是新形势下企业加强管理和谋求发展的有效管理工具。在推进预算管理的过程中各企业已经形成了初步的预算管理理念，建立了相应的预算管理制度及预算编制、执行、考评等系统的管理体系，但是同时也存在着一些缺陷，而且对于不同业务类型的企业也不适合采用同样的预算管理模式，这就需要根据各企业具体业务经营特点以及管理需要制定相应的预算管理体系。

关键词：预算管理; 项目预算管理; 项目管理

预算管理是将预算作为一种管理工具，对企业整体以及企业内部各单位、各部门的资源进行合理的分配、控制和考评，对于协调和控制企业的生产经营活动有很大帮助。它可以帮助企业实现长期和短期目标，通过将预算管理引入企业运行管理过程当中，使企业战略目标有了实现的载体。预算管理体系对加强企业成本费用控制、提高投入产出率、优化流程再造、完善企业管理机制等具有很重要的作用。全面预算管理在国内外企业长期应用的实践效果证明，全面预算管理是企业提升管理水平和盈利能力的重要工具。

传统预算在进行全面预算管理时由公司预算委员会或财务部门负责预算管理的整个过程，各部门或项目组较少参与，这样编制出的预算会脱离企业各部门、各项目的实际情况，导致各预算执行部门参与的积极性不高，就很难达到预期的目标。企业编制的传统预算以总预算为主，采用针对科目编制预算的管理方式，缺乏各责任部门预算、各项目的预算，这样会造成预算在执行时责任不明确，达不到预算管理的预期效果。

而对于以承揽各类相互独立的项目为主的建筑业等项目型企业来说，在多项目同时进行的发展趋势下，仅仅依靠传统的预算管理体制和组织结构很难与企业的经营管理特点相适应。加之企业各个部门以及项目组之间的沟通协作比较困难，相当多的资源和时间都消耗在了沟通协调上，企业的各项工作很难合理、高效的开展，这也直接影响到公司发展的步伐。如何有效加强各个项目的管理控制是一项非常重要和迫切的工作。

由于传统预算管理的这些不足，为适应以项目化管理为主的企业的经营管理特点和对预算管理的要求，顺利推行预算管理制度在此类企业的应用，在预算管理中引入先进的项目管理理念和方法很有必要。

项目化管理思想与公司全面预算管理的创新融合使企业财务管理人员和预算执行人员找到了可以沟通的共同语言，实现以业务为中心的预算管理模式，打通财务管理和业务执行的壁垒，各岗位均可以针对具体项目的内容和执行情况发表意见、监督检查、统计分析。项目预算可以方便对企业各个项目的管理和核算，有助于公司各项目费用开支的控制和预算收入总目标的实现，也使对于单项项目的评价、考核有更为科学的依据。

项目预算在编制时以项目为主，这样可以使责任明确到项目。项目预算的编制主体是企业各部门、各项目组，是公司全员参与的预算，编制出的预算符合个预算执行部门的实际。项目预算中年度预算管理的全过程是建立在每一个项目生命周期的管理之上，项目计划是预算编制的起点，项目执行就是预算管理控制的基础。真正使全面预算管理能够做到计划与预算的一体化，编制与管控的一体化，有效地解决了预算执行中责任不明确的问题，避免相互间的推诿，提高预算管理的效率和效果。

在项目型企业的预算管理中引入项目化管理的思想是一种新兴的公司全面预算管理思路。项目管理技术与预算管理的结合具有重要的现实意义，几乎涉及到公司预算管理的所有环节，可以解决项目型企业预算管理实施过程中的很多问题，尤其是公司预算控制方面的问题，提高项目型公司的综合管理效率。具体来说项目化预算管理对于以项目化管理为主的企业发展有如下意义：

首先，实行项目预算管理是解决YF工程技术公司战略目标和各个项目目标间冲突的有效手段。其次，实施项目预算管理可以有效降低企业的项目运营风险。第三，实行项目预算管理能够科学地配置企业所拥有的有限资源，克服因项目的零散性造成的公司资源浪费。

因此，将项目化的管理思想、管理方法应用于以项目化管理为主的企业的全面预算管当中，以企业的各项业务项目为中心，项目化的预算管理贯穿公司战略目标的设定到具体预算执行及监控的全过程。将公司的全面预算分解到具体的项目当中，能够将预算与公司战略相联系，使得公司预算与公司战略目标无缝衔接，实现企业价值的最大化。

但项目化的预算管理也加大了企业的预算编制工作量，因为项目化的全面预算方案所需处理的数据量更大，参与的人员更多。因此借助现代信息化管理手段，公司统一使用针对公司业务特点设计的项目化预算管理系统，可以保证预算数据以及各部门、各项目组的及时、有效沟通，提高预算执行的效果。

对于项目型企业而言，项目化的预算管理模式具有很好的应用前景，本文进行尝试性的研究，希望能够对公司的预算管理有一定的参考价值。同时也希望有更多的学者关注和研究项目化预算管理模式的理论研究以及项目化预算的实践进程。

>参考文献：

[1] 邓永慧.谈施工阶段项目预算管理[J].新疆有色金属，2010，(5)：51-53.

[2] 王巧燕.加强农业科研项目资金预算管理的几点做法[J].商业会计， 2010，

(11)：76-60.

[3] 刘慧丽.经济效益的提升与项目预算管理[J].财经界，2010，(2)：89-90.

[4] 武艳.以风险控制为导向的工程项目预算管理系统[J].科技与生活，2010，(1)：69-71.

[5] 叶伟.浅谈工程项目的财务预算控制[J].现代经济信息，2012，(8)：106-120.

[6] 刘娟.基于项目管理的全面预算管理新思路[J].行政事业资产与财2013，(6)：139-140.

[7] 王斌，潘爱香.预算编制、预算宽余与预算文化：基于战略管理工具视角[J].财政研究，2009，(2)：78-80.

[8] 司亚清."全面项目化管理"与"全面预算管理"创新融合[N].财会信报，2011-07-11.

系统通过创建和完善设备台账及资产数据，在设备主数据中添加对应的资产卡片字段来实现设备和资产一一对应关系，从而实现设备资产账、卡、物的一致。这种方式不但能够实时正确的反映设备运行状态，而且对于设备在运行维护过程中造成的资产价值变化也能够及时、准确的反映到资产的台账中，避免造成设备资产价值的虚增或虚减。

5.2.2 租赁调拨

租赁调拨是设备异动状态之一，这种异动会导致该设备的设备状态、安装位置以及资产使用权的变动。为了更好的跟踪管理设备异动，系统针对矿井设备的实际情况设计了相关的调拨和审批流程。在系统中，不但设计了"调出"这种设备状态，还根据实际情况设立了对应的调拨功能位置，并在调拨过程中对设备的租赁变动进行跟踪，以此来实现设备租赁调拨与资产价值变更的同步处理。通过设备功能位置上的安装和拆卸历史，实现对设备变动历史的跟踪。

5.2.3 维修

为了提高矿井的技术管理水平，提高设备"在用"状态的可用率，跟踪设备资产维护成本轨迹，引用了"工单"这个概念。并通过工单来实现与财务管理、物资管理等模块的紧密集成，确保设备资产全寿命管理周期中的数据质量，实现设备资产检修过程的精细化管理，提高了检修工作的计划性，物资需求的准确性以及检修费用的可控性。

系统中的工单管理，详细地记录了每张工单发生的物资消耗以及外委服务，并根据修理修缮市场、加工维修市场、技术信息市场、物业服务市场、内部资金市场、通用标准件超市、非标准件超市、工器具租赁超市运行规则结算到对应的成本中心。

5.3 设备寿命周期后期：报废(停用、报废)

为了准确的反映设备的实际状态，在系统中还设立了停用、待报废、报废等状态。这些状态将触发预定义的闲置、报废设备管理平台工作流程，启动资产报废的账务处理，对应资产编码，实现资产账物的全过程管理。设备到了寿命周期后期，需要报废时，先在设备维护功能中将设备置于"待报废"状态，系统中无论在用设备还是停用设备准备报废时都需要一个审批流程，这个流程需要经历一定的时间，在这段时间内的设备状态是一种过渡状态，无论将它归属于哪个明确的状态都不合适，因此系统将这个过渡状态定义为"待报废"。

六、结论

设备全寿命周期管理是一个闭环管理，因为设备的报废不仅仅是设备寿命的结束，在设备报废后还要根据系统中的相关参数对设备整体使用经济性、可靠性以及管理成本做出科学的分析，分析数据可辅助设备采购决策，通过这些参数还可以提高设备在"在用"状态时的科学管理，发挥设备的最大潜能，从而实现闭环管理。

系统通过各模块的紧耦合关系，对矿井设备资产的日常运行、维修实现了有效的成本管理，可见实施内部市场化的煤矿机电设备全寿命周期管理是实现成本节约的一项重要举措，对企业再发展有着重要意义。

>参考文献：

[1]李葆文.与工厂经理谈谈设备管理[M].机械工业出版社，2012.

[2]宋辉.京津冀晋蒙鲁电机工程学会第十九届学术交流会优秀论文集[J].基于ERP系统的设备资产全寿命周期管理，2009(08)：89.

[3]韦裕明.市场机制和竞争方略[M].北京出版社，1994.

[4]陈高生.企业内部市场化[M].经济管理出版社，2008.

[5]曲修术，赵斌，彭国.全面预算内部市场化管理[D].中国矿业大学，2012.